【学习目的】
读完本章之后，你应该能够：
1.了解职位(工作)分析的含义和作用；
2.说明职位分析的具体实施步骤；
3.学会编写职位说明书；
4.了解常用的职位分析方法。
引导案例：“万家”的困惑
万家集团是一家大型家用电器集团公司，以生产、销售、研发高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、环保电器产品为主，是一家集科研开发、生产销售为一体的企业集团。
2000年以来，随着经营的不断改进和产品的不断创新，万家的业务规模迅速发展，市场占有率不断提高，这本是让集团管理层欣喜不已的事情，然而随之而来的一些问题却让管理层们陷入困境——万家集团的员工们似乎变得不好管了。与创业初期相比，推诿责任的情况变得更加频繁，因为薪酬、晋升等问题引发的矛盾增多，就连新招聘的员工在工作表现方面似乎也不如原来，管理层们发现，随着公司的发展，企业在人员管理方面的效率不升反降，极大地制约了组织生产效率的进一步提升。
在管理层的授意下，集团人力资源部门对人员管理过程中暴露出的问题进行了总结，并对形成问题的原因进行了探讨。①岗位职责不清，人员责任不明。有的事情没有人管，有的事情好几个人都在管，出现了问题大家相互推诿扯皮，责任无法落实，很多问题长期得不到解决。②工作说明书陈旧，无法指导现在的工作。工作说明书长期得不到更新，仍是几年前的版本，但是公司的内部业务和外部环境却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。③招聘、晋升、薪酬制度缺乏客观依据。由于没有清晰的岗位职责，各个岗位上的用人标准比较模糊，人员的招聘、提升就全凭领导的主观意见。薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等，缺乏内部公平性。这些问题的存在不仅降低了管理的有效性，还在很大程度上影响了员工的工作满意度，引发了很多不满情绪，导致员工士气下降。
在总结问题的同时，人力资源部向公司管理层提交了解决问题的建议——聘请外部专家对集团现行的人力资源管理制度进行一次系统的诊断，并提出详细的整改方案，公司参考外部专家的意见结合实际情况进行管理制度方面的革新。管理层采纳了人力资源部门的意见，很快，外部专家开始进驻集团开展工作，并根据系统诊断的结果，提出了一套以“重新开展工作分析，更新工作说明书”为重点的整改方案。至此，集团管理层的困惑才终于揭开——原来，人员管理效率的不升反降并不是因为员工“不好管了”，而是因为随着企业的不断发展，原来的管理制度“不好用了”。于是，一次全面的工作分析开始在“万家”展开。
通过工作分析，万家公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰的界定，一些不合理的岗位职责设置得到了理顺和调整，更新了工作说明书，新的岗位信息被及时添加进去。不仅如此，人力资源部门还在外部专家的协助下，根据重新拟定的工作说明书，对现有的招聘、培训和薪酬分配制度进行了相应的调整，力求使工作分析的结果贯穿整个人力资源管理过程，结果极大地提高了人员管理的效率，消除了责任不清、互相推诿的现象，提升了管理活动的目的性，员工的工作满意度得到了有效的改善。
通过这个案例可以看出，万家集团以工作分析为突破点对人力资源管理体系进行诊断和设计，解决了已存在的管理问题。职位(工作)分析对于明确岗位职责、指导各项人力资源管理工作具有重要的意义，是人力资源管理的基础性活动。
第一节工作分析概述
一、工作分析的含义
组织是由若干工作岗位构成的，每个工作岗位都需要由相应的人员来负责。工作分析(Job Analysis)，又称职位分析，是针对某项工作进行资料收集的过程。通过进行工作分析，企业能够明确该项工作的职责、任务，以及这一工作对员工的技能、知识和能力等的最低资格要求。工作分析可以提供以下信息：
完成某项基本任务所需要的时间是多少？
如何将各项任务归为一类工作？
工作应如何设计才能改善员工绩效？
从事这项工作需要哪些技能和知识？
哪些人员最适合从事哪种类别的工作？
哪些任务可由团队或小组执行？
职位分析的最终成果是产生对实际工作内容和要求的书面表述，即工作说明书。职位分析是所有人力资源管理职能展开的基础，为各种人力资源活动提供数据支持。
完整的职位分析系统，它包含了工作信息的收集、整理以及运用。职位分析系统模型全面系统地阐释了工作分析的整个过程。
(1)工作分析是对某一职位的相关信息，进行有目的、系统的收集和整理的过程。这些信息主要包含工作职责、工作行为、工作中所使用的工具、完成某一岗位工作的绩效标准、岗位工作关系以及任职资格等。人力资源经理人在进行工作分析的时候，应主要从该岗位的员工、直接上司即监督者，以及外部专家三个方面获取数据，他们提供的信息是进行工作分析的重要依据。
(2)收集信息的方法很多，常用的有访谈法、问卷法、工作日志法、观察法等，这些方法既可以单独使用，也可以综合运用。
(3)工作分析的成果是职位说明书，包括工作描述和工作规范两部分。“工作描述”，是对工作标识、工作综述、工作职责等“岗位”相关信息的描述，回答“某一岗位是做什么的”，即工作内容是什么；“工作规范”是关于任职者的工作经验、能力、教育背景、性格特征、心理素质、身体条件等与“人”有关的信息描述，回答“什么样的人做这项工作比较合适”，即雇用什么样的人来从事该工作，是任职者为了胜任工作必须具备的资格和条件。二者共同构成了工作说明书。
(4)职位说明书是企业人力资源管理工作的重要文件，是人力资源规划、人员招聘、薪酬管理、绩效管理、员工培训、工作设计等一系列工作的依据，为人力资源管理各项工作的展开提供思路和支持。
二、工作分析的作用
有效的工作分析能够提供较为完善的职位说明书，准确、实际地描述工作内容，进而为其他人力资源管理活动提供好的运营基础和平台。
(一)为人力资源规划提供必要信息
工作分析提供的信息是有效进行人力资源规划的前提，是企业整体战略规划的重要工具。人力资源规划是对企业未来的人力资源需求和供给进行预测，结合企业人力资源现状，提出中长期的用人和发展规划。在工作分析的基础上，人力资源经理人能够进行人员组合与调配，制订合理的人员补充与晋升计划、人员配置与调整计划、培训计划等，有效配置人力资源，从而帮助企业适应不确定环境下的变化。
