学习目标
通过本章的学习，期望读者关注决策风格的研究价值、决策风格的权变性以及决策风格的分类，尤其要掌握纳特和摩尔对决策风格的分类。本章最后希望读者了解东西方决策的差异性以及双方决策风格的融合。
在管理领域中最早引起人们注意的是对管理风格或领导风格的探讨。直到西蒙把决策看成是管理中的核心问题之后，才引起人们对于决策风格研究的兴趣。每个人都有其特定的决策风格，有的人急于行动，有的人深思熟虑，有的人武断，有的人民主，有的人灵活，有的人循规蹈矩。哈里在搜集信息、制定和选择决策的过程中体现出的个人决策风格就值得人们思索。很多人都已经对决策风格问题进行了有益的总结和梳理，我们将在本章中对这类问题进行探讨。
第一节 决策风格及其权变性
风格（Style）是影响各种管理活动效果的重要因素之一，指的是做事的习惯、途径或方式。不同的人做同一件事情会体现出不同的习惯，为达到同一目标所经过的途径也各不一样，从而形成了不同的风格。决策风格就是决策者在制定、选择决策过程中所体现出的习惯、途径或方式。
一、决策风格的价值
研究的结果表明，决策者倾向于使用多于一种的决策风格。一般的管理者会存在着两种不同的决策风格，在不同的职业、职位和文化中发生变化。这些风格也体现着决策者的不同特点，也可以解释为什么不同的管理者在分析相同的信息以后，会以不同的方式进行决策。决策风格对于决策的效果与效率有着重要的影响，具体而言：
1.由于存在决策风格的不同，决策者对于决策制定的方式和程序有不同的偏好。
有些人擅长逻辑分析，搜集大量的信息，层层递进，严密推理，在时间允许的前提下，效果可能会不错，但是会损失效率。而如果时间不允许，纠缠于细节则很可能使决策者痛失良机，从而影响决策效果。有些人却只抓住几个关键点就敢于下决断，具有很高的洞察力和勇气，有大局观，效率很高，但是有可能思考不周全，没想到细节，这也会影响决策的质量。
2.由于存在决策风格的不同，决策者对于行动的迫切性有不同的考虑。
有些人会在决策制定上花费大量时间，也会在行动前左思右想，不急于执行，效率不高，但效果可能不错。而有些人却疾风骤雨，认为只有行动才出效果，必须雷厉风行。他们不耐烦无休止的讨论，追求“差不多”的境界。其效率和效果与前者明显不同。
3.由于存在决策风格的不同，决策者对于风险的态度和处理办法也存在差异。
强调理性分析的决策者往往会回避风险，可能稳重有余而灵动不足。而对于急于行动的决策者而言，他们往往敢于冒险，对新的机会就特别主动而敏感。由于对待风险的态度不同，他们在处理风险上的方法也就不一样。
总体而言，对管理者决策风格的分析是有价值的，它可以使人们了解管理者如何进行决策，同时指导管理者合理使用并有效借鉴不同的决策风格，也可以帮助管理者选择一些与自己的决策风格起互补作用的人作为助手或搭档。
二、决策风格的权变性
为什么会有不同的决策风格？对此的解释有不同的角度，比如：
个性主义学派的学者认为决策者的个性决定了决策风格，这些个性包括性格、气质、意志、气度等心理特征。性格上外向型与内向型的人在决策上会有不同的表现，胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质的气质类型的人也有不同的决策风格。体现在决策行为上，就会有果断型、顽强型、多虑型、温和型等不同风格。持情境主义学派这一观点的则人认为决策风格是适应决策任务和环境的产物。应该说，上述两种看法都在一定程度上解释了实际现象，但又不能作为唯一的解释。现在越来越多的人倾向于第三种看法，交互作用学派。这一派的学者认为决策风格既受个性影响，又受决策任务与环境的影响，具体来说，不同的决策任务与决策环境适合于不同的个性特征的人，这其实是一种权变主义的理论（Contingency）。
权变理论早在20世纪60年代就出现了，已经被广大的管理学界和业界所接受并认可。其基本观点是，世界上没有绝对最好的管理办法，只有在特定的条件下最适宜的管理办法。因此，管理中最为重要的指导原则就是要随所处的内外条件而随机应变。
