唐宗八大家的韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。”在单位中，领导就是伯乐。但如何从下属中去发现千里马，培养千里马，就需要领导慧眼识珠，以德为先，用诚意求才，大胆启用各种各样的人才。
如何识别你所需要的人才
世上的人才千万种，惟有自己需要的才可称得上真正的人才。这里即介绍几种识别人才的方法。
1.如何识别经营人才
国外一家公司主管介绍他所在公司挑选人才的经验时，曾说到：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有商务管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，·还有一些从其他公司跳槽的员工。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的”。
他的人才挑选经验教训是：
（1）当心熟面孔。“如果在聘用员工方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金，克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？”
（2）考虑客户的需要。另外，对我们公司来说在聘用员工时还要考虑客户的想法。我们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快我们就明白了，你很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他、承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们会不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”
在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所有的问题。
2.如何识别推销人才
推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。
在选择推销员时，还要注意这几方面。被选择的对象，要安心推销工作，能够吃苦耐劳’，以保持这一职位的员工的稳定性，否则，如果经常更换推销员，将永远是一个由新手来做推销工作，对企业就会造成极大损失；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个顾主起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们逐渐克服一些不利于推销工作的“天然素质”，如过分体贴同情顾客，说话办事缺乏弹性，不乐意做推销工作等。
一位推销教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件，他说：他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里受培训的，是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。
3.如何识别助理人才
除了秘书之外，领导者身边还需要精明的经营者。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家太汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。
不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群下属，供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈地较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他这种态度可以说是致命的弱点。
阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人。这一位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想方设法另辟蹊径。结果是公司的业务日渐繁盛。
领导者身边要时常保留几个敢说真话的人。
在决策的场所。如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能作出正确的决定。事实上，许多人在上司面前，都喜欢讲上司爱听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的家伙，他们不会轻易承认事物表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。
领导者有必要找个能听你诉苦的人。
领导人录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的下属，也是需要的。
在现代社会，由于生活节奏快，竞争压力大，每个领导者都有一本难念的经。这种苦闷和压抑久积于心，经年累月，便会导致神经衰弱，让人不堪忍。这样找个能听诉苦的下属，以倾诉心中的苦闷，便可大大减轻领导者精神上的压力。
4.如何识别既博又精的人才
古代时郑国京城郊区有个人去学习做斗笠，三年学成之后恰遇大旱，斗笠没有派上用场。他便放弃做斗笠而去学习做提水的桔槔。三年手艺学成却又出现了大雨，桔槔没有用途，便重操旧业做斗笠。不久，盗贼蜂起，百姓都改穿军服很少用斗笠的，他又要学着做军事用品，但是他已经老了，终于一事无成。这个故事说明领导要有预见性，而要掌握这一点就必须有既懂技术又善管理的精明人士。
现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和经营这两种素质已变得越来越重要了。不少企业面对这一挑战，已开始陆续招收高素质的技术人才和经营人才。例如在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任领导职位。我们可以把这项策略归结为四大原则：
（1）聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。
（2）围绕产品市场。超越经营职能，灵活地组织和管理。
（3）尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。
（4）聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。
从理论上来说，这些原则并非微软独家所创；但从实践上看，它们对整个计算机行业有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔·盖茨这样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场，超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以领导市场潮流。它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的市场产品系列的需要。