(二)为招聘甄选提供标准
工作分析能帮助招聘者寻找和发现满足企业需求的员工。工作分析不仅明确了工作要求，而且对任职者的技术和能力要求也作出明确规定，回答了从事这一岗位的员工要做哪些工作，怎样做工作，具备什么条件的员工才能胜任这一工作等一系列问题，从而帮助管理者决定应招募和雇用什么样的人。有的企业也直接将工作说明书作为招募启事，为面谈提供足够的资讯。一旦完成了工作分析，招聘者就可以更客观地对候选人进行比较。
(三)为员工培训提供依据
很多情况下，工作说明书中对工作内容、流程等的规定也是企业开展培训活动的主要依据。只有通过工作分析确定了工作的具体要求，管理者及员工才能决定是否需要举办或参加相关培训活动。同样，培训目标的确立也依赖于工作分析，工作说明书的任职资格条件与企业员工现有能力之间的差距，是衡量培训活动是否有效的依据。同时，通过工作分析，管理者能够辨别现有问题是由于需要培训还是其他原因造成的。此外，工作分析提供的信息，可以帮助员工有效地从一个职业阶段发展到另一职业阶段。
(四)为工作绩效评估提供标准
工作绩效评估是将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比的过程，其目的是评价员工在工作中的绩效表现。管理者借助工作分析，确定员工需要完成的特定活动及其绩效标准。工作说明书中明确规定了工作的基本内容、工作性质和特征，为管理者提供了如何衡量员工效能的基准。
(五)为薪酬的公平支付提供保证
工作分析信息对于评价工作价值以及确定员工薪酬具有至关重要的作用，能够提供确定工作相对价值的信息，从而帮助企业制定公正合理的薪酬体系。薪酬支付通常取决于工作所需要的技能、教育水平、承担责任的大小以及安全程度等，与一项工作的职责和责任密切相关，而所有这些信息都必须通过工作分析才能获得。工作评价是通过确定工作的难度水平、职责和责任，以及完成这项工作所需的技术和能力，来确定一项工作的相对价值。一旦一项工作相对于其他工作的价值被确定下来，企业就可以确定一个公正的薪酬等级体系。相对价值高的工作对应的员工薪酬水平也相对高，反之，相对价值较低的工作，员工的薪酬水平也相对较低。因此，准确的工作分析有助于确保员工获得公正的报偿。
(六)使工作设计更为合理
为了增强员工的工作兴趣，提高工作效率，企业须根据员工个人和岗位的需要，适时改进工作设计，这一过程通常称为工作再设计，主要方式包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。为保证改进后的工作设计符合员工的能力和岗位专业化特征，企业必须要对工作内容、任职资格等多方面因素进行分析，寻找其内在联系，这实际上就是一个工作分析的过程。以工作扩大化为例，工作扩大化试图通过给予员工更多不同工作来降低工作倦怠感，提高满意度，但是工作扩大是有边界的，其边界范围必须与员工原有工作有较大关联性。工作分析提供的岗位职责、任职资格要求等信息，为企业合理扩大工作边界提供了依据。
美国联合航空公司(United Airlines，UAL)是世界上最大的航空公司，迄今航线覆盖27个国家，飞抵134个目的地，飞机每天起降2300次，可谓是航空业界的“巨无霸”。然而，在成为航空界最成功的公司之前，美联航也曾遭遇低谷期。1994年7月，美国联合航空公司遇到了成本上升、市场份额下降等空前困难，飞行员薪水下降、跳槽呼声此起彼伏，情况与今天中国国内飞行员跳槽热潮如出一辙，公司经营面临巨大压力。如何才能留住飞行员成为美联航亟待解决的问题。
众所周知，飞行员是一种非常特殊的职业。通过工作分析，我们得出飞行员这一岗位的几个典型特点。
特殊的任职资格。飞行员的紧缺与这个岗位特殊的任职资格要求是密切相关的。一名合格的飞行员不仅要有过硬的身体素质，如身高、视力等，还要具备熟练的飞行技能，这需要接受长期的培养。中国民航界的普遍说法是，培养一个标准的飞行员最低需要200万元培养费用，培养期10年以上。
市场流动率低。飞行员行业的另一特殊性在于，培养一个飞行员的成本远远超出其他行业员工的培养成本，这种情况无论在国外还是国内都是一样的。因此，航空公司一旦培养出一个合格的飞行员，必然会采取各种措施留住他们，造成飞行员的市场流动率非常低。
职业发展通道不畅通。在航空公司内部，飞行员属于特殊人才，上升空间有限。同时由于人才紧缺，飞行员一般没有内部轮岗制度，也很难向管理层突破。
美联航深谙飞行员的这些岗位特征，并且有针对性地提出了许多措施来解决飞行员跳槽问题。例如，实行“职工购股”，员工以总值将近50亿美元的调低工资、福利及其他条件作让步，换取了公司55%的股份，获得了公司3个董事位置和对公司重大决策的否决权；允许员工自由缩短工作时间，在分内工作全部按时完成的前提下，员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时等。通过采取这些措施，美联航成功地走出了低谷，由员工自主掌握的灵活用工方式激发了飞行员对公司的“黏”性，使得美联航的人员流失率明显低于同时期美国其他航空公司。在竞争对手也因经营问题而裁员时，他们在同一时间却增加了8000个就业岗位，并一路成长为世界最大的航空公司。
美联航针对飞行员的岗位特点，提出有针对性的措施来解决本公司飞行员跳槽问题，化解了公司管理的一大难题。美联航之所以能准确把握飞行员的岗位特征，正是工作分析带来的结果。组织通过工作分析，可以了解到与工作有关的各种信息，为各项管理决策提供依据。
思考：
1.工作分析在帮助美联航摆脱经营困境的过程中扮演了怎样的角色？
2.美联航的经验对解决国内航空公司飞行员频繁跳槽问题有何借鉴意义？
三、工作分析的历史发展
