在激烈的市场竞争中，现代商战也表现出花样百出、手段翻新的趋势。以一些西方国家市场竞争为例，在那里，有追求浪漫色彩的海底旅社，有别具一格的海底酒家，有多姿多彩的海底游乐场，还有独一无二的矮人餐馆（服务员身高最高1.3米，最矮0.67米）。这些旅社、酒家、餐馆和游乐场的竞争能力，就连一些大商号、名酒家也望尘莫及，甚至甘拜下风。
从这些及其他许许多多超常策略的事例可以看出，超常策略具有以下一些特征：
1.自主性、独特性
这是创造性思维的特征，也是超常策略的首要特征。超常策略是决策主体独立思考、求异、求新、不盲从轻信的结果，只有从新的角度、用新的方法，才能突破老框框，找到新的设想和方案。
长虹集团在洋彩电步步紧逼、国内彩电生产总量超过市场需求量近两倍、国外品牌的价格接近国产彩电价格的情况下，决定大幅度降价，在彩电市场上引起一场波澜。其他的企业怎么办？除少数几家企业也大幅度降价外，多数国内彩电企业没有盲目模仿，而是及时推出了包括增加技术含量、实施新的质量保证和售后服务措施等一整套的品牌战略。
我国社会上过去常常出现“一哄而上”的现象。从今年上半年彩电市场的激烈竞争来看，则是大不相同了。
一般的广告都把自己的产品说得十全十美，甚至言过其实，因而引起消费者不屑一顾。有的广告恰如其份地说出自己产品的不足，以诚取信，反而能赢得消费者。
2.反常规性、跳跃性
这是超常策略的基本特征，否则就不成其为超常策略了。超常策略不是按旧的思想体系进行逻辑推理获得的，因此它不是思想连续性的产物，而是思维的间断、飞跃和质变。
一家1958年大跃进时期建起的钢铁企业--邯郸钢铁总厂，在1990年遇到全国类似的困难。由于宏观调控压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，而原材料则大幅度涨价，产品成本猛升。这样，当年邯钢的经济效益大面积滑坡，28个产品有26个亏损。怎么办？是消极地“等”、“靠”、“要”,还是积极地想办法？邯钢选择了后者。他们想出了适应市场经济的办法，改革的办法，即别出心裁地将过去的“正算法”改为“倒推法”,使企业内部换算的价格与市场的实际价格接轨，使厂长和每一个职工都直接感受到市场压力，共担市场风险。这一招果然见效，1991年推行这套经营机制和管理办法，当年实现利润5000多万，1992年为1.49亿元，1993年为4.5亿元，1994年为7.8亿元，1995年为7亿元，5年共实现利润21.5亿元。资产负债率从62.5%下降到38.6%.
邯钢的这个改革方案具有反常规性、跳跃性的特征。他们将正算法改为成本倒推法，可用下面的公式表示：
正算法产品成本
（原材料、
能源消耗，
人力……）
（目标成本）+=目标利润+=国家各
项税费=+产品
市场
价格倒推法
过去的正算法从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转。现在倒过来，从产品的市场价格减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算，使目标成本等项指标真实地反映市场需求变化。
粗看起来，这种算法只是方法上的改变，为什么会产生这样大的功效呢？关键之一是观念变了，出发点变了。从市场出发，模拟市场核算，不再有“内部计划价格”.赔钱的产品不生产，实行成本否决。邯钢以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本、目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。关键之二是充分调动了每一位职工的积极性，通过这个办法把全心全意依靠工人阶级落到了实处。邯钢2.8万名职工人人身上有指标，多到生产一吨钢铁担负上千元，少到公函信封几分几角钱，人人当家理财，共担市场风险。由此可见，邯钢的这个管理经验很好地体现了超常策略的反常规性、跳跃性。邯钢的经验是全面的，现在举国都在学邯钢，这里只是就它的一项管理方法的改革来说的。
3.机动性、灵活性
机动灵活是超常策略具有的重要特征。它根据不断变化的情况，充分发挥人们的机智、创造性，争取处于主动的地位。毛泽东在《论持久战》中对主动性、灵活性，有过非常精辟的论述。他指出：“这里说的主动性，说的是军队行动的自由权，是用以区别于被迫处于不自由状态的。”“灵活性就是具体地实现主动性于作战中的东西，就是灵活地使用兵力。灵活地使用兵力这件事，是战争指挥的中心任务，也是最不容易做好的。”“做这件事需要极大的主观能力，需要克服战争特性中的纷乱、黑暗和不确实性，而从其中找出条理、光明和确实性来，才能实现指挥上的灵活性。”
超常策略的机动灵活性来源于思维的灵活多变、善于及时地转换、变通思路。一方面具有立体思维的能力，从多方位、多角度、多侧面去思考问题；另一方面能及时放弃旧的思路，转向新的思路，放弃无效的方法而采取新的方法。只有多方探索，反复试验，才能增加成功的把握，切忌“在一棵树上吊死”.
