本章将以图解的方式来分析企业产生的条件及管理的关键点。
企业是一个经济组织，它不是原本就存在的，而是市场经济的产物。产生“企业”这个经济组织的基本条件有两方面：第一是政府的政策、法规，比如国家决定由计划经济转变到市场经济，这是企业产生的首要前提；第二是在社会中有人响应政府的政策、法规，并且有一定的资源、资金进行投资。当这两点都具备的时候就有了资本投入，或者按照系统结构模型我们称之为输入，从而就产生了企业。如图2-1所示。
国家在自由市场经济中出台的相关政策法规为企业的成长创造了条件，从而为企业营造了一个相对良好、不断提升的外部运营环境，在这样的外部环境和政策支持下，自然人可以投资创办企业，企业可以作为一个独立的法人自主运营，越来越多的企业个体构成了当前整个的市场经济形态。企业能在市场经济中出现是因为有了政策、资金等的输入，成立后的企业必须盈利，它的首要责任就是向社会输出利润。在经济学中，特定企业的每股收益乘以企业利润收益率【PE值：某种股票每股市价与每股盈利的比率】就能反映出该企业近期的市场表现和发展前景。如图2-2所示。
当然，企业作为一个社会实体，在国家的体制、政策下通过自主经营向社会提供的输出中除了最首要的利润价值创造以外，还需要承担一定的社会责任，同时产生可能影响其他企业的企业文化、经验总结等，而这些都属于企业输出的一部分。如图2-3所示。
在这里，无论是国家出台的体制、政策，还是企业产生的利润、承担的责任等，我们都将其定义为企业运营的外部环境，当我们明确了组织的外部环境之后就要转入企业的内部运营管理，而这里将成为企业强本固基的关键。
我们知道，一个企业成立并确定发展目标和投入运营后，无外乎将企业的运营分为业务流程外包和自行设计研发。企业管理者在企业战略下首先需要做的是设计组织架构，包括看似并行的研发部门、销售部门、人力资源部门、财务部门等等。在这里我们需要关注的是，根据系统论，不相同的每一个部门都应该有输入、输出的，严格上说是闭环运营的，所以一个企业的组织在实际运作过程中是串行而不是形式上的并行，一个组织内部运营的关键是一个部门与另一个部门之间???输入输出是否一致。
现实情况中，可能每一个部门自己很清楚自己的角色，研发部门做产品，销售部门做产品销售，服务部门做好售后服务，但是一个部门很有可能不清楚自己的输出是不是有效的输出。换句话说，根据系统运行闭环的逻辑，一个部门的输出应该是下一个部门所需的输入，这样不管是十个部门还是五个部门，他们之间的输入输出应该是环环相扣的。管理面临的重要问题在于“应该”而不是“现实”，将“应该”【should be】转为“是”【be】，就成为我们的管理要在战略下解决的关键。
当我们进一步走进微观视野，我们就会发现，企业中每一个部门内又分为不同的角色，每个角色也有输入输出，而且理想的输入输出也是根据战略分解到每一个角色的工作中的。在现有工作方面，如何通过细节精确定位每一个角色，理顺流程，以使每个人之间协同工作呢？面对这样繁杂的工作，管理者要考虑的是将工作简化，否则就会深陷其中。因此管理者做好管理关键是要做好3件事情：【1】干什么？【2】怎么干？【3】干好干坏与角色的关系，也即定义干好的标准。如图2-4所示。
以上所述的企业日常运营管理是一种渐进式量变的管理，需要分工与协作，需要沟通与交流，需要计划、执行与控制。基于以上思考，我认为，任何一个组织进行的运营管理都包括3个方面，即投资管理、基础管理和机遇管理，见图2-5。
正如上一章所说，这3个方面的管理切分不是基于通行的学科划分的，本书将在第三章“管理分割”中单独讲解，必须要明确的是，这三个方面的管理都是在管理实践中进行的。
综上分析，一个企业要做的事情就是组织架构设计，战略分解，角色定位。由于组织中的个人是带有情绪的个体，所以角色定位的关键在于，管理者要按照员工心目中的想法去“修一条路”、构建一种工作模式，并将这样的角色信息充分量化、清晰分解、明示给相应人员，以实现个人与组织目标的一致，实现企业输入与企业输出之间的最大化效益。图2-6为企业图解整体模型。
市场经济中的任何一个企业都是不同于其他企业的，但是这些企业遇到的问题又是有共性的，通过26年的管理实践、分析、总结与归纳，我认为，中国企业现行的管理中存在着九个基本问题和九种基本现象。这些基本问题、现象的排列、组合，演绎出企业错综复杂的管理难题。在正式了解这些复杂的问题之前，我们先来详细谈一下企业内部运营管理分割的三个部分。
