吉尔·希尔先生经过61年对个人还是团体完成某项任务绩效更高的研究发现：①团体与一般的个人相比，完成任务的数量和质量要更好些；②优秀的个人可以超过团体的绩效，尤其是当任务复杂、而团体是由相对低能的个人组成时，更是如此。表7-3是吉尔·希尔先生研究的部分结论，显示了不同任务性质情况下个人与团体绩效的对比。
根据表4-1的结论，忙碌的经理人员可以相机地对决策过程的某些方面进行分权，以保证自己有充足的时间和精力处理最需要处理的问题。
表4-1个人还是团体执行任务：权变观点
任务性质研究结论问题解决任务个人解决问题更快，但团体解决问题可以产生更好的结果。复杂任务通过把个人单独工作的成果集中起来，能获得最佳的结果。头脑风暴型任务
（Brainstorming Task）同复杂任务一样学习任务团体总是比个人更有绩效概念掌握/创造性
任务当在一般能力团体成员中加入高能力的团体成员时，能提高团体的贡献能力。
资料来源：吉尔·希尔：“团体还是个人完成任务：N+1个头脑优于1个头脑吗？”载《心理学通讯》1982年5月。
（二）做有效的决策
决策是管理者的一项重要任务，它所占用的时间虽不占管理者时间的多数，但其重要性却超过了其它一切工作。每个管理者，尤其是处在领导岗位上的管理者都做决策，然而，他们做的决策，有的是有效的决策，有的是效益不大甚至是无效的决策。做有效的决策，以下几点是必须强调的：
1.不做太多的决策
管理者日常碰到许多问题需要他解决，例如工厂里库存的原材料不多了，要不要进货；近日的产品质量不稳定，要不要增加抽检的数量；施工场地电力不足，要不要采取措施节约生活用电，等等。工厂中的生产管理和工程单位的施工管理，所处理的此类问题极多，每月何止千百件。解决这类问题，如果从广义来说，也可以叫做决策，因为所谓决策，就是对某件事情做出决定，但严格说来，不能称为“决策”,只能说是一种“处置”.管理中的大量问题，多属于此类性质。
真正意义上的决策是对事关全局性的问题所做出的决定，或者是对大量出现的“例常性”工作建立一种处理规则、原则，以便以后再处理此类事情时，下属人员按例常的规则、原则行事，而不需要做决策。高明的管理者，善于在这种例常的事情刚发生一两起的时候，就认识到它的根源，认识到它的“例常性”,从而较早作出有关决策，除掉再出现此类问题的根源，或者作出处理此类问题的规则、原则，而不在一一处理问题上花费更多的时间。不高明的管理者，往往很难看透这一层，他们可能每周、每月都碰到类似的问题，然而“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”待他觉悟到需要做出根本性决策时，可能已经付出了很大代价，或者情况已经发生了根本变化，不必要做决策了。
无论是对全局性问题的决策，还是对例常问题处理规则（也带有全局性）的决策，都能管用一个较长的时期和管住较多的事情。所以，实际上没有做太多决策的必要。有时候，不做决策可能正是最好的决策，“无为而治”就是这个道理。如果一个管理者天天要做决策，时时要做决策，说明他所做的决策大都是无效的，不然，为什么天天决策呢？正如西方谚语说的：“法律愈多的国家，就是没有好律师（或者说好法律--引者注）的国家”,在那样的国家里，每一个案件都是独特的案件，而不是一般法理下的案件，说极端一点，一个法律只能管一个案件。
费尔的四大决策：20世纪初，美国企业家费尔先生（Tneodove vail）任贝尔电话公司总裁，创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。他在任职近20年时间内，只做了四项重大决策，这四项决策都很有效，对贝尔公司的发展起了很大作用。第一项决策，费尔看清了一个电话公司要想保持民营形态和自主经营，必须有突出而与与众不同的局面，决定贝尔公司必须预测社会大众的服务需求和满足服务需求，提出了“本公司以服务为目的”的口号，并制定了衡量经理人员服务程度的尺度（非用以衡量盈利的绩效），从而使公司在提供最佳服务中获得适当收益；第二项决策，为避免公司被政府收购，实行所谓“公众管制”,把促成“公众管制”的有效作为贝尔公司的目标，交付各地区子公司的总经理，责成各子公司设法恢复各管制机构的活力，倡导管制及平等观念，以期能有公平合理的“公众管制”,一面确保公众利益，而同时又能使公司顺利经营；第三项决策是建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一；第四项决策，开创了一个大众资金市场，发行一种普通股票，面向社会大众，提供有保证的股息，能增值，而又免于通货膨胀威胁，恰合公众意愿，这项决策使贝尔在数十年中一直有充裕的资金来源。