（二）超常策略的内部机理
从前面的分析，我们可以把超常策略理解为决策主体在激烈竞争中面对多因素、多目标、多种可能方案所作出的超越常规的最佳选择。
它是一种决策，但不是普通的常规的决策。
它具有创造性，但这种创造性的层次更高，更难。
它要求决策主体具有远见卓识、敏锐的洞察力，既有很强的全局观念、事业心、责任心，又有良好的知识结构。
那么，这种超常策略的内部机理是什么呢？
所谓机理，通常指事物的内在工作方式，事物结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的性质和相互关系。超常策略的内部机理则要求我们探讨它得以形成和发挥作用的根据。下面我们以著名的贝恩策略顾问公司为一家航空公司（暂名长空公司）扭亏为盈所做的成功决策为例，具体地探讨一下超常策略的内部机理。
贝恩策略顾问公司是一家世界领先的管理顾问公司，在全世界设有25个分公司。他们的特点是，不给客户提供一套冗长的报告和一些空洞的建议，而是在大量调查研究及贝恩专业分析方法的基础上，为客户制定出一整套的策略方案，并与客户一起实施这个方案，最终帮助客户改善盈利能力，提高在市场竞争中的地位。下面是他们为长空公司扭亏为盈所做的顾问案例。
美国的长空航空公司一直采取快速增长、兼并、联营的策略，使得该公司快速发展覆盖全国，但只拥有有限的地区优势和航空基地。公司销售总额从1993年开始下降，1994年全年亏损1100万美元，公司两度面临破产，股票下跌。新任执行经理上任后，找贝恩公司帮忙。贝恩公司派出大约30位专业顾问人员，和长空公司管理人员密切合作，经过20个月的调查研究分析，为长空公司制定了新的策略。新方案实施后，长空公司的盈利状况得到显著改善，股票价格也开始回升。1995年收入增加1.68亿美元，成本降低了1.94亿美元，减去其他应付费用，实现了税前利润3.5亿美元，取得了显著的经济效益。
那么，贝恩公司的这个新策略是怎么形成的呢？为什么它能在实践中迅速见效呢？
（1）系统调查研究基础之上的科学分析，是超常策略的可靠根据。
超常策略不是天上掉下来的，它植根于对客观实际的全面、透彻的了解。不仅是现象的罗列，而且是对事物内在本质及其发展趋势的把握。充分的信息是科学决策的基础。对超常策略来说，甚至有些一般不引起人们注意的信息，决策者也须十分重视。贝恩公司提出的每一条新策略都建立在缜密的调查研究基础上。为了回答“营运一架客机，最有效的成本是多少？”他们收集了所有有关营运成本方面的各种数据资料。为了评价长空公司的市场吸引力，贝恩建立了一个经济模型来进行量化研究。正是在这个基础之上，贝恩公司才可能对所需解决的问题作出科学、严密、全面的分析，才可能提出下面的突破性策略：
表4-2长空公司的传统思路贝恩公司制定的新策略关于
班机优
化组合购买新飞机作为公司形象
的象征重新制定班机组合计
划，1997年老飞机所占比
重由原来的17%→60%关于公
司规模必须不断扩大规模，才能
获取利润缩小了没有竞争力的市
场，确定了缩小规模的合
理程度
关于
飞机租
赁费用维持长期的租赁合同，
降低风险并取得经济利益寻找市场上更有吸引力
的租金，降低飞机租赁费用
这些新策略的制定，是经过周密的计算和严格的论证的，因而是可行的，有说服力的。
孙子说：“知己知彼，百战不殆”,这是千真万确的真理。没有系统的深入的调查研究，不要说超常策略，就是一般的正确的决策也是不可能的。
（2）超常策略是人的左脑和右脑、逻辑思维和非逻辑思维、智力因素和非智力因素密切合作的产物。
①脑科学的研究表明，人之所以具有创造力，其生理基础是人具有发达的大脑，特别是人脑所具有的高度复杂的结构和大脑皮层。现在，科学家运用放射性示踪原子（一种同位素），可以确定大脑区域血流量多少。当遇到新问题，人进行紧张思考时，放射性示踪原子密集的区域，就是创造性解决新问题的脑区。在大脑工作状态的照片上清楚地表明，创造性思维主要是由右半脑来承担的。利用正中子层析摄影手段也发现，人们辨别音符时用左脑，而在记住乐曲时多用右脑。
因此，充分调动、挖掘两个半脑的潜力，将使大脑的总能力和效率成倍地提高，为创造性思维提供更好的生理基础。
②从思维科学、创造心理学的角度看，超常策略是多路思维协同作用的结果。
