2013年10月初，慕澜的东北工厂热热闹闹地开始投入生产了，前期挑选的人员已按期到位，大家的工作热情都很高，干劲儿十足。
品牌与研发方面，空降高管在“百天计划”的帮助下，也早度过了“蜜月期”，开始步入正轨，“招兵买马”形成了自己的核心团队，带着自己最初的“工作规划蓝图”，稳扎稳打地开始了各模块针对性强化工作。
以人力资源作为试点部门的技能矩阵梳理工作也基本告一段落，技能矩阵项目推广小组秉着“缺啥补啥”的理念，开始根据项目整体规划，在全公司范围内进行推广，与各部门一起，展开了一场以各自团队组合优化为主题的“持久战”。
关于长期激励问题，也顺利通过内部立项进入了咨询供应商挑选阶段，长效动力机制也开始着手进行构建。
各项工作好像都在顺利进行着，另一方面，市场反应也相当热烈。
上月底，刚刚召开了集团上半年经营回顾会议，慕澜整体业绩相比去年同期上涨35%，目前，已经成功进入美国市场，初步站稳脚跟，销售量以每月5万瓶左右的速度在增长。国内市场整体销售业绩持续两个月保持国内护肤品行业第二名。
销量的快速增长，人员的快速增长，业务的快速发展都给生产供应、研发和销售带来了不小的压力和挑战，尤其是管理人员。
崔世波认为，是应该进一步细化和实施“君臣佐使”计划的时候了，也必须要着手解决人才梯队建设的问题了。通过它来搭建支持组织发展的能力体系，构建组织核心能力的供血机制，与同步已经开展建立的“动力”机制相匹配，只有这样，才能真正打通制约慕澜发展的“任督二脉”，建立全面的人才管理体系，从能力和动力两方面，构建支撑和落实企业“方向”中的既定战略和经营目标。
还有一个不能忽略的关键是随着各系统退休的员工的不断增多，对管理人员的挑战也越来越大。这些可能随时引发的“危机”，都预示着组织能力建设的刻不容缓，必须要开始着手对已经初步提出的梯队培养计划进行、完善和落实。
“加强推进！”崔世波暗自下定决心。
“君臣佐使”梯队培养规划完成
星期二的中午，崔世波找来培训经理姚兵，想好好聊聊人才梯队培训规划的细化问题。
在与姚兵讨论之前，崔世波看过了他提出的人才梯队建设规划，梳理了其中主要存在的几个问题，结合以前在BJ集团领导力发展梯队的经验，崔世波提出了几个需要注意的核心关注点。
“崔总，前天您发的邮件，我已经看过了，重新整理了人才梯队的培养规划，去年年底的时候虽然提出了这个规划，但只是一个初步的框架，在那之后还没有跟您仔细讨论过。您刚来也比较忙，而且总有其他的事情要先解决，所以这件事儿就被放下了。在制定规划中，我也查阅了一些相关资料，看了一些企业实际的培养规划，这两天，我对它进行了一次细化，正好今天借着机会，跟您好好讨论讨论。”姚兵先解释道。
崔世波说：“嗯，没事儿，这半年多的业务发展超过了所有人的预期，我们也没有预料到这半年会因为‘汉方中草药’的盛行，公司业绩会带来这么突飞猛进的增长，这大半年来各系统都忙着应对进度，也没有关注人才培养的问题。上个月我们开季度经营会议的时候，营销和生产供应系统总监都提出业务快速发展，最近这半年人员增加了不少，现有各层级的管理人员的负担越来越大，说人力资源能不能赶紧抓抓，合格的管理人员越来越不够了，如果照着这么发展下去，在提拔管理人员上又得出大问题！
“记不记得去年的‘邮件门’？这给我们提了个醒儿，得抓紧，去年把区域销售经理岗位做了，这次我想好好跟你说说这个事儿，赶紧落实一下。在你上次提出方案的基础上，好好修改修改，把整体框架体系搭建起来！”崔世波一方面表达了其他系统对各层级合格管理人才的迫切需求，同时，也说明了人才梯队培养这个事儿要赶紧提上日程，赶紧完成、落实。
“嗯，是是是。”姚兵点了点头，“这段时间，我也接了各系统提出的管理培训需求电话，还没来得及好好系统地整理、安排。正好，借着设计人才梯队培养方案的机会，跟您好好讨论讨论。”。