具体到决策风格上，它描述了个体在制定决策时所采取的方式，决策风格是个人态度的显现，它在反映决策者的价值观和判断力的同时，还和许多因素有关，如决策的内容、过程、决策者选择和接收信息的方式、决策任务的性质、环境等。
美国加利福尼亚州立大学的阿兰·罗伊（Alan Rowe）认为，决策者在制定决策时主要受四种力量的影响（四力模型），它们分别是：环境、组织、任务及个人特征。
环境：与组织相关联的大环境。
组织：与组织成员间的互动，及组织的文化和制度情形。
任务：在不同任务或完成任务的不同阶段中，达到目标所需要的知识、技术与能力。
个人：指个人的心理或情感压力，反映了个性、价值观及信仰，直接影响了个人决策的制定。
请根据填表说明，为下列每个提问在应回答的4个题项前面的括号内填上分数。这些分数所反映的是你对自己的真实看法，即，你认为你的实际是怎样的，反映了在你的工作环境中你所做的典型决策的情况，而不是按照你的工作情况应当如何或希望如何。
填表说明：
（1）用下列分数去回答表中的各个问题：
8——最适合你的情况；4——一般适合你的情况；2——较少适合你的情况；1——极少适合你的情况。
（2）每个问题的四个可选答案都要填上分数。
（3）不许对同一问题的四个可选答案重复填上相同的分数，即每个分数只能填一次，四个题项必须分值各不相同。
（4）在回答问题时的根据，是在你的工作条件中正常的情况。
（5）当你在回答问题时，要做到想到什么就填什么，第一反应是最有价值的。
（6）回答问题没有时间限制，答案也没有是非之分。
问题：
（1）我的主要目标是：
（）A。有一定的地位或身份；
（）B。在我的工作领域是最佳者；
（）C。获得对我的工作的欣赏和认可；
（）D。感到我的工作有了保证。
（2）我喜欢的工作是：
（）A。技术性的，十分明确的工作；
（）B。比较丰富多彩的工作；
（）C。允许独立行动；
（）D。与人打交道。
（3）我希望同我一起工作的人是：
（）A。效率高、速度快的人；
（）B。能力很强的人；
（）C。好驱使和善应答的人；
（）D。乐于接受意见的人。
（4）在我的工作中，我期待的是：
（）A。实际成果；
（）B。好的解决办法；
（）C。新思想或新主意；
（）D。好的工作环境。
（5）我同他人的最好沟通方法是：
（）A。直接的一对一沟通；
（）B。通过书面形式；
（）C。通过很好的讨论；
（）D。通过正式会议。
（6）在我的计划中强调：
（）A。现存问题；
（）B。符合目标；
（）C。将来的目的；
（）D。对人的前途的开发。
（7）在处理问题时，我是：
（）A。依靠传统的可靠办法；
（）B。采用细心的分析；
（）C。寻找创造性的办法；
（）D。依靠自己的感觉。
（8）在应用信息时，我关注的是：
（）A。特定事实；
（）B。精确而全面的资料；
（）C。各种各样的广泛的方案；
（）D。容易理解的有限资料。
（9）当我对怎么办感到没有把握时，我将：
（）A。依靠直觉；
（）B。寻求事实；
（）C。寻求可能的折衷妥协；
（）D。等待，暂不做决策。
（10）不论是否可能，我都要避免：
（）A。长时间的争论；
（）B。完不成的工作；
（）C。用许多公式；
（）D。同他人发生冲突。
（11）我特别擅长的是：
（）A。记住事实和资料；
（）B。解决难题；
（）C。寻找各种可能性；
（）D。同他人打交道。
（12）如果时间问题特别重要，我就要：
（）A。尽快作出决定，并付诸实施；
（）B。按计划和轻重缓急做事；
（）C。拒绝接受压力；
（）D。寻求指导与支持。
（13）在社交场合，我一般是：
（）A。同他人交谈；
（）B。注意人们谈论什么；
（）C。观察进展；
（）D。听他人交谈。
（14）我善于记住：
（）A。人的姓名；
（）B。我去过的地点；
（）C。人的相貌；
（）D。人的个性。
（15）我的工作给我提供了：
（）A。影响他人的权力；
（）B。向新任务挑战的机会；
（）C。实现我个人的目标；
（）D。被群体所认可。
（16）能同我一起很好工作的是：
（）A。精力旺盛、干劲十足的人；
（）B。有自信心的人；
（）C。头脑开放的人；
