——二十局菏日第二项目部管理创新透视
效益，国有企业一个并不轻松的话题。追求效益最大化，国有企业的一个永恒主题。
作为国有施工企业，其效益来自何方？答案是肯定的，即来自项目。然而就项目效益而言，一不是从天上掉下来，二不是项目本身固有的。效益来自何方？效益来自实践，来自管理创新。
二十局菏日复线铁路第二项目部——二处九公司，在管理创新、追求效益最大化上，具有鲜明的特点和典型的代表性，走出了一条从养活队伍到依靠自己队伍快速发展，抢占市场的成功之路。
效益的前提是干揽并举，周玉山率队挺进齐鲁，五战五捷
二处九公司组建于1997年5月。当时正值山东潍莱高速公路上场，二处副处长周玉山、处长助理兼管理科长张传玉、副总工程师邓宏法，分别担任项目经理，书记和总工。
九公司主要队伍来自该处息工长达3年的一个工程队，职工78人，当时家底很薄，可谓一穷二白，有人形容说，九队是“光着屁股”走进市场的。
度过寒冷的人，最知太阳的温暖，饥饿的猛虎一旦走出山林，则锐不可当。二处九公司干部职工像爱护眼睛一样倍加珍惜手中的工程，他们有一个共同的心愿：干精品，创名牌，树信誉，拓市场！
共同的追求，共同的信念，形成统一的意志，浇织成鲜红的旗帜，他们正是高擎这面大旗，斩关夺隘，一路凯歌：
——1997年5月至1998年10月，承建潍莱高速公路工程，完成投资1080万元，工期提前6个月，工程质量创全优，多次受到山东省交通厅、山东省高速公路建设管理局的表彰奖励。
——1998年8月至12月，承建邯济铁路工程，完成投资1680万元，重难点工程是沉沙池路段施工，他们只用了3个月，以抢险精神打了一个突击战，工程荣获“金牌”奖，多次评比均为第一。
——1999年2月至8月，承建日竹高速公路施工，队伍化整为零，由项目书记张志贵率队，苦战6个月，完成投资289万元。
——1999年6月11日，承建莱龙地方铁路工程施工，投入2个工班，6个月完成大桥1座、中桥2座、小桥3座，完成投资700多万元，打了一个漂亮的短、平、快。
——1999年5月至今，承建菏日铁路复线9.3公里施工任务，投资3000多万元，管区内有桥涵42座，土石方23万方，给排水3公里，房建1800平方，其中平邑车站改造是全线重难点“控制工期”工程，目前已相继突破，铺轨2.5公里，居全线之首。
3年中，九公司承建工程5项，完成投资达6000万元以上，拥有200多万元固定资产，今年处调整一个队加盟九公司，使该公司人员增至164人。
效益，富有极大弹性，压强大则效益大，压强小则效益小
在追求效益最大化上，二处九公司高起点、高标准、严要求，紧盯成本，强化管理，狠抓落实。目前，该公司各项制度日趋完善，管理更加科学规范，全员认识、行动更加自觉统一。
我们在调查该公司成本控制管理时，了解到他们具有以下亮点：
其一，向方案要效益。优化方案、精打细算，在保证质量、工期的前提下，哪个方案效益好就采用哪个方案。如潍莱高速公路石埠互通立交施工钻孔桩60根，最深27米，其中40根是采用人工挖孔完成，效益非常明显。
其二，向材料要效益。紧紧抓住材料大头，一是把价格关，在确保质量的前提下货比三个城市。如菏日复线施工中，涵洞防护层冷拨钢丝网，在山东平邑从160元谈到120元1平米，需款8万元，最后在河北衡水批发，连运费在内仅合3.8元1平米。还有购进硫磺、角铁、角钢等，他们货比枣庄，兖州，淄博几个城市，价差每吨都在200至400元以上。二是把数量关，做到账物相符，同时根据需要将购进材料直接发到工班，减少中间环节。三是把管理使用关，按定额发料、用料、奖惩分明。
其三，向体制要效益。大胆改革管理体制，减少管理层，项目直管队（工班）。
其四，严把分包关，向管理要效益。对分包工程单价项目班子集体研究决定，分包中严格程序，堵塞漏洞。控制数量，不准超出设计量，工程经营部门层层把关，领导审核，避免一人说了算。
其五，不干返工活，向工程质量“一次性”要效益。
其六，确保安全，向安全施工要效益。
其七，把好工费关，实行“一包四挂钩”。“一包”，即包工费，工资不按月发，改按单项工程完成之后发，逐级签订责任合同。“四挂钩”，即与进度、质量、安全、材料消耗挂钩。此举，彻底根除了分配中的“大锅饭”现象。
3年来，该公司获得各类锦旗、奖杯10多次，有1人晋升副处级，1人荣获铁道部劳模称号，20余人受到总公司、局处及建设单位表彰奖励。
（载2000年7月20日《开路先锋报》）
评述
在菏日复线铁路建设指挥部第二项目部采访，项目经理周玉山对项目效益认识深刻，见解独特。在项目管理上做到了精细管理，科学规范，落实到位，并且产生了实实在在的经济效益。可喜可贺！
该项目在创新管理，追求效益最大化上具有典型性。透视和总结其做法，其意义则是十分重大的。