工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生了。著名的思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：社会的需求是多种多样的，每个人只有通过社会分工的方法从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。他认为个人的工作是具有差异的，不同工作岗位的要求也存在差异，只有让每个人从事他最适合的工作才能取得最高的效率。苏格拉底的“社会分工”思想为后来的工作分析奠定了基础。了解不同的工作及其对任职者的要求，让合适的人从事合适的工作，成为工作分析以及整个人力资源管理关注的基本问题。直到管理科学诞生之后，工作分析这一思想才真正落实到实践，并随着管理科学的发展而不断进步，成为人力资源管理不可或缺的重要工具。工作分析的发展大致经过了以下几个阶段。
1.工作分析的起源
系统的工作分析起源于19世纪末至20世纪初，在“科学管理之父”泰勒的科学管理研究基础上产生。泰勒是科学管理的创始人之一，他将“时间动作研究”作为科学管理的主要内容，探索如何提高工人的工作效率。“时间动作研究”注重研究个体工作的具体程序和操作方法，通过分析工人的操作过程，去除不必要的动作，减少时间延误，最大限度地利用工人的能力。在此基础上，泰勒通过改善工具、改进方法，制定出科学的操作方法和工作程序，并推广到全体工人中，达到提高工作效率的目的。泰勒的理论对于管理的科学化起到了巨大推动作用，它使体力工作者的工作效率在20世纪提高了整整50倍，被认为是现代工作分析的开端。这一时期的工作分析尚处于起步阶段，分析的对象主要是操作类的工作岗位，直接目的是提高工人的工作效率，与其他管理活动之间的联系较少。
2.工作分析的发展
20世纪二三十年代，公平管理的理念在管理实践中逐步深入，为工作分析的发展提供了动力。公平管理包括分配公平与程序公平，其中分配公平指个体之间实际获得的报酬数量是否与投入对等；程序公平是指利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性的特点。在工作分析的基础上进行科学的工作评价，能在很大程度上保证分配公平和程序公平的实现。对管理公平的追求驱动组织不断改进工作分析的方法和程序，提高工作分析的科学性，推动了工作分析的快速发展。这一时期工作分析的发展是与工作评价紧密相连的，二者相互促进。20世纪20年代，美国以工作分析和工作评价制度为基础编制了熟练工人和非熟练工人的工资调整与标准化方案。同时期，美国的铁路、运输业实行了以工作分析为基础的员工职级制度。有关资料显示，20世纪30年代，美国采用工作分析方法建立工作评价体系的组织占40%左右。工作分析与工作评价的方法不仅在企业中得到广泛推行，也逐步在政府等行政机关得到运用和发展。1923年在美国各州陆续实行职位分类制的基础上，美国联邦政府制定了第一个职位分类法案，经国会通过后正式实施，并成立了联邦人事分类委员会。1934年，美国国家就业局成立了一个职位委员会，研究当时严重的失业问题，职位委员会着手对当时各种工作所需的共同技能编制了就业指导词典，通过系统的工作分析收集各类具体工作的事实资料，来组织研究工作。
3.工作分析的兴盛
20世纪后半叶，美国反歧视运动推动了工作分析的进一步兴盛。从1964年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列法案，针对雇用中的歧视行为进行了详细的规定。具体包括：禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述；禁止在人员甄选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甄选标准与测试手段；禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待等。企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须保证在各项管理活动中采用的标准、程序、方法等与工作本身具有高度相关性。如果没有科学的工作分析，要做到这一点无疑非常困难，因此，工作分析在预防法律风险中的重要性也凸现出来。这一时期，工作分析的应用更加普遍，越来越多的企业通过工作分析掌握工作的主要内容和特点，并以此为依据制定各项标准、程序和方法。工作分析作为一种管理工具和方法，逐渐得到管理者的认同。
4.工作分析的进一步成熟
20世纪后期，发达国家人力资源管理日益规范化、职业化，推动了工作分析的进一步成熟。工作分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，塑造员工的职业规范和职业意识，对构建规范化管理制度、培养职业经理人队伍起到了重要作用。工作分析在人力资源管理活动中的基础地位逐步确立，并受到多数组织的认同。另外，为了满足各类组织的需要，许多国家也出台了国家性的职业规范。例如，美国国家就业局成立职位分析调查司，通过对数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大辞典》，为各行业职业规范的建立提供了重要参照标准，成为工作分析发展史上的重要里程碑。工作分析在方法层面也有了新的突破，在传统方法的基础上，定量化的工作分析方法逐步发展起来。以“职位分析问卷(PAQ)”为代表的定量方法，将现代心理学与统计学的研究成果运用于工作分析，大大提高了工作分析的效度和信度，实现了工作分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源管理板块的直接过渡。
20世纪90年代，知识经济的到来带来了管理思想和实践的巨大变化，推动工作分析的新发展。知识经济催生了与传统组织相对应的新型组织。新型组织具有扁平化、团队化、岗位边界模糊的特点，与传统型组织相对应的工作分析系统无法适应新型组织的要求，因而发展出了现代工作分析。现代工作分析是与传统工作分析相对应的，传统工作分析着眼于岗位，岗位职责是确定而界限分明的；而现代工作分析着眼于工作流程、工作投入、工作产出和工作结果之间的关系，岗位工作职责更加丰富、管理层与员工之间的差别逐步缩小、更加注重团队工作。随着管理实践的深入，有的学者提出了“以胜任力为基础的人力资源管理体系”，将整个人力资源管理工作置于员工胜任力模型的基础之上，取代了传统的“以岗位工作分析为基础的人力资源管理体系”，工作分析在这种新型人力资源管理体系中的作用进一步弱化。在这种背景下人们不禁要怀疑——人力资源管理难道真的要进入“无工作分析”时代了吗？