（）D。有教养，可信赖的人。
（17）一旦受到压力时，我将：
（）A。焦急万分；
（）B。更加集中注意力去处理问题；
（）C。灰心丧气；
（）D。迷迷糊糊，不知所措。
（18）别人认为我是：
（）A。敢想敢干的人；
（）B。训练有素，循规蹈矩的人；
（）C。富有想象力的人；
（）D。肯帮助他人的人。
（19）我的决策一般是：
（）A。现实主义的，直率的；
（）B。条理性的或概要性的；
（）C。开放性的、灵活的；
（）D。对他人的需要特别敏感的。
（20）我不喜欢
（）A。失去控制；
（）B。令人讨厌的工作；
（）C。照章办事；
（）D。被人拒绝。
这四种风格各有特点，但都不是全能的，只有在特定条件下才合适。这个矩阵法的决策风格分类简单实用，应用很广，但是又显得有些粗糙，很难准确描述多种多样的决策风格特点。为此人们尝试建立更为复杂通用的决策风格分类模型，其中比较多代表性的就是纳特（P。C。Nutt）的分类法。
二、纳特的决策风格分类
个人的决策风格还有一个通常的做法，就是把决策过程分为几个阶段，然后观察每个阶段有哪些风格，最后再把各阶段的风格组合起来。美国俄亥俄州立大学的纳特教授以著名心理学家荣格（Carl G。Jung）的心理类型理论和迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）的分类法为依据，率先对决策风格进行了分类。他首先把决策过程分为选择和执行两个阶段，其中选择阶段又分为信息收集和信息处理两个维度，每个维度上有两个相反的方向：
·信息收集的主要方式（S，Sensing）感觉——直觉（N，Intuition）
·信息处理的主要方式（T，Thinking）思考——情感（F，Feeling）
在执行阶段按照人们的不同偏好又从两个维度进行分类，每个维度上也有两个相反的方向。
·行为的注意中心（E，Extroversion）外向——内向（I，Introversion）
·与世界相互作用的方式（J，Judgment）判断——知觉（P，Perception）
这样，纳特就从这四个维度、八个方向上对人们的决策风格进行了分类，共得到16种决策风格。
1.选择阶段的不同风格。
（1）直觉-思考型（NT），也叫思索型。
这种风格的决策者特别注意对逻辑前提的检验，而且注意问题的来龙去脉与发展变化，关心重要随机因素的影响，强调分析的全面性。他收集信息的重点是那些能表明将来可能性的主要事实，以及数据与假设之间的联结。他所应用的决策工具主要是各种决策树和敏感性分析。同时他也是应用直觉的老练决策者。这些直觉来自丰富经验的长期积累。
（2）直觉-情感型（NF），也叫逐步协调型。
这种风格的决策者作决策的依据是他们的偏好和无法用语言表达的预感或启示，而这一切又植根于他们过去的长期经验；同时，社会责任心与生活质量也是他们作决策的基础。他们很少使用分析性工具，却认为价值标准是大多数决策者的关键决策因素。他们试图在互相冲突的各种要求中实现平衡，因而政治手段、讨价还价、谈判、相互调整、协调等是他们常用的手段。这种风格的决策者重视主要权力持有者的个性、观点和愿望，同时主张尽量少用群体决策方法。
（3）感觉-思考型（ST），也叫条理型。
这种风格的决策者重视立足于资料的逻辑分析，喜欢使用分析性决策工具，如数学模型或统计技术。他们喜欢对不同方案作定量比较，并且认为如果过多考虑人格、社会等定性信息，那就无法得到理性决策而变成感情用事。这种决策者更注意现状而较少考虑问题的来龙去脉与发展变化。
（4）感觉-情感型（SF），也叫判定型。
这种风格的决策者主要关心那些影响选择的人际关系，而且用事实与细节来描述这些关系。他们高度重视关键人物所认可的东西。这类决策者更喜欢使用群体决策，虽然他们也使用成本效益分析这类工具，但它仅仅作为辅助。
读一读 6-2 鲍勃·鲁兹的决策
20世纪80年代末，鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）作出的一项决策至少有两个理由令人感兴趣。它重新塑造了大众对于克莱斯勒公司的印象（现在属于戴姆勒-克莱斯勒公司的一部分）；鲁兹在作出这项决策时从根本上就抛弃了理性与逻辑的决策规则。