衡量人才的标准
选取良臣贤将是每位领导的心愿，一个企业或单位的实力也是由拥有人才的数量与质量决定的，那么怎样的人才能称为人才呢？
所谓人才，是由德识才学体等基本要素组成的有机的统一体。
德，是指人才表现出来的意志、兴趣、情感、性格和专注力等品德。优良的心理品德应表现为高度的事业心、吃苦耐劳的精神、坚韧不拔的毅力、百折不挠的意志以及高尚的情操。
识，指的是人才的见识，即观察问题、分析问题和解决问题的能力与见解，表现出与众不同的见识能力。具有见识能力的人能够人木三分地把握和认识事物的本质；能一针见血地抓住事物的发展关键环节；能得心应手地驾驭各种环境和条件；能在关键时刻坚定果断地拍板；能冲破习俗观念的束缚，大胆地另辟蹊径。
才，是指一个人认识客观和改造客观的能力，包括记忆能力、观察能力、实际操作能力、组织管理能力、表达能力和想像力。
学，即学问、知识，包括直接知识、间接知识、理论知识、经验知识等。人才的知识结构主要有两种：一种是由基础知识、专业知识和前沿知识组成的塔式结构；另一种是以专业知识为基点和骨干，以其他与之相邻相近的知识作补充交织而成的网络式结构。
体，指身体素质。身体是事业之本，历史上许多成功的人才都是得助于健康的体魄。
人才的德、识、才、学、体，五位一体，密不可分，互相制约。相辅相成。其中，德居首位，是人才的灵魂，是其他四者之根本；识具有决定性作用；才是必备条件；学是智能方面的基础要素；体是人才成长的物质基础。识别人才须兼而顾之，如果仅仅以貌取人，以外表的俊美与丑陋来识别人才，而放弃对人德、识、才、学、体的全面分析与观察，只能使领导者步人识才的误区。法国大作家雨果笔下的《巴黎圣母院》中有两个典型人物形象：一个是圣母院撞钟人加西莫多，虽奇丑无比，却心地善良；另一个是圣母院副主教克罗德·佛罗洛，虽相貌堂堂，内心却十分肮脏。这说明在识才时，千万不可被相貌所迷惑。
“德识才学体”是一个非常理想化的人才标准，拥有这样的人才可称得上是无价之宝，可遇而不可求。
择才要以德为先
无才有德者本质好，虽不能委以重任，但仍有其可用之处，这种人勤恳、诚实，能够知恩必报，尽心尽力，任劳任怨。而多才缺德的人本质坏，犹如传染病，不仅使自己烂掉，而且会使周围的人也烂掉。其实，后一种的才多用在歪路上，在没有驾驭这种人的把握的情况下，还是避而远之为好。
任先生的公司来了两位女士，一位黄某，一位董某。黄某性格内向，沉默寡言，给人一种愚蠢的感觉。而董某，美貌出众，活泼可爱，让人看上去就觉得她才华横溢。
通过两个月的工作实践，董某初绽头角，以出色的公关才能，给单位带来不少利润。于是她得到同事的羡慕以及老板的赏识。老板多次在会上表扬她，并在第二季度给她颁发了头等奖。可是慢慢地，她的原来的德性就开始暴露出来。她目空一切，自高自大，说东道西，挑拨离间，无事生非，有些同事在她的挑拨下反目为仇；也有些年轻的男同事在她的挑唆下，争风吃醋，大打出手。好端端的单位变得乱如一团麻，打架的、闹情绪的，还有一位青年因董某对恋爱的一些错误观念而对爱情丧失信心，心灰意冷离家出走。老板对这些事非常重视，经过详细调查，终于弄明白是董某一手造成的。于是公司开大会，会上点名批评了她。董某不思悔改，两个月后，她煽动老乡合伙贪污公款，公司为此对她进行了严肃的批评教育。
在批评后的第一个月里，她表现还不错。一来闲话已没人听，人们都躲她躲得远远的，二来刚挨批评，她不敢再贸然活动。但到了第二个月，她的恶习又暴露出来，连续贪污三次公款，先后煽动三个同乡潜逃。公司经理对她彻底绝望’，断然把她开除。
同来的黄某虽没有董某的公关才能，但她勤恳老实，任劳任怨，在同事中享有较高的威信。部门主管把她安排在办公室内做勤杂工，她不但把自己的本质工作干得很好，而且还经常帮助有困难的同事，单位人员提起黄某的为人，无不伸出拇指大加赞赏。后来老板认为她大公无私，坦诚可靠，就把她提升为会计。她上任后，把工作干得井井有条。
所以，用人时首看其德，后观其才。否则纵有精明头脑，超人才能，也是不能委以重任的，否则只能得不偿失。
“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷”（但丁语）非常有力地揭示出了“才德”两者之间的不可替代性，也可以作为领导选取人才时的一个警示。
先有伯乐后有千里马
一般人都有这样一个发现：有才学的人都比较高傲，偏激，领导们不要用一些表面现象而模糊了双眼，让“千里马”从身边奔脱而去。我们先看一看美国时装大王是如何发现人才的：
斯瓦兹15岁起做工，后来当一家服装公司的伙计。19岁时他声称要辞职自费开店时，老板斯特拉以为他在说谎，其实他从做工起开始储蓄，这时已达3000美元，便与人合办了服装厂。
他马上感到，老是做和别人一样的衣服没出路。必须有个好的设计师，能设计出别人没有的新产品，才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。
一天，他到一家零售店推销成衣，30岁的老板看了一眼他的衣服说：“你的公司没有设计师。”一下子触了他的心病。
老板从店里请出一位身穿蓝色服装的“少妇”，并说：“她这件衣服比你们的衣服怎么样？”
“好看多了。”期瓦兹不禁脱口赞道。
“这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说：“别看我开这爿小店，也没把你们这些大老板放在眼里。你们除了固执、偏狭而外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到老板发泄开了：“我就是死，也不再去给别人当伙计了！我在三家公司干过，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了，他们懂个屁！”
斯瓦兹感到，这样倔强自信的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。
斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的他原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。
“你的眼光不错，他的确怀才不遇。”老人说：“要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”
“为什么那些大公司不招聘他？”
“要知道，如果是经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”
“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”
“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”
“只要他不是无理取闹。”