崔世波想起了去年姚兵一起参与了发展的项目，应该和咨询公司学了不少，就问道：“我记得，去年那个区域销售经理的发展项目，你是我们内部的项目经理吧？和咨询公司的顾问团队有不少交流，应该也收获了不少人才培养理念吧？”
姚兵边听边点头，崔世波接着说：“前两天给你写邮件的时候，我又重新翻看了之前听汇报时候的笔记，结合你现在提出的人才梯队培养方案，我给你提几点改进方向，你可以参考一下。
“在以往的人才培养上，我们做了很多培养课程，但是据我了解，培养效果不是很理想，而且大家都觉得培训课上那么多的理论知识，学完不用，之后就都忘记了。上次区域销售经理的培养方案中，顾问提出的一个理念我很认同--咱们一定要多注重培养效果，多考虑考虑在做中学的方式，‘知行合一’才是我们真正想要的，知识一定要能转化成实际的行为才行。”
“好，上次做项目的时候，咨询顾问项目小组给我提供了一些企业践行这种模式实施培养时的具体案例，有些用了行动学习，有些用了轮岗，有些用了辅导，不过我记得看完之后，发现他们有共同点的，都是尽量少用培训课程，而且从效果来看，这种方式是更好的。因为通常我们做培训，想做效果很好的培训方案，但是最受限制的就是预算问题。但从几种方式仔细看来，更多的是靠机制推动和激发人的积极性，基本不用非常多的成本预算，就能将所培养的知识让员工在实际工作中进行实践、练习和转化，这应该就是所谓的‘知行合一’吧。”姚兵听着崔世波刚刚提倡“知行合一”和注重效果，想起了以往了解过的案例。
“没错，就是这个意思。对于这四个层级的管理者梯队在进行培养的时候，一定要注意一个问题，通常人们在接受培养发展的时候是有个过程的，在帮助四个层级的人员培养发展过程中，要以他们为核心，多考虑他们，想让他们改变，必须要让他们能够从理论上理解、意识到，然后才能从内心上改变、认同，最后才会转化成行动，展现相应目标行为。这就是培养发展所必须遵循的3A原则。不要为培养付出了那么多，到头来还是没有效果，因为没有关注逐渐改变的过程。”崔世波提醒道。
姚兵接受了崔世波的意见，并提出：“在进行这次方案完善过程中，我觉得应该会更多地用到这种低成本、高产出的培养方式，对我们来说可能更为有效一些。我在这次的方案里已经将四个层级的梯队人才标准理清了，现在跟您确认一下，如果没什么问题，那我接下来会和各层级部分绩优的人员沟通一下，看看哪些会成为未来培养的重点，哪些应该先培养。”
知识小分享：管理者培养的“3A”原则
管理已经有了稳定的行为习惯和思维模式，促使其真正改变需要遵循“Awarenes（意识）-Acceptance（认同）-Action（转化成行动）”的3A原则，即从理论角度帮助其理解改变，使其从内心接受改变，才会付诸行动。管理者能力的提升不能求快，而应花更多的时间在使其内心真正接受改变上，这样才能达到更好的效果。
姚兵又提到人才培养发展标准的问题。
崔世波打开一个Word文档，对姚兵说：“昨晚我已经看过了，有几个地方我在说法上进行了调整，有三项指标我建议在不同层级上进行行为分级，进一步明确各层级之间的差异和衔接，你看这几个地方……”崔世波滑动着鼠标，指着自己改动过，作了标记的地方给姚兵看。
“好，那您把修订后的版本发到我邮箱，我回去修改之后，再来跟您确认一遍。”姚兵说道。
崔世波看了一下之前发给姚兵的邮件，好像还是有一个点忘记说了，“哦，对！小姚啊，还有个点忘记跟你说了，四个层级不是每个层级都有储备的人员嘛，在设计他们的培养内容的时候，你要去和那些在岗的绩优人员多聊聊，看看哪些是岗位通用的技能，这些技能可以先进行培养，而且先培养的这些技能可能是在很多工作中都会用到的；至于那些上岗后才会用到的技能，等选拔上岗之后再进行培养。这样，我们的培养才是相对符合实际需要，又不会造成太多浪费的。你说呢？”