2.做有明确观念的创造性决策
有效的决策，一般不是头痛医头、脚痛医脚或只解决当前需要的“对症下药”的决策。而是决策者站在更高的角度，透彻地分析问题的实质，抓住问题的根本，从解决困难、开拓新局面的需要出发，形成一个基本思想和观念，真正弄明白该决定的是什么。然后，在观念性认识的基础上，决定实现基本思想的目标和原则，进而再演化为“工作”,成为可操作的、易于推行的决策内容。如果决策不能推行，则不成其为决策，至多只是一种良好的愿望。
这样的决策，既有创造性，又有操作性，因而是有效的决策。上面列举的费尔的四项决策，均属于此。例如他做第一项决策时，首先分析了贝尔公司的生存条件，当时欧洲各国的公营电话公司，都经营得很稳健，如果贝尔公司也认为“平安就是福”,就能不被政府收归国营，那是靠不住的，迟早难免被政府接收。他认为仅采取防守政策必将自取失败，也将麻醉管理人员的创造力。于是，他产生一个重要观念：贝尔公司虽是民营的，但应该比任何政府机构都更加照顾社会大众的利益，而且更为积极。正是在这观念指引下，做出了“贝尔公司以服务为目的”的决策，并将它演化为可推行的衡量经理服务绩效的尺度。这一决策，与当时的传统观念大相径庭，因为谁都认为企业的目的在于盈利，他被人指责为神经不正常。但是，后来的事实证明了这一决策的远见和创造性，若干年后美国即兴起了将电话收归国营的警报，而贝尔电话公司稳坐民营公司的宝座。
“借船出海”:位于贺兰山山沟的宁夏军区宁华新型燃料厂，曾一度陷入资金不足、技术力量缺乏、生产落后、销路不畅的困境。一位新厂长上任后，经过充分调查研究，广泛听取群众意见，产生了“借才生财”的经营思想，将其变成工厂的决策，从清华大学、北京工业大学等院校请来了专家搞配方和设计。很快，新型烧烤炭问世了，它无毒、无灰、无烟、无味，适用于烤肉、做饭、取暖等。在国内迅速打开了销路。这时，厂长获得一个信息：美国是世界上最大的烧烤消费国家，家庭烧烤占87%,全国烧烤消费每年达5亿美元。于是，厂领导又产生了将产品打入美国市场的思想。但靠自身的力量很难做到。他们想，如果能借到“大船”,不是就能出海渡洋了吗？于是，逐步形成了“借船”出海的决策思想。厂长三次进京去敲中国燃料总公司、中亚能源发展有限公司的大门，请求“借船”.开始，两大公司对山沟厂的产品不那么相信，但经介绍和当场测试，相信了，达成了“借船”协议。产品一进入美国市场，立即受到了顾客青睐，被各大市场放在高档货架，美国一些公司又上门来订货，年销往美国产品6000多吨。
3.确切弄清决策的最低目标，不做无“边界条件”的决策
管理者在做决策时，要反复推敲、思考决策的目的是什么？这项决策最低限度要达到什么目标？如果达不到这个最低目标，这项决策就失去了意义。用科学的术语来说，这个最低目标就是“边界条件”.一项有效的决策，必须符合边界条件，必须达到最低目标。没有边界条件的决策。宁可不做。边界条件往往不容易寻找，只有把决策的问题和目的真正思考清楚了，才能把边界条件找出来，对边界条件说明得越清楚，决策越能解决问题，越能有效。如果边界条件不明确，看起来这项决策可能很宏伟，很了不起，实际上是一项无效的决策。有了明确的边界条件，在决策执行过程中，如果情况发生变化，最低目标将不能达到，管理者尚能及时修正决策，或以新的决策取代不合时的决策。如果根本没有边界条件或含糊不清，那就往往难于补救。边界条件可能是一个，也可能是数个，这要根据决策目的和决策对象的具体情况而定。当边界条件不是一个时，各项边界条件无疑是相互制约的，但必须有相容性，不能相互冲突。如果一项决策必须同时符合两项或更多的相互冲突的边界条件，那么该项决策根本不是决策，只能是寄希望于出现奇迹的异想天开。
一项决策，往往存在着“能不能为人接受”的问题，为了使人们（包括决策者）能接受，折衷、妥协、让步是常有的事，但妥协必须有个限度，这个限度就是“边界条件”.所以，必须首先搞清楚“正当”的符合边界条件的决策是什么，然后再考虑“正当的折衷”是什么。所谓“正当的折衷”,即不越出边界条件的折衷、妥协、让步。比如，两个饿汉争夺面包，“半片面包总比没有面包好”,这是正当的折衷，因为半片面包也是面包，仍能充饥，符合边界条件。假若两位妇人争夺婴儿，提出“半个婴儿总比没有婴儿好”的折衷，这就是不正当的折衷，因为半个婴儿实质上是半个死尸，完全达不到争夺婴儿的目的，完全越出了边界条件。从这里也可以看出明确边界条件之重要，有明确的边界条件，才谈得上决策能为人接受的灵活性。