著名科学家钱学森在我国的一次思维科学讨论会上提出了多路思维理论。这个理论认为，人不光是一个自我，而是好几个，有的是自己意识到的，有的是自己还没有意识到的，而它们也在那里工作，形成多路思维。它们在解决问题的过程中同时工作，多中有一，乱中有序，分中有合，合中有分，互相渗透，互相反馈，互相转化，互相校正，在一定条件下潜意识和显意识沟通，一下子得到了解决问题的方案，这就是所谓的灵感。
③超常策略的形成是智力因素和非智力因素的统一。
决策者的精神素质与决策水平有直接关系。决策者各方面的素质如何，是影响决策效果的关键。对超常策略的决策者的素质，有着更高的要求。
在知识结构方面，不仅要有专业技术知识、管理知识，而且要有科学世界观方法论的知识。在即将进入21世纪的今天，哲理性知识和人文科学的作用不是小事，而是越来越重要，因为没有它就无法把握复杂多变的世界。另外还必须十分重视横断学科或综合学科的知识，这对提高决策者的创新能力和适应能力，增加思维的触角，显得尤为重要。
良好的性格特征对于创造、决策极其重要，首先是要有强烈的进取心，充分的自信心和自强不息的精神。日本松下电器公司的开创者松下幸之助总结他60年经验中的亲身体会，认为经营企业“最根本的还是正确的经营观念”.他说：“经营观念必须确实而坚定地奠基在人生观、社会观和世界观的完整思想体系上。正确的人生观、社会观和世界观，必须适合社会法理和自然法则。”由于松下幸之助的经营观念符合社会经济发展规律，因而战略决策总是高人一筹，创造了快速发展的奇迹，营业额从第二次世界大战后至今增长了4000多倍，成为世界第九大公司，其工厂分布在130多个国家和地区。他说：“如果我只抱着电器能赚钱而试试看的心理，来组成公司，我想是绝不会有今天的。”
（3）个人和群体相结合的决策体制是超常策略的组织基础。
人是决策的主体。一切决策的理论、方法、手段，都要通过人来掌握并发挥作用。个人，特别是杰出的军事家、政治家、企业家、战略家在决策过程中有着巨大的作用。随着人们实践水平的提高和科学技术的发展，人类的决策方式从个人决策（家长式决策）发展到参谋系统（谋士、军师、参谋等）协助决策，现在已经分化出专门的信息系统和决断系统（智囊团、思想库、咨询公司等）。随着社会活动的社会化、复杂化，光靠个人或少数人已不能适应现代决策的要求了。长空公司新上任的执行经理求助于贝恩公司是及时的必要的。另一方面，贝恩公司也不是单枪匹马孤立地去做，它能够与客户公司各层次管理人员紧密合作，这是贝恩公司取得成功的一条重要原因。贝恩公司的良好声誉之一就是：能够和客户不同层次的管理人员紧密合作分析研究问题，制订并实施新的方案，使问题从不同方面、不同层次得到有效解决。
二、超常策略谋划
（一）互斥方案的整体设计
企业进行谋划的主要任务之一便是选择、确定谋略方案。在总体规划中拟定各种备选方案，为企业有效地进行经营决策是实现企业目标的必要环节。
国外有句名言：“如果看起来似乎只有一条路可走，那么这条路就可能是错的。”中国也有句古话叫做“算无遗策”.在商战中，在企业的谋略与对策中，就是要进行多方案的备选，多手准备，有备无患。这不但是谋划的本质要求，也符合人们认识世界的客观规律。因为客观世界是极其复杂的，解决客观事物的方法也是多种多样的。
在企业的运作与谋划中，可供选择的方案不可能是单一的，而应该同时有若干个方案可以供比较、选择。各种可供选择的方案，可能是大致相同而又有所不同的，也可能是基本上不相同、甚至完全不相同的。也就是说，谋略方案之间有的是互相排斥的，有的是互相补充、互相融洽的关系。如果只有一种方案、一种策略，那就不存在谋划问题。因为在这种情况下，根本就没有回旋的余地。经验证明，如果不从实际出发，提出几种可供比较的方案，而只是习惯于有关人员提出一种综合性的行动方案，那就很容易使谋划者成为某一方面的“俘虏”,不能真正发挥谋略者的运作功能。只有一个方案，没有比较，没有鉴别，失败的可能性必然比较大。如果遵照唯一的方案去做，虽然有时也能得出好的结果来，但这绝不是科学的谋略方法，只能陷入“霍布森选择”的困境--撞撞运气而已。
1631年，英国剑桥有一个商人叫霍布森，他在贩马时，常把马放出来供顾客挑选，但是有一个附加条件：只许挑选离门口最近的马。这是一个历史故事，故事中霍布森所附的条件实际上就是不让挑选。后来，人们就讽刺这种无选择余地的“选择”为“霍布森选择”.
