事业部制是当时任美国通用汽车公司副总经理斯隆于1924年根据”政策制定与行政管理分离“原则首次设计的。二次世界大战后，世界各国大型公司普遍采用事业部制组织形式。据统计，1969年，美国的500家大公司中有76%以不同方式采用了事业部制，1975年，日本电机工业的62.5%和化学工业的52.7%,都实行了事业部制。
3.开放--理性体系阶段。由于以电子计算机为代表的信息技术迅速发展和企业环境的多变性与不确定性的加剧，适应环境成为企业管理的核心议题，企业管理的重点转移到规划目标、组织适应等方面来。这一时期出现了矩阵组织结构和多维结构（在矩阵结构基础上同时考虑地区和时间因素而建立起的一种立体组织形式）。
4.企业管理组织发展创新（开放--社会体系阶段）。企业管理组织除了考虑自身的目标外又加上了社会和政治目标。这一时期，比较典型的组织有：第一，超事业部制，亦称执行事业部制。是指在分权的事业部制基础上，加在最高领导部门和各事业部之间的一级管理机构，成立超事业部的目的，是使事业部集约化，以便更好地协调各事业部的活动。第二，战略经营单位（SBV）。它是70年代发展起来的，其地位同集团或事业部（也有小于事业部的）一种战略组织，是以经营为中心的组织，是企业内属关键性的经营或核算单位，而事业部一般是以产品或地区为中心的组织。第三，独立经营单位（IBU）。是指大公司从管理体制上由集中走向分散，采取灵活的经营方式，把一些事业部、工厂分离出去，使之成为具有法人地位、自负盈亏的、独立经营的部门。第四，机动的项目组织。是以完成特别任务或以开发新产品为中心的临时机构，其规模大至上千人，小至数人。项目组织从不出现在正式的组织图表上，它最能代表管理组织由机械到有机、静态到动态的新趋势。第五，虚拟公司，亦称战略联盟公司。它是一种企业间暂时联盟形式。不同的加盟公司通过组建”虚拟公司“,可以发挥各自的竞争优势，共同开发一种或多种产品，最终把共同开发的产品迅速推入市场。加盟公司共同分享人员、设备、高技术优势，共同分担成本费用。联盟目标一完成，先前组织的”虚拟公司“便宣告解散；为了新的战略目标，新的合作者又组成新的”虚拟公司“.
自90年代以来，企业管理组织结构有了新的发展，如高度集中与高度分权相结合的管理组织正致力于总公司的小型化，充实战略计划部门，最高决策的机动化。动态网络组织可用如下概念加以概括：垂直的解集作用（在单一组织内原有的产品设计与开发、制造、营销和分配等管理职能，多用网络内的许多独立组织来完成，网络结构的繁简程度和动态性取决于竞争状况）；内部和外部经纪人（代理人）制；敞开的信息系统；市场机制取代行政管理机制等。再如，信息化的组织。”许多大公司正在以信息流为中心，重新改组企业组织；信息型组织所需要的管理层次，将远远少于以往的组织，半个多世纪以来组织理论和实践中驰名的管理跨度原则正被新的信息沟通跨度原则所取代；指挥与其说靠的是权限，不如说靠的是信息；信息型组织排除以复合企业的金融为基础的多边化，而依靠共同的市场和共同的技术“德鲁克：”信息化和自动化时代的企业组织“《钻石周刊》1985年8期
综上所述，企业组织结构的变革，企业战略的研制、企业文化的建立紧密相关，且互相影响，企业组织结构是企业内部环境的组织要素。
三、制度
如果说组织结构是组织的骨骼，则组织制度是组织的肌肉和血液。制度包括计划性和控制性两类制度。计划性制度侧重于为下一步行动进行决策，控制性制度侧重于如何监督保证决策和计划的实施。制度中有些是硬性的，正式成文的规定，如财务报告制度；有些则是软性的、非正式的，如会议和非正式沟通等。硬性的制度与组织结构密切相关，甚至就是对结构的说明，如岗位责任制。软性的制度则更多地与公司文化相关。软硬两种制度互为补充，在组织中起着重要的协调作用。
在我国向社会主义市场经济转型的今天，制度建设百废待兴。邯郸钢铁公司适应市场经济的需要，建立了一套行之有效的成本否决制度。该公司适应市场经济的要求，根据市场价格和企业竞争的目标，确定每一品种规格产品的出厂价格，然后根据企业的目标利润，倒算出产品的工厂成本，再把工厂成本按各生产阶段的具体情况，分解为各生产阶段的成本，直至原料的购进。这样，就把各生产阶段的成本与相应部门的利益联系起来，如果哪一阶段的成本超过了规定的标准，相应部门的利益就会受到损失，从而使企业所有职工都关心节约费用开支和降低成本，从而取得良好的经济效果，成为当今我国企业学习的榜样。同样，最早由山东服务行业提出的”承诺制“,对改善我国服务行业的管理水平，提高为顾客服务的质量，也起到了很好的作用。