当时鲁兹是克莱斯勒公司的总裁（现在他是通用汽车主管产品开发的副总监，以及通用汽车北美公司的董事长）。1988年一个温暖宜人的周末，鲁兹开着他那款经典的眼镜王蛇跑车（COBRA）驰骋在公路上。他希望把批评家们对克莱斯勒的那些意见统统抛在脑后——诸如脑筋死板、技术陈旧、生产的车型缺乏吸引力等。这里面还有一个事实颇带讽刺意味，身为克莱斯勒的总裁却居然喜欢的是福特产品。这种内疚心理使他想到，“如果我把眼镜王蛇的V-8发动机换在克莱斯勒的产品上会怎样呢？”但他很快就意识到克莱斯勒并没有标准的V-8发动机。鲁兹心里在飞快地盘算着。克莱斯勒不是正在开发一个大马力的十缸发动机用于新型的道奇客货两用车（Dodge pickup truck）上吗？而且，公司为了那种车型正在制造一个五速的重型手动挡。为什么不能利用这些配件生产出一种迷人的、双座的概念型跑车呢？这场革命将可以与60年代眼镜王蛇的设计相媲美，它还可能封住那些克莱斯勒的批评家们的嘴。
星期一，鲁兹开始行动。他要求设计人员根据他的构思迅速设计出一个大马力的运动型跑车，使用为卡车系列开发的V-10发动机。但是，这项决策在公司中受到了不小的阻挠。财务总管指出，为了减轻公司债务，投资额度最好降为8000万美元。市场专员质疑道，道奇经销商们长期以来只习惯于销售低于2万美元的车型，他们能否有效地销售价值5万美元的跑车？其他高层人员也提到，无论是鲁兹本人还是他们都没有进行过市场研究来支持这项决策。
鲁兹没有理会所有的质疑，他亲自挂帅主持这一项目的开发，并要求所有部门为该项目开绿灯。尽管他没有切实证据来支持他的信念，来表明这种车一定会成功并会提高克莱斯勒公司的地位，但他的直觉告诉他这样做肯定没错，而他跟随着自己的内在直觉。最终，他的直觉被证明是正确的。仅仅道奇毒蛇（Dodge Viper）一项就改变了大众对于克莱斯勒公司的看法，它极大地增强了公司的工作士气，最终激励公司于90年代实现了彻底转变。
分析：
这是一个典型的根据直觉来进行决策的管理案例，具体来说，鲁兹身上所体现的应该是NF型的决策风格。这种风格的领导者往往并不使用什么分析工具，主张亲自出马去做价值观和各种观点的协调，而不是简单地推给群体去做决策。需要注意的是，鲁兹的成功并不能为那些“拍脑袋”决策的领导者提供借口，因为鲁兹的决策仍然是建立在长期的经验基础之上的对于行业与产品深刻思考的结果。
2.执行阶段的不同风格。
（1）内向-判断型（IJ），也叫影响者型。
这种风格的决策者喜欢收集能说明其行为必要性的信息，他并不借助他人去寻找调节与控制事物的途径，其行动策略往往微妙且隐藏，而且更倾向于个体自己的努力。他们同时喜欢按部就班、有条理，重视务的结果与按时完成。是一种精于权谋的人。
（2）内向-知觉型（IP），也叫周旋者型。
这种决策风格建立在灵活与适应环境的基础上，收集的信息用来支持自己不断根据变化的情境作出的调整，并用来识别折中妥协的可能决策域。该决策风格的人们提倡和谐，其手段是求同存异，同时喜欢留有余地，有多种选择。
（3）外向-判断型（EJ），也叫说客型。
这种风格的决策者关注于他所打算采取的策略的有利方面，同时将心理能量和注意力聚焦于外部世界和人际交往上。他们依靠推理和价值判断的公开吸引力来达到对外部环境的调节与控制。这种决策者所经常采用的策略是权力、权威以及说服技术。
（4）外向-知觉型（EP），也叫经纪人型。
这种风格的决策者是组织中的经纪人或中间人，他们运用相关组织压力点的知识来创造一种妥协的情势，使得所主张的策略能够获得主要成员的接受。该风格的决策者把决策的执行看成是个谈判协商的过程，经常担当组织中的协作者角色，在不同群体之间架起促进协商的桥梁。
3.十六种风格组合。