四、工作分析发展的新趋势
(一)工作设计
工作分析最常被使用的用途之一，就是工作设计(Job Design)。长期以来，工作设计一直是管理者所关心的议题，但直到1911年才由泰勒提出以科学的方式来设计工作。科学管理的概念来自工业工程师们，他们倾向于将一个完整工作分解成单一、最小、最简单的任务，其目的是为了减少人为的失误，降低工作所需的技能。通过时间与动作研究，生产力得到预期的提高。本来，工作分析与人的因素关联性较低，而重点关注于工作本身是否处于控制及监督之下。但是近年来，管理者逐渐发现，当人的因素长期被漠视时，企业中经常会出现员工旷工、离职、漠不关心、低工作品质甚至怠工行为等现象，于是企业开始对工作进行重新设计以提高效率。
当代的趋势是通过重新设计工作，来改善员工的满意度和生产效率。与过去专注于单一工作不同，今天的企业更倾向于在可能的情况下同时关注一组相关工作，这种方式与如今企业中广泛采用的团队工作方式不无相关。重新设计工作至今仍没有简单的解决方法，因为它包括了工作者、工作性质、组织氛围及管理者的风格等许多变数。但是，一些成功的工作设计技术确实为工作再设计提供了可遵循的指导方针。研究表明，如果管理得当并得到员工的充分支持和参与，这一做法就会具有很好的效果。William Pasmore针对工作重组方式进行了文献回顾，发现多达90%的工作重组实施报告都显示，生产力、成本、旷工、员工态度与工作品质等方面的表现有所改善【2】。同时，越来越多的企业也开始进行工作再设计。与工作设计相关的两个理论是工作丰富化理论(Job Enrichment Theory)及工作特性理论(Job Characteristics Theory)，这些理论有助于管理者设计高绩效的工作场所并取得成功。
(二)工作丰富化理论
赫茨伯格(Frederick Herzberg)发现，组织内所有的员工最关心工作的两个层面：工作本身的品质，以及外在可获得的报酬与奖励(如金钱、地位等)。工作本身的品质会带来工作的满意。当员工在职场上体验到成就感、责任感、工作挑战性、受赏识与晋升时，就会感受到工作满意感。工作丰富化理论主张企业必须进行工作再设计，以便员工从工作中得到更大的职权及成就，改善与工作有关的激励因子。当员工作出成就时，可给予适当的肯定与升职。当然，工作本身必须有趣味、有意义并富有挑战性。改善这些激励因子的方式很多，但是都必须根据具体情形量身打造。因此，工作丰富化理论建议采取如下方式：
(1)让每位员工或工作小组执行自然且完整的工作过程，这与20世纪以来主导组织架构的专门分工的做法截然不同；
(2)为员工提供更具有挑战性的工作，同时提供适当的训练；
(3)赋予员工或工作小组更大的权力，如组织可提高员工决策的重要性与困难度；
(4)允许工作团队中的一名成员担任某个专门领域的专家，这样，一个工作团队可能会同时拥有数位专家，其他成员如果需要可随时向他们请教；
(5)公开公司信息，让每位员工都能直接获得，信息必须透明，尤其当这些信息与员工工作直接相关时；
(6)解除对员工的控制，但员工必须承担更多的责任。
除了工作本身的改变之外，工作丰富化理论还主张外在奖励的配合。这一理论强调，仅提供外在奖酬的制度无法改善员工的绩效，只有工作本身的品质及外在的奖励部分同时获得改善，工作设计方面的改变才可能获得成功。目前，以赫茨伯格的工作丰富化理论为基础设计的工作内容规划方案，已经累积了不少的研究文献和成果，但该理论在管理实践中的实施效果如何，尚未得到准确验证。
(三)工作特性理论
另一个工作设计的理论是J.R.Hackman、G.R.Oldham及K.Purdy等人提出的工作特性模式。此模式试图发展出一套客观的衡量方法，以找出与员工态度和工作行为有直接关系的工作特性。根据这一模式，影响工作动机和满意度的五个核心工作构面为：工作技能多样化、任务完整性、任务重要性、自主性及回馈性。
(1)工作技能多样化。指工作所包含的活动种类、所使用的不同技能，以及才能的程度，员工通常认为，具有多种不同的工作技能、从事具有挑战性的工作，才具有意义。
(2)任务完整性。指从头到尾负责整个工作的执行，并获得显著成效。员工通常会认为生产整件产品比生产一个零件更有意义。
(3)任务重要性。指工作对他人的生活造成重大影响的程度。如果员工认为工作的成果对他人造成重大影响的话，那么工作就比较有意义。
(4)自主性。包括个人自主性和工作团队的自主性，是指个人或团队在工作安排及决定工作执行的程序方面，能享有多大程度的自由、独立及自由裁量权。自主性程度高的工作，员工在工作规划和控制方面享有高度的参与感，对工作更加投入，也更为关心工作成果。
(5)回馈性。是为了达成工作目标所必须执行的活动，员工对其工作绩效享有的获得直接而清晰的信息反馈的程度。如果企业沟通渠道通畅，则员工与客户、员工与员工之间就能对产品的使用或服务的提供情况进行沟通和反馈，员工可以获得对其工作表现的回馈。
这五个方面反映了工作对员工的激励程度。根据工作特性模式可以预测某一工作对员工心理状态所造成的正面影响。如果工作技能多样化、任务完整性以及任务重要性得分高，且员工认为这个工作很重要、有价值时，则员工会认为工作有意义；若自主性得分高，则员工会觉得有责任感，必须为其工作的成果负责；若回馈性得分高，则显示员工了解自己是如何执行工作的。
这一模式的创始人认为，企业可以利用行为科学的研究成果来丰富工作内容。①将现有已分工的任务重组，建立较大的、新的工作团队，以提高工作技能的多样化和任务的完整性。②建立自然的工作单位，赋予员工完整性、富有意义的任务，增加员工对工作的责任感和认同感，帮助员工了解完成该项工作的重要意义。③完善员工与客户之间的沟通渠道，允许员工直接面对客户的抱怨或问题。④垂直加深工作，赋予员工更多的工作自主权，如决定工作方式、休息休假、如何培训新员工、制定预算及危机处理等。如果员工能有效处理这些新的工作，则可以提高其自主性。⑤开放或建立反馈渠道，使员工能够获得工作绩效的反馈结果。一些实证研究支持了工作特性理论的上述论点，也有一些研究质疑该理论模式中的部分结论的效度，但大体上仍然支持这项理论。
(四)自主工作团队