“好，我记下来了。我也觉得这对提升我们整个四层级梯队培养的效果以及效率非常有帮助。在和那些在岗人员进行访谈的过程中，我也会多注意，多搜集搜集大家的意见，来进行修订。”姚兵边在笔记本上记下崔世波的意见边跟崔世波说着。
姚兵梳理了需要更改的地方以及在方案设计上需要着重关注、加入创新的几个理念，跟崔世波确认过之后，就准备去修改了。临走前，崔世波还不忘提醒姚兵：“小姚啊，这个事儿得抓紧，你多下下工夫，下周的这个时候，我再跟你讨论。这个方案，各大系统都比较重视，我们也得多费点心。”
一周后，经过崔世波和姚兵的两次讨论和反复修改，在上次明确各层级培养内容的前提下，进一步明确了梯队培养方式的选择和整体梯队在搭建实施时的关注重点。独具慕澜特色的“君臣佐使”梯队计划已经初步形成了颇具执行性的培养实施方案。
经过各大系统分管负责人碰头开会，大家对于这个更加强调在做中学，强调有储备，有梯队的人才培养计划给予了很高的认可和评价，都希望赶快着手进行各层级储备人才的选拔，以更好地应对业务快速发展带来的管理人员缺口。
管理机制推动落地
出身外企的崔世波，二十年的外企生涯让他明白流程机制明确为执行带来的巨大保障作用，所以，在整个人才梯队规划出来后，为了保证慕澜“君臣佐使”梯队培养计划真正落地执行，必须还要借助一整套完整有效的人才管理机制，充分调动各种角色的积极性，参与人才培养。
崔世波对人力资源部下属的几个部门经理发了等级最高的邮件，要求他们在一个月之内尽快和他讨论确定这次慕澜构建整体人才管理机制的相关事宜，并通过对总监和经理层级的两场宣讲会将此次人才梯队建设实施方案和配套的人才管理机制向他们进行宣讲，必须明确责任和角色分工，以便于尽快实施这个早就已经和高层及各大系统总监形成共识的梯队培养方案。以下几点必须注意，需要尽快讨论，形成相应方案。
第一，必须要高层的关注和参与，还有持续推动，要成立一个专门的人才管理小组来统筹协调这件事，让大家更加重视和关注人才培养问题，尤其是管理人才。慕澜未来必须要养成战略性人才回顾（STR）会议的习惯，阶段性地对四个层级的人才培养情况进行盘点回顾。
工具小博士34：STR（战略型人才回顾）会议
战略性人才回顾会议，又称STR（Strategy Talent Review）会议，是公司内部就人才策略性规划、盘点、发展等相关议题进行讨论和决策的综合性人才管理会议。
会议主要的议题主要围绕以下内容：
结合业务重点讨论确定“组织重点能力、重点人才及其获取途径（补给策略）”及下年度重点的人才管理策略实施方案；
结合公司年度的人才盘点结果确定新的组织架构和人员调整策略；
结合盘点结果讨论确定下一年度人才培养方案。
会议核心成果是公司总体层面的人才规划（含重点人才和能力的补给策略、架构及人员调整策略等）。
第二，形成从公司-部门-个人的培养发展规划，将个体的发展与组织及部门的发展相关联，为层层推动落实打基础。
第三，必须要在人才培养运作上，以及各模块上明确流程、机制和分工。
第四，引入审计，加强培养实施过程中的监督管理，确保规划落实。
最后，还要能化繁为简，形成突出个人的发展责任，组织者与参与者的分工、参与时间节点、参考工具以及每个节点的关键产出，便于组织与实施。
收到崔世波邮件的第二天，由培训经理姚兵牵头，招聘、组织发展等部门的几个经理早早聚集在一起，开始围绕人才管理机制的构建进行讨论。他们分工合作，发挥各自的专长，融合了崔世波的思想，提出了慕澜人才管理机制整体规划，以及慕澜“君臣佐使”人才梯队实施宣讲计划。