把上述各种选择风格与各种执行风格进行组合，可以形成十六种决策风格，纳特把分类过程分为先后两个步骤：先从选择风格入手并结合考虑其行为的注意中心（内向、外向）；然后再考虑与世界相互作用的方式（判断、知觉）并结合考虑第一步分类中未顾及的选择手段，让每一类决策风格再细分为两种，从而形成十六种决策风格。对于每种决策风格的特点的详细描述，需要明确，并非所有的决策者都只属于上述十六种决策风格中的一种，一般而言，人们都具有一种以上的决策风格，这样就会形成决策者的主要风格与辅助风格。决策风格的偏好强度反映出决策者是否灵活，凡是辅助风格很多，或者是主要风格的偏好强度不高的决策者，被称为灵活的决策者；反之，主要风格的偏好强度很高，而没有什么明显辅助风格的决策者则是不灵活的。一般来说，灵活的决策风格组合被认为是理想的，因为决策者可以应对不同的情况。
不同决策风格之间可能会产生冲突。比如，外向型的人容易与其他人产生公开冲突，而两种内向型风格的人之间的冲突往往是隐存的。尽管如此，在一个团队中我们还是鼓励有不同决策风格的人存在，因为对于一个复杂艰难的决策，往往需要认识上的多样性，从不同的角度来认识和理解问题可以使决策更具科学性和说服力。
读一读 6-3 财务风格
管理者的决策风格对于企业有着重要的影响。在深入研究管理者决策风格的过程中，泰德·普林斯博士提出了一个影响企业的成败的新要素——财务风格。普林斯博士认为，研究企业领导者的财务风格的重要意义在于，如果企业的董事会在企业内部所选拔的领导者或者在外部招募的领导者的财务风格与企业的财务使命和战略目标不匹配，那将会给企业带来灾难性的后果。
你是哪种财务风格？
在普林斯博士将管理人员的财务特质分为三大风格九种类型。
在普林斯博士的研究看来，领导人的财务特质是天生的，如同人的性格与生俱来。它是一种天生的价值评估能力，当你每次做财务决策的时候，尽管自己可能并没有意识到，它却会对你的决定产生系统性影响。财务风格差别，并无好坏之分，而是来自于不同的财务驱动力，即资源利用型和价值增加型。
所谓资源利用型，其代表的实质是一种间接的消耗。因此对于资源的利用并非越多越好，尽管它可能给你带来丰厚的回报，但由于投入的资本较高，因此从长期来看其盈余的前景并不被看好。而价值增加型就是通过公司的产品本身或者服务来增加它的商业价值。它对于资源的利用是力求最小化的，关注的增长点并不是如何保持现有的价值，而是来自于突破性价值。
这两项特征也可以用来衡量领导者的财务偏好。“资源利用”衡量他使用金钱和应用资源的程度与方式。“价值增加”衡量他为企业产品、服务增加价值的程度和方式。普林斯博士的研究认为，所有领导者在这两方面的表现上都可以归结为三大风格九种类型-盈余型、赤字型、混乱型。
“盈余型财务风格的人在价值突破性方面很高，所以他们又是资源的最小化利用者混乱型就是其现有的价值和利用的价值都是最小的，虽然不会失败，但因为投入与产出的平衡，你同样永远也不会成功而亏损型则是依靠资源的大量输入维持运转，但由于其执行力不强，因而资源的利用并不能给其带来相应的收益。”
财务风格的“进化论”。
如同决策风格一样，财务风格也会随着管理者地位、意识的变化而发生着变化。普林斯博士介绍说：“虽然财务风格如同性格一样与生俱来，但是并不是不可以改变。成功的企业领导者往往在意识到自己的财务风格后，会主动地进行自我修正。”对于CFO而言，他们的财务风格特质决定了他们对于公司的行为方式，并且这种行为方式有意或无意地影响着整体公司的战略制定和实施，所以公司在如何增加价值和使用资源方面，将反映出这些领导者的天赋和能力。
分析：如同决策风格一样，对管理者财务风格的研究拥有重要的价值。它可以使人们了解CFO和其他高层管理者如何制定财务决策，以帮助公司选择财务风格与公司所处的发展阶段契合的CFO，以便使他们制定出能提升企业价值的财务战略，最终确保企业持续发展。
三、摩尔的决策风格分类
摩尔（C。L。Moore）把决策过程分为三个步骤，即准备阶段、决定阶段和承诺阶段。
准备阶段包括收集信息、整理材料、界定问题，对旧假设提出疑问以及寻求各种备择方案等。在这个阶段里，有两种不同的风格，一种是钻研型风格，另一种是开拓型风格。前者思考深入，一丝不苟；后者视野广阔，善于抓住机会，二者形成了很好的互补。