自主工作团队，又称自我控制工作团队、跨功能团队、社会技术系统、自我管理工作团队、高度参与工作团队、高度投入工作团队等，是一个自主的团体，由成员全权决定处理团体完成任务的方式，其任务可以是一项特定但具体的工作、服务或产品。这种团队可以是永久性的组织，也可以是为了开发新产品或解决问题而形成的临时性小组。通常，团队成员来自组织内具有不同技能与背景的各个部门。为了达成团队目标，该团队得到管理层的充分授权，能独立管理群体的工作程序，包括生产与人事等任务。成员的多样化背景及上级赋予的特殊职权，使这个团队能够脱离官僚体系的种种限制，顺利完成工作。
在自主工作团队中，团队成员必须肩负更重大的责任。通常，上级指派给工作团队的任务也更趋复杂，从编制预算、分配工作、甄选人才、绩效评估、安排进度、采购设备到品质管控等。虽然目前自主性工作团队的工作效果仍饱受争议，但仍有人坚持认为，无论在哪种行业，工作团队都是未来企业管理的发展趋势。越复杂的工作，越适合采用团队取向的工作方式。越来越多的大企业都在各部门或特定部门采用了自主工作团队的工作方式。自主工作团队具有的共同特征表现在以下几点。
(1)组织架构建立在团队的观念之上。
(2)组织崇尚平等主义，没有明显的地位象征。如主管没有专用餐厅、专用的停车位，办公室也没有特别的家具和装饰。
(3)工作团队有实体的工作场所，并且有团队成员可以辨认的划分范围。
(4)团队的成员越少越好，通常是3~15人。
(5)工作团队可以订购所需物品与设备，并制定其目标、获利目标及安排生产日程。工作团队也可以协助制定鼓励团队成员的奖励办法，他们对团队成员的去留以及管理者的聘用享有决策权。
(6)团队成员须明确团队及公司的愿景所在。愿景可以指引团队的方向，让团队成员拥有达成目标的活力。大多数公司都以简单易懂的信条阐释公司愿景与使命，便于员工充分了解。
(7)团队成员与管理层有稳固的伙伴关系，如果有工会的话，工会与组织之间也存在伙伴关系。
(8)团队成员背景、文化经验和训练有显著不同，他们具有多样化、差异化的观点，以及各种不同的技能，有助于形成团队的学习氛围。
(9)团队成员公开共享所有的信息。公司必须有完善的信息系统，确保所有成员都可以获得所需的信息。
(10)团队成员必须精于其所属领域，他们应该有良好的人际关系和沟通技巧，并有与他人共事的意愿和能力。
(11)训练，尤其是多方面的训练，是自主团队的基本要求。员工个人的成长与发展是增进公司长期竞争力的主要动力。团队的成功，必须靠精于各领域技术和知识的成员，这些领域包括专门技术、财务会计、市场竞争，同时成员必须熟悉团队的合作法则。
(12)团队成员要对客户、竞争对手和供应商相当熟悉，而客户又是其关注的焦点所在。
总之，自主工作团队是近年来许多组织常用的管理方法。大部分组织都采行这种方法，并将它应用在特定的工厂或工作场所，而非整个组织。自主工作团队需要管理者和员工对组织的高度承诺。虽然自主工作团队的长期成效尚未有明确的定论，但是许多组织及其成员都非常热衷。自主工作团队似乎是最受欢迎的管理方法之一，大型企业都希望以这种管理方式获取竞争力。
第二节工作分析的具体实施
一、工作分析的步骤
工作分析通常按照以下6个步骤进行。
(一)确定工作分析信息的用途
这将决定需要收集何种类型的数据以及如何收集这些数据。工作分析的目的不同，采用的方法、需要收集的信息、人员工作量、花费的时间和成本也都不尽相同。例如，访谈收集信息的技术，对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选员工是极为有用的。而职位分析问卷法等一些量化分析方法，是对每一种工作进行量化排序，其信息可用于对工作进行比较，确定薪酬水平，但不能为工作说明书提供描述性的信息。
(二)了解相关的背景信息
组织的背景信息，如组织结构图、工作流程图和以前进行工作分析的资料等。组织结构图描述了组织中各运营单位之间的关系，显示了整个组织的部门设置、各个工作岗位之间的关系以及每个工作岗位在整个组织中所处的位置。好的组织结构图可以显现出直线单位(承担直接职责者)和幕僚单位(咨询、建议者)之间的关系，典型的组织结构图还会呈现组织内各单位的垂直与水平关系。这些背景信息将“工作岗位”放在“组织”环境中加以考察，指明了岗位在整个组织中的位置，明确了其上下隶属关系和左右工作关系，指出了工作过程中的信息流向和工作权限，有助于工作分析人员更加全面地了解岗位情况，避免出现“只见树木，不见森林”的片面情况。
(三)选择有代表性的工作岗位
工作分析如果包含大量的相似工作，分析人员则可选择有代表性的“标杆”岗位进行分析。例如，我们通常不一一分析200名生产线工人的工作，而是选择10个具有代表性的工作进行分析。
(四)收集相关信息
通过收集关于工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等方面的信息来进行工作分析。工作分析通常收集以下某一类或某几类信息。
(1)工作活动。通常需要收集与工作有关的活动信息，如清洁、销售、讲授、搬运、钻孔等。反映工作活动的清单有时还包括承担工作的人应如何完成、为什么完成以及何时完成每一项活动。
(2)人的行为。专业人员通常还需要收集关于人的行为的信息，如感知、沟通、决策、撰写等，同时也包括工作对任职者的要求，如抬重物，长途步行。
(3)机器、工具、设备及辅助工作设备。这类信息包括所使用的工具、加工的材料、需要运用的知识(如生物或法律方面的知识)，以及需要提供何种服务(如咨询或修理)等。例如，车间工人使用车床、钻孔机、电动打火装置或微标尺等工具，应具备操作特殊工具、仪器的技能等。
(4)绩效标准。包括工作的质量、数量或完成某项工作所需要的时间等方面的信息。这类信息提供了对工作完成情况进行评价的标准和依据。
(5)工作环境。包括工作的物理环境、工作时间表以及组织和社会环境，例如，员工通常需要接触的人员数量。
(6)工作对人的要求，即任职资格要求。工作本身对任职者的知识、技能、个人特性也是有要求的，通常包括个人的教育水平、培训经历、工作经验、才能、生理特征、人格品行、兴趣等。如会计岗位对任职者的要求是会计专业大学本科以上学历，具有国家认证的中级会计师资格证书，五年以上相关工作经验。
