任何经营者都可以把别人的人口统计数据加到现在或未来顾客的名单之中，但是要了解个体顾客的需求和偏好，则只能来自与他本人的沟通。
像乐高或艾美加这样的公司要满足其最终用户的个性化需求会碰到很多路障，其中有很多路障就存在于公司自己的分销系统之中，因为这种系统是通过贸易通路输送产品而非用来同最终用户进行单独沟通。
利用对话了解顾客的需求
对于乐高和艾美加公司来说，最显著的问题就是缺少像美国西部公司那样的直销队伍，也没有农场信贷公司的分支借贷系统。
相反，这两家公司的大部分产品不是卖给最终用户而是卖向分销链条中的中间商。除了一小部分顾客会拨打企业的顾客服务电话之外，公司并没有与最终用户进行对话的途径。
借助于标准的市场调查，每家企业可以了解到具有不同人口特征和生理特征的顾客购买其产品最可能是出于何种需求。但那还是无法让企业针对特定顾客的个性化要求为其量身订制销售资讯、产品特性或者交货途径。任一家企业如果想将自身转化成为一对一企业——希望与顾客单独建立学习型关系，从而将其锁定为忠实顾客并长期提高单位利润，那么就得先与最终用户建立某种形式的反馈联系。
对于总部位于丹麦一座小城镇的大型塑料制品生产商来说，要判断内布拉斯加的某个特定7岁小孩在如何使用他的乐高玩具，这也许听上去是件难事。乐高与该顾客之间隔着一个美国分公司和一个由批发分销商及零售连锁店构成的网络。然而，现在即使是7岁的小孩也会上网。只要乐高在产品包装和附带文字材料上注明公司的网址，邀请顾客进行对话交流，就会发现一些有关个体顾客的资讯。
乐高公司官员已经发现有三十多家面向全球乐高玩具爱好者的新闻组和网站，而且全都是由乐高爱好者自己建立的。乐高甚至无需与其他网站竞争就可以把这些爱好者吸引到其主办的网站上去，只要它能给顾客提供机会做一些有趣的事情，例如交流故事，或者下载不同乐高玩具结构的复杂参考图。这样，乐高就可以根据顾客下步的玩法轻易地生产出高度专业化的玩具或者量身订制替换部件，并且可以通过在线库存管理使之更加容易运作。接下来，随着个人电脑进入越来越多的家庭，随着消费者可以使用的互动工具具备越来越多的功能，乐高会从更多热情的、最有价值的最终用户那儿获得信息。
乍看上去似乎艾美加公司要与顾客进行有意义的对话会更困难些，因为它的顾客不可能上网交流故事或想法。而另一方面，鉴于该公司身处技术性行业，可以认为其大部分顾客都备有调制解调器。
对于那些给该公司的顾客服务热线打电话的顾客，艾美加的代表可以问一两个问题，了解他们是怎样使用其产品的，然后把他们按需求进行归类。要做到这一点，该公司就得先做一些调查工作，以便制定出正确的需求分组方式，并给电话销售代表配备提问稿。然后，艾美加就可以把相关信息储存到顾客数据库中，当某位顾客再打电话时，公司通过以前的互动交流就已经对他的历史记录一清二楚了。
对于艾美加的众多最终用户来说，从他们那儿得到反馈意见最直接的方法就是在保修卡上附上调查表。如果通过保修卡能了解到顾客第一次是从何处听说该产品的，或者该产品是在哪儿买的，那么当然就可利用它来了解顾客将用该产品做什么，公司在调查表中针对最终用户提出的问题应该能揭示出该顾客使用该产品的真正原因。
但是如果艾美加与同行业的大多数公司一样，那么实际返回保修卡的顾客就只有20％甚至更少。因此艾美加必须采取措施保证有更多的最终用户会填写保修卡并将其寄回。其中一种做法是设计出一张能通过调制解调器传送的电子注册表，或者把注册表打印出来用已付邮资的信封投寄。