四、企业特长
企业特长是企业在某些方面所具有的独特技能，它包括采购、技术、生产、财务、营销等各个方面。企业特长是竞争优势的重要来源，但它也是随环境和竞争对手情况变化而变化的。
可口可乐公司的”7X配方“,曾经是该公司的特长，并使其一度获得了巨大的竞争优势。但是，随着消费心理的变化，对这种特长的固守就变成了该公司的一大障碍。百事可乐公司正是针对可口可乐公司的这一弱点，适应市场的变化，推出了”节食可乐“这种健康型饮料，给可口可乐公司以沉重的打击，获得了竞争的优势。同样，”个人计算机“的创意曾是苹果公司迅速成长的特长，但随着IBM大步跨入个人计算机市场，苹果公司的这一特长就不再突出了，再加上苹果公司管理方面的相对劣势，使之逐渐失去了昔日的光彩。
五、作风
作风主要是指领导作风，包括领导的集权或分权程度和领导对工作或对人关心的偏向。领导作风也应当是随环境变化而变化的
某量具刃具厂厂长被人们誉为”知心厂长“.该厂曾是一个严重亏损企业，几乎到了倒闭的边缘。这时，来了一位新厂长，两年光景，该厂扭亏为盈，发生了很大的变化。这位厂长的诀窍是什么呢？他来到该厂之后，了解到该厂职工技术素质较好，但原厂长对职工关心不够，不了解职工的要求和不听取职工的意见，引起职工的普遍不满，使职工士气低落。因此，新厂长的治厂诀窍就是树立一个关心人，虚心听取职工意见和建议的形象。新厂长非常注意与职工的交往，经常与职工打招呼，见到青年职工还拍拍他们的肩膀，愉快地交谈几句。在同职工的深入交往中，职工逐渐对新厂长产生了信任感，并逐渐向新厂长介绍情况，提一些合理化建议，对此，新厂长给予极大的鼓励，并分别轻重缓急和具体情况，有选择地采纳了一些职工的建议，取得了良好的效果。随着时间的推移，新厂长与职工的关系更为密切。职工看到新厂长对人诚恳，真心听取群众建议，也产生了关心工厂生存和企业发展的强烈责任心，从而能更积极地工作和为工厂的兴盛出谋划策。经过两年时间，新厂长的努力取得了应有的回报。
领导作风的好与坏通常与领导者本身的素质密切相关。企业高层管理者的心理素质（自我意识特征、气质、性格、情感特征）、品格素质（社会道德品质，管理道德品质）、知识素质（哲学，社会科学、自然科学知识）、能力素质（决策能力、组织、协调、创新、激励能力，用人能力，规划、判断能力，应变、社交能力）、经验素质的高低，特别是企业第一把手的综合素质的高低，常常是企业经营成败的关键。好的领导作风的最高境界，是领导者具有一种强烈吸引人的”人格魅力“
抛去众多的华丽包装，当两个人作为两个平等的生命体相接触的时候，我们会发觉：人是有魅力的。这种魅力不是任何虚假的言行所能装出的，甚至也不过多依赖于人的容貌体态。为什么有些人我们只匆匆一瞥之间就会有由衷的喜欢或厌恶感，为什么有些人相处了很久却毫无印象呢？这便是由于不同的个人魅力所致。这种魅力也有人叫作”综合素质“,它是一个人价值判断、人生观念、情感层次、善恶心境、学识修养、道德水平以及他于生活中的一切所历所感融合在一起的自觉不自觉的外露，这种魅力寄蕴在言辞行动中，又超乎于言辞行动之外，我们每个人都有感受这种魅力的能力，虽然有时候我们无所表达。
在日本，被尊为”推销之神“的原一平，身高不过1.45米，相貌平平，又瘦又小，毫无”王者之相。“但他从一个社会最底层的流浪小子做起，本着永不服输的精神，不断地在拼搏进取中完善自我和超越自我，终于取得了极大的成功，连续5年保持日本保险业推销员第一的业绩，这一成绩，迄今无人能及。那么，他靠的是什么来取得如此辉煌的成就呢？人格的魅力！原一平在其”自传“中，讲述了他是如何对此大彻大悟的经过：
”那一年，我初入保险界，只是靠着不屈不挠的拼命精神有了一点成绩。那时我并没有认识到推销其实是一门很高深的艺术，它对推销者个人的魅力要求很高。促使我认识到这一点的是下边这样一件事。
有一天我推销保险到了一家佛都寺庙，寺庙的名字叫“村云别院”.我对一位老和尚口若悬河、滔滔不绝地讲了大半天保险的各种好处，可是末了那个老和尚却心平气和地对我说：
“听了你的介绍以后，丝毫引不起我投保的意愿。”
接着，老和尚又说了一句让我错愕许久，并品味了一生的话：