收集这些信息可能需要采用一种或多种工作分析方法。
(五)整理、审查、分析收集的信息资料
与承担工作的人及其直接主管共同整理、审查所收集的工作信息。整理，是将零散的信息资料归类；审查，是对信息的准确性进行核实和修改；分析，是对各类信息进行提炼、归纳和总结。工作分析，是“分析”而不是“罗列”；是针对“事(岗位工作信息)”而不是针对“人(任职者)”；是针对“当前”情况，而不是“将来”情形；是针对岗位的“客观事实”，而不是“主观判断”。整理、分析收集的工作信息，有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整。
(六)编写工作说明书
工作分析的最后环节是编写工作说明书。工作说明书是工作分析呈现出的结果，是指导各项管理工作的应用性文件，是评价工作岗位价值的重要标准和依据。工作说明书包括工作描述和工作规范两部分。工作描述，是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全的危害程度等工作特征方面的信息所进行的书面描述。工作规范，则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经验等方面要求的书面文件。
二、工作说明书的编写
工作说明书，也称职位说明书，是对工作的目的、职责、任务、权限以及对任职者的资格要求等的书面描述。工作说明书是工作分析成果的集中体现，是组织各项人力资源管理工作的直接依据，工作说明书的水平直接反映出组织人力资源管理机制的水平高低，因此必须重视工作说明书的编写。
工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数工作说明书都包括以下几项内容。(1)工作标识；
(2)工作概述；
(3)工作联系；
(4)工作职责与任务；
(5)工作权限；
(6)绩效标准；
(7)工作条件；
(8)工作规范。
1.工作标识
工作标识部分包含以下信息。①“工作名称”，如数据处理操作主管人员、销售经理、库存控制员等。工作名称应准确精练，最好能体现工作的具体内容和层级，易于让初次接触此工作岗位的人了解其工作内容。②“工作代码”，组织中每一项工作都应当有一个代码，代表工作的重要特征，便于快速查找所有工作，如属于何种工资等级等。③“日期”，说明工作说明书的具体编写日期，以方便维护和更新。④“所属部门”，确定工作的位置，表明工作岗位在组织中所属的部门。此外，“岗位直接上级”、“岗位直接下级”等信息在工作标识中也应显示出来。某企业发货员的工作描述，其工作标识部分就包括“工作名称”、“编码”、“日期”、“工作地点”、“直接上级”等内容。
2.工作概述
工作概述部分描述工作的总体性质，包括工作的主要职责或活动。例如，对数据处理主管人员来说，其工作概述可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足各部门对数据的需要。”对物料经理这一工作来说，其工作概述可以描述为：“负责生产线上所需要的所有材料的购买、运输、存储和分配。”邮件收发监督员的工作概述可以描述为：“对收寄的邮件进行接收和分类，准确递送到收件人手中，及时发送待寄邮件。”发货员的工作概述则为：“将货品发往客户，搬卸、打包货品，填写和递送相应单据，保存有关记录文件。”
3.工作联系
工作联系反映的是工作任职者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况，具体包括与上级的联系、与下属的联系、与同级合作者的联系以及与外部人员的联系。以人力资源经理为例：
报告工作对象：上级人事副总裁。
监督对象：招聘专员、薪酬专员、劳资关系专员以及秘书。
同级工作合作对象：所有部门经理和行政管理人员。
接触的组织外部人员：就业机构、猎头公司、政府劳动就业部门以及公司客户。
发货员的工作联系可表述为：“听从仓库经理的指挥，与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也与供销部门的人接触。”
4.工作职责和任务
工作职责是工作描述的主体，应将每一项工作的主要职责都详细列举出来，并用一两句话进行描述。例如，“规划、指导公司的业务开展”，“建立公司管理制度和工作流程，完善管理体系”，“掌握市场动态，了解相关行业的技术发展”等。描述工作职责时应当注意：一是以动词开头，描述所从事的具体活动和工作内容；二是各项工作任务和职责的排列应按一定顺序进行，如按照任务的重要性或工作流程的先后顺序排序，确保工作描述更为系统化；三是可注明某项工作职责在整体工作中所占的时间百分比，以衡量不同职责的重要性以及合理分配工作时间；四是注明工作任务完成的时间，以及应实现的结果。中对工作职责的描述基本符合上述要求。
5.工作权限和环境
任职者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算的权限等。比如，任职者有权批准购买5000元以上的办公用品，有权批准下属请假，有权对部门内的员工采取惩罚措施，有权建议提薪，有权决定是否雇用新员工等。
工作条件和工作环境。工作说明书中还应包括岗位所处的工作环境条件，一般包括工作场所(室内还是室外等)、工作环境的危险性(高空作业、高温高湿等)、职业病(粉尘、噪音等)、工作时间(长时间加班或出差)等。工作环境条件的信息表明了工作岗位对任职者的身体、生理条件的要求，同时，工作环境的危险性信息也会在工作评价中作为一项补偿性因素进行考虑。
6.绩效标准
根据工作职责、任务内容的要求，工作说明书中还可设定对每项职责、任务达成情况的绩效考核标准。例如，在采购员的工作中，可以根据职责中所要求的“根据上级下达的采购计划，向供应商正式下订单，跟踪供应商的供货进度”，设定相应的绩效标准为“在一个工作日内向公司核定认可的供应商，并下达明确的订单，在订货到达前一个月向供应商确认供货，并进行书面记录”，从而确保采购工作的顺利执行。
7.工作规范
工作规范，又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。具体来说，工作规范说明了一项工作对任职者在工作经验、工作技能、教育程度、心理素质、身体条件等各方面的最低要求。工作规范是工作说明书的重要组成部分。