在决定阶段要对各种方案进行评价和选择，作出决断，确定一个准备付诸实施的行动方案。在这个阶段中也有两个不同而互补的风格，一种是果断型风格，一种为评价型风格。果断型风格的人往往先有一个意向，然后设法用理由与事实去证明所定的决策方案的正确，而且一旦作出决定就坚持不变，有很强的自信心。评价型风格的信心则来自于对方案本身的客观评估。
承诺阶段也可以叫做执行阶段，此时的决策风格有急干型风格和期待型风格。拥有急干型风格的人强调马上动手，随时开工，干劲十足，不耐烦于对决策的实施规划作长时间的研究讨论；而期待型风格的人则是走一步看一步，注意每一阶段的后果，发现和评估问题并随时进行修正。
上述每个阶段的两种互补风格很难在同一个人身上出现。
摩尔除了区分不同的决策风格之外，还提出了反映风格特点的两个标志：适应性和卷入性。适应性就是决策者为了迎合改变了的情境而改变其自己的基本姿态的能力。一般而言，适应性较强的管理者在准备阶段和决定阶段会花相对较多的时间和精力，而在承诺阶段花的时间和精力相对较多的人则是适应性较差的人。大体上，适应性强些有利于做好决策，因为决策者有充分的准备以应对环境的变化，但是如果环境本身并不变化或变化很小时，适应性强则可能产生副作用，阻碍决策者及时地获得成绩，反之，适应性低的人则可能迅速地取得良好的表现。而且，适应性低的人在新的陌生环境下不会过分迁就，不会丧失基本原则与信念。可见，适应性并非越强越好。
而卷入性就是指决策者对环境所提供的刺激的反应敏感性。高卷入性的人容易被他人的活动所吸引或干扰，这样的人具有热情，易激动；而低卷入性的人则对相关的事情只有很少的反应，很难提高他卷入的激情，组织的工作对其吸引力也不大。卷入性也具有明显的权变特征，比如，开拓一个新市场需要高卷入的人投入激情，可是在经济危机的情况下，低卷入性的情绪可能也是一种应对的办法。
读一读 6-4
孙宏斌曾经是早期联想少帅之一，并因与联想控股有限公司总裁柳传志的恩怨而为人熟知。他的决策风格与他生俱来的乐观、激进、偏执、不留退路的性格毫无疑问地融合在一起。1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司。曾经一度，顺驰以近10亿元的资产直接叫板当时的地产老大万科；它也曾备受追捧，人人侧目，在行业遭受最严厉的宏观调控之际，发动了全国化战略，并以天价制造者的姿态，在土地拍卖市场上独领风骚。
然而，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。顺驰中国控股有限公司（简称“顺驰”）最终陷入财务危机，从此淡出了房地产的舞台，过往的繁华仿佛已如过眼烟云。孙宏斌的决策风格之于顺驰最终的财务危机，却值得我们细细思量，慢慢品味。
1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。在该领域的第一步始于1995年开发的天津“香榭里”项目，在几年的潜伏期之后，孙宏斌和他的顺驰开始发力。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。2003年开始，顺驰在镇守天津的同时，开始把触角伸向了全国。
2003年7月20日，顺驰在北京昌平蟒山召开了主题为全国化发展战略的会议。在从清晨至午夜连续17个小时的讨论中，就进军全国形成一致意见。作为最后一个自由发言人登台的孙宏斌作了题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲。
也是在这一年，孙宏斌的野心以一个非常微妙的时间和方式昭示于人。在2003年7月中城房网会议上，在漫不经心的论述完一个有关企业战略的话题之后，孙宏斌突然话锋一转，以一种轻描淡写的口吻说，“一个城市应该能支撑一个50亿～80亿元年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿元，中长期战略是要做全国第一。也就是要超过在座诸位，包括王总（王石）。”此时的万科董事长王石早已是中国地产界的“教父”。