某科研单位两年前在市中心的繁华地区，租用临街铺面房开设了一个不以盈利为目的的社会公益服务性心理咨询服务中心，颇受群众欢迎，许多有心理障碍的男女前往咨询，有的家长带着未成年的孩子与咨询人员侃侃而谈，他们花不多的咨询费使自己的心理健康得到改善，或对自己的心理状态有了正确的认识，许多报刊对这一新生事物做了报道。可是，好景不长，不久前这家心理咨询中心从市中心搬到了城区一个楼房的地下室继续开展业务，市中心的铺面房已由一个体商店租用了。
这家心理咨询机构为什么搬出市中心呢？原来是由于资金困难，付不起市中心地区的高额房租。主办这个咨询机构的单位在原先决策时，根据以不盈利而进行社会服务这个目的，必定明确了一个或两个边界条件：一是能盈利则盈利，不能盈利则必须不亏，不能赔钱搞服务；二是必须对人民的心理健康有益（无论益大益小）。这两项也就是当初做出设立心理咨询服务中心决策的最低目标；在决策执行过程中，第二项最低目标达到了，而第一项最低目标未达到或将要超出边界条件，即咨询服务在经济上入不敷出。在我国目前情况下，大幅度提高咨询服务费，顾客在心理上、经济上都承受不了，因而又不能以提高咨询费的办法来符合第二项边界条件。于是，只有做出搬家的补充决策，以降低房租支出的办法实现第一个最低目标。当然，这样做，第二个目标会受点影响，由于位置偏僻，前往咨询的人可能有所减少，但仍能保证对人民有益这个最低要求。
4.在不同意见的争论中决策
人们在称赞某项决策时，往往以“意见完全一致”,“异口同声”等言语来表达决策正确。其实，众口一词的决策未必是有效的决策。众口一词有两种情况，一种是先经过不同意见的争论，然后达成共识，即在“议论纷纷”的基础上达到了“众口一词”,那么，这样的决策多数是好的、有效的决策；另一种情况是压根就没有不同意见，没有人从反面提出问题，在“鸦雀无声”的基础上形成“众口一词”,这样的决策多半不成功。大凡有效的决策，都是在不同意见的争辩中做出的，有了反面意见，才能使决策人不致成为某一组织或某一有权人的代言人和俘虏。而且反面意见本身正是决策所需的“另一方案”,这样才能从多种方案中选择。反面意见还能激发想象力，加深认识，把问题越辩越明，把决策方案搞得更全面和完善，避免片面性。
在做某项决策时，如果决策人听不到相反的意见，大家提不出什么问题，这说明大家对这个问题尚未深入了解，对这项决策缺乏真正的认识。这正像学习不好的学生从来提不出问题，而真正钻进去学懂了的学生，才能接二连三地向教师提出各种疑问。在决策中，当出现“鸦雀无声”都点头表示同意的局面时，如果不是紧急情况，决策人最好把这个问题先放一放，叫大家再思考思考，下次再议，不要匆忙决策。
1947年3月19日，中共中央在胡宗南军队的进攻下主动撤出延安后，党中央继续留在陕北还是撤离陕北，对这个重大问题的决策，在中央书记处五位书记之间展开了激烈争论，毛泽东同志等人竭力主张留在陕北，另外两人主张东渡黄河，两种意见相持不下，两种意见是两种决策方案，各自至少有一个最低决策目标（边界条件），前者是留在陕北能鼓舞全国人民胜利信心，后者是能保证党中央的安全。经过争论，做出了“正当折衷”的决策：毛泽东、周恩来、任弼时三位书记继续留在陕甘宁边区领导全国的解放战争（即党中央仍放在陕北）；另两位书记刘少奇、朱德和其他一部分中央委员组成以刘少奇为首的中共中央工作委员会，进入晋察冀解放区，到河北省平山县西柏坡村进行中央委托的工作。这项决策吸取两种决策方案的优点，能达到两种决策方案的最低目标。真可谓英明决策，堪称成功决策和有效决策的范例。
（第二节超常策略：善出奇者胜
一、超常策略概述
（一）超常策略的特征
什么是超常策略呢？简单来说，就是打破常规、独辟蹊径的精彩方案。它作为科学决策的杰作，显示了决策主体在处理自身与外部世界关系中的高度主动性、创造性和优越性。
1929年，西方世界爆发了资本主义发展史上最严重的经济危机，生产过剩，物价暴跌，海运业也日趋萧条。世界船王奥纳西斯决定要把他的资金全部押在收购货船上。当时谁都认为他这样作是丧失理智，他却毫不动摇。这时他得知加拿大国营铁路公司有6艘货船愿以廉价出售，他匆匆赶到加拿大买下了这6艘船。1939年第二次世界大战爆发，欧洲战场、亚洲战场大量需要美国的物资，这给那些拥有能沟通大西洋、太平洋运输通道的船主们带来了发财的机会。奥纳西斯的6艘大货船也变成了浮动的“金矿山”.