“人与人之间，这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈的呼引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没有什么前途可言了。”
老和尚的语调虽然很沉缓，但在我耳中却如‘狮子吼’一般。我呆呆地坐了很久，全身冷汗直流。“
一个出色的领导者必然是充满个人魅力的人。研究历史的学者们发现，历史上的领袖人物往往并不是当时最有才能的人（虽然他们也决不是平庸之辈）。无论是机智谋略、文才武功还是权术手段、经营之道，在同一时期，总存在和领袖人物一样优秀的人，甚至更优秀的人，这样的人甚至于就存在于领袖人物身边。那么，是什么使领袖人物在众多优秀的人物中脱颖而出，甚至于能够让才智高于自己的人来为自己驱驰效命呢？这便是我们常听说的”龙虎之气“或”主者之仪“了，即所谓”人格的魅力“.几年来，在对伟人们的政治理论、军事谋略、经济思想、论著词赋、情感世界等都进行了较深入的挖掘后，社会心理学界越发倾向于认为，以上这些都不是伟人之所以成为伟人的深刻原因，原因是体现在这些方面之中的一种综合的人格力量。
六、人力资源
人是生产力中最活跃的因素，现代经济增长理论都把人力资本作为经济增长的最重要因素来考虑。有人认为，随着科学技术的飞速发展，自然资源和低劳动力成本优势将逐渐丧失，代之而起的是高科技和人力资本的优势，而高科技是要人来掌握和运用的，因而，未来的竞争优势，归根到底是人力资源的优势。作为一个企业，要想获得人力资源优势，就要善于发现人才、关心和培养人才。网罗人才固然需要从外部招聘，但企业更应关注内部人才的选拔和培养，要以合理的机制留住人才，充分发挥人才的创造性作用。
在许多地方存在中学教师队伍不稳、师资流失问题严重的情况下，北京市某中学则是另一种景象，该中学的教师队伍不断巩固和发展，教师积极性十分高涨。这是为什么呢？原来，这个学校的领导十分重视教师的成长和业务发展，鼓励和支持教师由”教书匠“向科研型、学者型转变，并采取了支持和鼓励教师成名成家著书立说的一系列措施。他们引导教师学习教育心理学、管理心理学、思维发展心理学等先进教育理论，充实教师的理论知识，并支持教师脱产、半脱产进修和举办、校内外学术研讨会议，支持教师联系教学实际开展学术研究，申报课题。该校近年来基本上每个教师都有自己的研究课题，还承担了国家教委、北京市等单位委托的科研任务，科研成果不断涌现，发表论文260多篇，有些还获得国家和省部级优秀成果奖，编撰出版各种图书340多种。
七、共有价值观念
共有价值观念是全体职工共同信奉和实践的价值观念，是企业赖以生存和发展的精神支柱。共有价值观念是全体职工多年共同创造的结晶，也是企业主要领导人积极倡导的结果。大庆人的”铁人精神“就是以王进喜为代表的广大石油工人的献身精神的实践结果，它得到了大庆领导人的高度概括和大力倡导，而成为千万个大庆人共有的价值观念。从某种意义上说，领导者的言行是企业共有价值观念的最好注解，因此，领导人要在创建企业共同价值观念方面发挥应有的重要作用。
美国3M公司（明尼苏达矿业和制造公司）是一家强调创新的大公司，但有一件事却引起了该公司的深刻反思。一个工程师在研究一种胶时，久攻不下，无意中发现了一种副产品，就是我们常说的不干胶。他想，以往的胶经过一段时间就固化，粘上去就揭不下来，而这种新胶则可避免这个问题。他将这个想法向主管汇报，并向公司提交了开发该产品的报告，但却遭到了否定。这位工程师利用业余时间，自己掏钱继续研究，在技术成熟后自己试销，做成烟盒大小的黄色便笺，推销给秘书们使用，深得秘书们的欢迎。在秘书们的鼓动下，很多公司都认为这种不干胶便笺是很好的办公用品，结果市场大开。直到这时，3M公司的领导才意识到以前的否决是错误的，并决定采用这位工程师的建议，使这种初看起来不起眼的产品为3M公司赢得了丰厚的利润。自此之后，3M公司领导深入检讨了自己的言行，并以这次违背”注重创造性“这一共有价值观的决定为戒，使创新之风在3M公司更加深入人心。
分析企业的内部环境，目的在于确认企业自身的优势和劣势，为企业制定正确的经营战略服务。为此，在分析企业内部环境过程中，应注意以下问题：
第一，企业的经营成效主要取决于发挥其优势。在资源的配置和使用上，不应该把发挥优势和克服劣势同等对待，”扬长“是主要的，”避短“是次要的。如果企业已经没有任何一方面的优势，就已经失去了其存在的根基，发展也就更谈不上了。