从类别上划分，工作规范可以分为显性规范和隐性规范两大类。前者是指容易进行衡量和判断的任职资格条件，如教育程度、工作经验、工作技能、身体条件等；后者则主要指对任职者的内在能力和素质要求，这些信息通常难以直接通过观察和判断获得。范例中，“生理要求”、“教育程度”属于显性规范，比较容易判断和衡量，而“素质要求”则属于隐性规范，无论是“工作认真细心”，还是“有强烈的成就动机”是内在素质，只有通过测评手段才能获得较为客观的评价信息。
为达到表述清晰、便于理解的目的，工作说明书的编写还应当注重一些编写规范，包括内容规范、格式规范、语言规范。内容规范是指工作说明书的内容必须紧扣工作分析的实际结果，展现岗位的真实情况，不能对工作分析结果进行夸大或缩小，力求做到内容完整、客观、准确；格式规范是指工作说明书的编写必须遵循统一的格式，可以采用表格形式，也可以采用叙述形式，具体根据组织的需要进行选择；语言规范是指编写工作说明书时应注意采用规范的描述方式和用语，保证工作说明书的质量。人力资源经理人在编写工作说明书时，应注意做到规范编写，防止在工作分析的最后环节上出现错误，影响整个工作分析的结果。
第三节工作分析的方法
为了保证工作分析的准确有效，企业应当选择合适的工作分析方法。收集工作信息的方法包括定性方法和定量方法两大类，具体包括问卷法、访谈法、工作日志法、观察法等。每种方法都有其各自不同的特点，适用于不同类型的工作。比如观察法适用于工作过程便于观察的体力劳动，工作日志法则适用于那些不易直接观察的脑力工作等。在收集工作信息时，人力资源经理人应当根据工作分析的目的、不同工作的具体性质、企业面临的内外环境等，选择其中的一种或多种方法。各种分析方法之间可以单独使用，也可以根据实际情况结合起来共同使用，以保证收集信息的完整准确。
一、观察法
观察法是指观察者直接观察工作成员在工作中的行为及互动，进而了解他们如何完成任务，如何行动以及如何回应特定的情况。观察法主要观察员工表现出来的工作规范和态度，寻找员工行为与先前的叙述是否有不一致或相互矛盾的行为。
观察法通常适用于需要以手工操作、重复性高且工作周期短的工作，如自动流水线上的员工、保险公司的档案人员、零售店店员及仓库保管人员等。而对于那些涉及大量脑力劳动的工作，如科研工作者、律师或作家的工作，大多属于思维活动而难以观察，因而通常不适用观察法。观察法对观察者具有较高的素质要求，需要受过专业训练，并能够将分散的工作任务组织成一项有结构的工作。
为避免信息遗漏，观察者应在事先拟定的提纲或者表格上记录被观察者的行为。观察表的内容一般包括工作任务的名称、工作任务的程序、消耗的时间等。观察记录表的范例。观察者在观察时，应尽可能不引人注意，并且不要使用秒表或其他设备，以及做笔记。如果观察者必须做笔记的话，也应该在离开被观察者的工作范围后再进行，以避免打扰被观察者的正常工作，引发员工的抵触或不满情绪。
参观工作场所或实地考察装配线上的操作，对于比较观察结果以及报告工作内容非常重要，尤其是当观察者对于所要观察的人、事、物有一个合理且清楚的概念时，更具有价值。观察法从系统性的、结构性的到非系统性的、非结构性的方式都有。事前的计划、当下的观察以及事后的记录越具系统性，则观察结果就越可能获得可靠及有用的信息。但是，观察者本身的偏见也会影响其所目睹的一切。
二、访谈法
访谈法是收集工作分析信息最常见的方法之一，是访谈者通过直接与工作者面谈来收集工作信息的一种方法。访谈者就岗位工作的相关信息与工作者进行交流，了解其工作职责、工作行为、工作动机等，并对访谈内容进行详细记录。
访谈法的优点是比较直接、个性化且具有弹性，适合用来研究调查互动及行为。访谈法具有的两个独特优点是：首先，它弹性较强，适用于多种不同特点的工作岗位，能有效判定受访者的工作动机、价值以及态度；其次，访谈是唯一能提供双向沟通的方法，使访谈者更为了解组织的问题、挑战及限制。访谈可以一对一的个别面谈，也可以通过会议方式集体访谈。最好由受过专业训练的访谈者以系统的方式来进行。访谈的主要目的是使受访者能随心所欲地畅谈他认为重要的事情，并以一种坦诚和直接的方式分享其观念和看法。
访谈的对象可以是个别员工、工作团体，或了解该项工作的主管。当企业有多个员工从事同样或类似的工作时，集体员工面谈法是获得工作分析信息最快速的方法。访谈法往往采用结构化的方式，有特定的形式和问题，由不同的个人或团体回答，最后进行对比分析。
三、问卷法
问卷法是通过发放问卷的方式来获取工作信息的一种方法，通常用于收集大量的、量化的资料，尤其是与受访者的工作态度、价值观及信念相关的信息。问卷资料往往能够提供客观、没有感情和主观偏见的信息，是一种能够提供定量分析的简易方法。通常由负责该项工作的员工或主管人员填写问卷。
使用问卷法要特别注意问卷是否能够测出它想要测得的东西，即问卷的效度问题。问卷法能否获得成功，很大程度上取决于能否获得准确的信息，即受访者是否诚实回答某些问题。同时，问卷的设计也对问卷调查的效度有很大影响，高质量的问卷，其问题应表述清晰、简单易懂、涵盖范围广泛、紧扣岗位信息主题。
问卷法是一种花费不多，但能在短期内快速高效收集大量信息的方法，显而易见，与对几百个员工进行访谈相比，问卷法的成本更低。但是设计问卷并进行效度检验(如确保受访者能够真正明白每一问题的意思)则可能是一项成本较高且耗费时间的工作。问卷法包含结构式问卷与非结构式问卷两种形式。结构式问卷包含了工作职责、工作需求、工作条件、使用工具等问题，受访者只需按照问卷的要求填写。结构式问卷应条理清晰、内容全面，从而有效避免信息遗漏。非结构式问卷则通常要求受访者以个人的方式描述每天的日常工作，问题设计是开放式的，允许受访者自由发挥。但由于非结构式问卷的标准化程度相对低，后期分析处理的难度大，容易出现信息遗漏。
问卷的使用方式取决于需求信息的深度和目的。事先告知受访者调查的目的、资料的用途，以及事后向受访者反馈调查结果等，都将有助于问卷调查的进行。人力资源经理人有责任确保问卷资料的机密性，并确保所有参与者都知道调查结果。问卷设计中应注意：①解释问卷调研的目的，让员工知道该如何填答问卷以及这些信息的用途；②简洁，用最简单的表达方式询问每个问题；③避免冗长，员工通常没有时间去完成冗长且复杂的问卷；④在正式调研之前，必须对问卷的使用情况进行测试，确保问卷的质量。