很明显，若想让注册表寄回，只要把阻止顾客回寄的路障消除即可。正如我们将会在第十二章所看到的那样，消除横立在你与顾客问的路障是扩大生意的一个简单而又直接的方法。无论你想让顾客做什么，都应该遵循这个原则。与艾美加情形相同的公司可以考虑采取以下几种措施来提高回复比率。
将保修卡置于包装的外部，这样顾客打开包装盒之后第一眼就能看到它。
事先把型号和序列号印在保修卡上，这样顾客就不必去别处查找了。
向顾客保证产品注册不会给他们带来任何其它的邮寄广告，或者让顾客只需打钩即可“退出”这种额外的沟通交流。
让顾客通过各种途径进行产品注册——信函、电子邮件、传真或者免费电话。
公司还可以通过向最终用户提供某些服务来提高保修卡的回复率，这些服务首先要与顾客对产品的需求相关。例如，提醒用户进行数据备份的“提示界面”还可以用来提醒他进行产品注册。
即使产品注册已经变得更加方便后，企业仍有必要向顾客提供某种形式的激励——可以是未来升级优惠、赠阅杂志或者某种形式的免费礼物。如果企业的目的不是要进行概括式的调查而是要更好地了解每位个体顾客的需求，搜集信息就有技巧可循。同顾客的每一次沟通以及来自顾客的每一次响应，都有可能告诉一对一企业更多有关该顾客真正需求的讯息。
如果一家公司与其顾客没有直接联系，那么每次互动都是一次宝贵的机会，能带来更多的信息。
几乎昕有新购车者的身份对于厂商来说都是可知的，因为汽车本身在销售时就附有…-系列十分具体的保单和保证。但是却很少有汽车公司擅于对这名字进行后期跟踪。经销商无论如何也不会愿意让“他们”的顾客直接与生产商打交道，而且几年之后车子又会转卖给他人，所以对于大多敬汽车厂商来说，要获得其所生产汽车当前车主的名单，最普遍的方法就是从波尔克之类的公司那儿购买，这些公司的信息大部分从各州的机动车管理部门购买来的。
为了与车主——甚至还有那些买二手乍的顾客——建立并保持直接联系，某汽车公司已着手推出一个车主管理计划，该计划包括提供路边援助、旅行信息通讯、驾驶技巧和其他特色服务。为了鼓励车主首先签约参加该计划，公卅认为有必要采取一种免费礼品的形式进行激励，他们预算的礼品金额为每份10美元。只要参加该计划，输进名字和地址以及一家庭情况，该汽车公司就会向你赠送点什么。第一个想法是发放一双赛车手套，但并非每个人都会喜欢赛车手套。于足该公司义想出了其他一礼物来吸引不同的顺客，例如润滑油赠券或者折叠伞。
最后，这家汽车公司想出了一个颇具常识性创意，即允许顾客在一个小范围内选择激励物品，、但是这个选择范围设计得相当折中，从而公司能够根据某位车主所选择的礼物获得有关他未来需求的大量信息。可供顾客选择的奖品有赛车手套、折叠伞、交通图和三件装儿童录相带。
无论企业销售的是什么——从汽车到汽车清洗，从银行贷款到磁盘驱动备份系统——其顾客之所以购买是出于不同的需求；会给公司带来不同的价值。情况向来如此，但只是在最近，随着信息技术的提升，企业才有可能以具有成本效益的方式识别这些顾客差异并采取相应的行动。
通过对顾客进行单个跟踪，与之互动交流，然后对不同的顾客采取不同的对待方式，一对一企业就能够彻底改写竞争的本质，提高顾客忠诚度和单位利润。我们在后面几章更详细地探讨顾客间差异的同时，将会针对互动时代不同类型和不同层次的顾客差异提出相应的不同战略。我们将会列举一些具体的公司个案，这些企业已经努力对其顾客群中所辨识出来的差异进行了实际运用，其中有一些成功了，还有一些没有成功。然后从第六章开始，我们将介绍怎样同单个顾客建立牢不可破的关系，不仅通过与顾客进行互动交流，而且还通过在单个顾客层面上以不同的方式对待不同的顾客。