孙宏斌这种一鸣惊人的说话方式直接反映了他特有的决策风格。在稍后举办的被誉为地产奥斯卡的2003年住交会上，孙宏斌提出了2004年的销售额达100个亿元，争做中国地产第一人的豪言壮语。
骇客孙宏斌、黑马顺驰之名不胫而走。一时间，鲜花、掌声、钦慕、猜忌，褒贬声此起彼伏。不过，孙宏斌的张狂、霸气并不只是架在空中楼阁上，的确有支撑这一切的不俗业绩。根据资料，2003年顺驰开发面积达200万平方米，销售面积达130万平方米，销售额达40亿元，占天津市地产开发市场的20%。而依照计划，顺驰2004年开工面积要达500万平方米。在全国化战略之后的10个月内，顺驰先后从河北、上海、江苏、北京、湖北、天津等地拍得10余块土地，拿地风暴席卷全国。在这种跳跃式的爆发之后，顺驰的土地储备面积达到近千万平方米，其中长三角地区近400万平方米。
不过，与这种令人咋舌的拿地速度并行，顺驰的拿地成本高昂，“天价制造者”的帽子被牢牢扣在头上。针对外界的不解，孙宏斌解释说，顺驰衡量地价，标准不是“过去”，而是更长远的“未来”；不是“项目公司”的尺子，而是“高速扩张的大公司”的巨人之尺。在孙宏斌“激越”风格的带领下，顺驰以惊人的业绩成为了当时房地产界最大的一匹黑马，然而与此同时顺驰的财务状况却越来越令人担忧。
2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售回款任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员20%，员工工资也改为一个季度发放一次。但即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，并再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。
在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市，并于2004年2月与汇丰银行签订上市保荐人协议。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根士丹利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不一而终。
2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投资13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰近95%的股权，而孙宏斌仅持有5%的股权，曾经辉煌的顺驰神话终告破灭。
思考题：
1.孙宏斌在顺驰的发展过程中所表现出来的是什么类型的决策风格？
2.为了避免同样的悲剧再次发生，你认为孙宏斌在的决策风格应该作出何种调整？
第三节 中西不同的决策风格
中西方文化和思维方式的巨大差异直接影响了不同个体的价值观和行为偏好，进而也强烈地影响着个人决策者的决策风格。通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人的主要不同在决策风格上，而不是在能力上。
一、中庸和谐与理性分析
中西方决策风格的一个主要差异表现在：中国人强调整体、系统的知觉与感性，而西方人则注重过程严密的理性分析。这个差异体现在思维方式上则反映为辩证思维与逻辑思维的不同。人们常用辩证思维来描述东方人尤其是中国人；用逻辑思维来描述西方人，尤其是欧美人的思维方式。