四、工作日志法
工作日志，是工作任务、工作发生的频率，以及任务如何完成的书面记录。工作日志法是员工以天甚至小时为单位，将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。这种方法能向工作分析人员提供一个非常完整的工作图景。如果同时以访谈法作为辅助手段，信息收集效果会更好。工作日志记录的信息，一般包括工作任务、工作程序与工作方法、工作结构、时间消耗等，一份工作日志的范例。这些信息记录经过归纳处理，可以作为工作分析的依据。
如果工作日志法能得到切实的推行，便可为人力资源经理人提供有关该工作的完整信息。对于那些不适用直接观察法来分析的工作者，如经理人、工程师、科学家等，工作日志法尤其有效。
五、定量工作分析方法
观察法、访谈法、问卷法和工作日志法都属于定性的工作分析方法，这类分析方法以定性描述为主，便于理解和操作。与定性方法相对应的是定量的工作分析方法，这种工作分析技术主要适用于进行工作评价，它通过对每项工作赋予一个量化的值，对每种工作进行比较从而确定报酬等级。职位分析问卷法、管理职位描述问卷法和功能性工作分析法是三种较为常用的定量工作分析方法。
1.职位分析问卷法
职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire，PAQ)是一种结构严谨的工作分析方法，是目前使用最广泛的工作分析技术。1972年，普渡大学的三位教授以统计分析为基础建立了职位能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，确定职位的相对报酬，从而建立起了由6大类别，194个项目构成的、完整的职位分析问卷。
职位分析问卷的194个项目中有187个涉及完成工作过程中员工的工作特征，即工作元素，另外有7个项目涉及薪酬问题。所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别。其中信息输入是指员工在完成任务过程中使用的信息来源，思考过程体现了工作中员工的心理过程，工作产出体现了工作的成果，人际关系反映了员工工作与其他人的关系，工作环境指完成工作的自然和社会环境，其他特征涵盖了以上五个类别无法覆盖的工作元素，这6大类别的工作元素同时考虑了员工个人和工作本身的特点，较为全面地体现了职位特征。
2.管理职位描述问卷法
与PAQ类似，管理职位描述问卷法(Management Position Description Questionnaire，MPDQ)也是一种量化的工作分析方法，主要运用结构性清单对工作特点进行描述。与PAQ不同的是，MPDQ方法是用于管理职位工作分析的方法，其设计和使用具备明显的针对性。MPDQ对工作的调查分析是通过208个项目完成的，这208个项目都与管理工作密切相关，涉及管理者所关心的问题、承担的责任、所受的限制以及管理者的工作特征。
具体来说，MPDQ方法的208个项目在实践操作中可以划分为13个类别，分别是产品市场和财务计划、组织与员工之间的相互协调、内部事务的控制、产品和服务责任、公众和顾客关系、高级咨询、行为主动性、财务计划、职能服务、监督、工作复杂性及工作压力、财务职责、人力资源职责。与PAQ方法所涉及的项目类别相比，管理职位描述问卷的类别划分体现了管理类职位的显著特点，诸如财务计划、监督等工作特征都是管理类岗位所特有的。
3.功能性工作分析法
功能性工作分析法(Functional Job Analysis，FJA)也是常用的量化工作分析方法之一，它最早源于美国培训服务中心(U.S.Training Service)的相关研究，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需要收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。通过这种方法进行分析，可以为每项工作确定一个量化的分数，并通过对不同工作的分数进行对比分析，形成明确的标准以确定薪酬水平的高低。FJA是分析非管理类工作最常用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。对于那些所需技能与产出有直接联系的组织，如与科技人员和专业人士相关的岗位，这种方法尤其奏效。
与访谈法等定性的工作分析方法相比，定量工作分析方法具有标准化程度高、结果易于应用的特点。定量工作分析的前提是完整而标准的分析和评价体系，通常包含一套完整的评价项目、评价方法和评价标准，这套评价体系是高度标准化的，从而保证了评价结果的可比性。量化工作分析的结果是赋予不同的工作以不同的分数，这个分数是具有比较意义的，如在工作难度方面，分数越高意味着难度越大，分数越低则难度越小。量化的分析结果直观明了，为工作分析结果在薪酬确定、人才招聘方面的应用提供了保障。但是，量化工作分析方法也存在操作过程复杂等难以避免的缺点，这在很大程度上限制了这种分析方法的推广和使用。
每种工作分析方法都有其独特之处，具有各自适合的范围和优缺点，并不存在普遍适用的或最佳的工作分析方法。因此，在进行工作分析时，人力资源经理人应该根据具体的分析目的和企业实际情况，有针对性地选择一种或几种方法综合使用，这样才能取得较好的效果。
关键词
工作分析工作描述工作规范工作说明书访谈法观察法问卷法工作日志法职位分析问卷法管理职位描述问卷法功能性工作分析法工作设计工作丰富化理论工作特性理论自主工作团队
复习与思考
1.工作分析的含义是什么？
2.如何理解“工作分析是人力资源管理的基础”？
3.如何解释工作分析系统模型？
4.工作分析实施前，为什么要做好与员工的沟通？
5.工作信息的来源有哪几个渠道？
6.对工作信息进行分析要遵循什么原则？
7.工作说明书包含哪两部分？每部分的主要内容是什么？
8.工作分析有什么常用方法？每种方法的实施要点是什么？
9.常用的量化工作分析方法有哪些？
10.工作分析方法的选用原则是什么？