中国人的辩证思维包含着三个原理：变化论、矛盾论及中和论。变化论认为世界永远处于变化之中，没有永恒的对与错；矛盾论则认为万事万物都是由对立面构成的矛盾统一体，没有矛盾就没有事物本身；中和论体现在中庸之道上，认为任何事物都存在着适度的合理性。对中国人来说，“中庸之道”经过数千年的历史积淀，甚至已经内化为自己的性格特征。与中国人的辩证思维不同，西方人的思维是一种逻辑思维。这种思维强调世界的同一性、非矛盾性和排中性。同一性认为事物的本质不会发生变化，一个事物永远是它自己；非矛盾性相信一个命题不可能同时对或错；排中性强调一个事物要么对，要么错，无中间性。西方人的思维也叫分析思维，他们在考虑问题的时候不像中国人那样追求折衷与和谐，而是喜欢从一个整体中把事物分离出来，对事物的本质特征进行理性逻辑分析。正是由于思维方式取向的不同，在很多情况下，中西方在对人的决策行为归因上正好相反：西方人强调个人的作用，而中国人则强调环境和他人的作用。
在企业管理中中国人比较重视等级与和谐，西方人更注意过程严密、细节完善，不在乎“伤感情”。中国人比较擅长现场协调、随机应变，西方人则坚持分工、制度与规则，一切按预定方案执行。一个让西方人十分费解的现象是，中国人在会议上不发言不等于“同意”或“赞成”。西方人若不同意，在会上绝不会“收声”，直到投票表决完为止。中国人愿意在一个方案的讨论与修改中达成共识，大家都有面子。西方人往往对不同的方案进行论证，通过理性分析得出结论，无所谓面子问题。
儒家的中庸之道对于中国企业在财务管理方面的决策也有着很深的影响：企业一般不会将单纯的利润最大化作为财务管理的目标，而是选择适当风险的项目；同时，国内企业在作资本投资决策时也比较注重降低企业所面临的风险。即倾向于选择流动资产占总资产的比率较高、偿还到期债务能力强、风险较小，但同时资产盈利可能性也相对较小的保守投资结构。
二、集体主义与个人主义
东西方文化的发展有着各自的轨迹：建立在古希腊传统之上的西方文化注重个性与自由；而以中国为代表的东方文化却强调个人与社会的关系。在个体认知上，中国人的认知以外部世界、关系为中心，西方人则以个人为中心。表现在社会结构上，中国社会是以集体主义为主要特征的，而西方社会则是以个人主义为主要特征。这些特征强烈地影响着中西方企业管理者的决策风格。
一份对中美合资企业双方管理者进行的调查，访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，这里我们陈述一下该访谈的结果：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：（1）不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。（2）一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。
由于“中庸之道”、“和为贵”等儒家思想的影响，中国管理者的决策通常表现为集体主义，群众观念较强，形成了群体决策，民主集中的决策风格。这种风格受到了美方管理者的批评。他们认为中方管理者往往以一致同意作决策，而不愿意说，“这是我做的决定，我来负责。”事实上，群体决策确有其不足之处：即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，效率较低。然而这种集体主义的风格也有着自身的优点：即能够集思广益，在知识、能力结构上互补、充分发挥领导的整体决策能力。正如在访谈中中方管理者对自己决策风格的评价，他们认为在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员的声音，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。
读一读 6-5 管理者决策风格
我们在调查中，根据Hofstede's Cultural Indices 的五个维度，对国内女性管理者的决策风格进行了研究和分析，这五个维度分别是短期倾向、集体主义倾向、权力距离指数、风险规避指数以及决策刚性。
1.长期倾向与短期倾向。在调查中我们发现，国内的女性管理者短期倾向性要略高于男性管理者。在决策中，男性往往会更优先考虑企业的长远发展和长期收益，而女性则更关注能为企业在更短的时期内带来收益的决策。在调查中我们还发现，家庭状况会对女性管理者的短期倾向产生较大的影响，有子女的女性管理者比女性总体更倾向于带来短期效应的管理行为。
