“价值溪流”策略还经常被用来鼓励消费者登记保修卡，尤其对于那些将自己产品与OEM（原始设备制造商，俗称贴牌生产或定牌生产——译注）个人电脑硬件捆绑销售的软件供应商更是如此。只要寄回注册证就可以获得公司提供的90天免费咨询和支持服务，协助顾客正常使用软件。因为对任何一家软件厂商来说，初始安装都是至关重要的，因此以后许多软件商实际上将会免费派发基本产品，以最大限度提高其初始安装基数，而后通过版本升级和其它服务赚取利润。这就是为什么微软要免费提供网页设计软件“FrontPage”，而太阳公司实际上也在免费提供软件——这些公司全都希望通过价值溪流赚钱。
我们期待着将来有一天软件商会出钱让新顾客使用他们的新产品。新的基本软件产品不但可以免费获得，而且还会有一些额外补偿——也许是免费的额外服务、优待券、杂志订阅、信用卡，甚至是一台免费电脑（我们敢这样设想吗？）——以诱使顾客安装、熟悉并依赖于他们的软件。这样，他们就可以卖出自己的升级产品了。
组合运用
通过实施这些战略，你可以更清楚地了解你的顾客群。随着这种了解的进一步深化，你就可以分辨出顾客间更多的差异。
虽然以上我们举了很多不同的例子来说明核心需求集合、产品服务捆绑或是增强型需求集合的内涵，但大多数企业并不必局限于单独一种方法。假定有这样一个行业，其中的某家公司可能拥有丰富的顾客数据，但却缺少顾客需求区分，现在我们组合运用前面讨论过的各种战略，看看这家公司如何通过满足顾客需求集合，来创建学习型关系并吸引到忠诚的高利润顾客。
我们要举的例子是消费信用卡行业。大多数信用卡发行商只是利用其大量的顾客交易数据来对顾客进行价值上的区分（有些甚至连这些都没做到）。但实际上交易类型能反映出各种各样的需求，有些甚至需要与顾客进行对话才能更好地加以划分。假设你正经营一家信用卡发行公司，你拥有丰富的数据，但你过去做的只是按照顾客对你的价值给他们打分。如果想开始对他们的需求进行区分，第一步该做什么呢？
核心产品
第一步要看看每个顾客对信用卡的核心需求是什么。很明显，人们对使用信用卡的态度各不相同，而且可能很多信用卡发行公司已经对此做了广泛的研究。但这里要采用的策略中包含三项要素：
1.要深入了解这些特别的个性化需求中那些更有意义的。
2.创造能满足这些需求的产品和服务。
3.弄清哪些顾客都有哪些需求，以便于直接把正确的产品提供给正确的顾客，而无需让任何个体顾客面对一大堆不相关的服务。
如今信用卡行业最常见的需求区分类型都是以对信用卡交易的分析为基础的。比如相对于频繁的物品采购顾客，一些意识超前的发行商（由美国运通公司领导的）实际上会向那些涉及大量旅行交易的持卡顾客提供不同的服务和产品。但是，尽管交易分析本身很有益处，而需求区分的真正功效惟有在那些通过实际对话交流所揭示出的个性化顾客需求中才会得以体现。
如同美国西部导向公司对其黄页广告客户所采用的方式，或是艾美加、乐高公司所能采取的方式。（参见本书第三章中我们对这些想法的讨论）举个例子，任何信用卡发行商的顾客群都有可能包含一大批想控制他们自己收支的顾客。因此，除了将这作为一种离散的顾客需求外，你的公司还必须研究如何采取某种具有成本效益的方式识别出具有此种需求的顾客。可能一份附在账单上的简短的激励性问卷调查表就能实现此目的，但或许更有效的方法是在顾客每一次打电话来时问上一两个问题。
然后，你要做的就是为了保持住这类顾客的忠诚而设计一款产品或服务。“消费附加储蓄”方法如何？让持卡人指定一定的账单金额附加比率进行存储。如果某个持卡人注册了这项服务，那么他用信用卡每消费100美元，账单上就会要求支付105美元，额外的5美元会进入指定的共同基金账户，甚或是免税的年金。顾客可以选择存储比率——比如说每100美元支付110或150——也可以选择投资工具。
产品服务捆绑
绝大多数的消费信用卡都有着统一的标准化“包装”，但其实“包装”也可以量身订制。因为人们无论走到哪儿都会带着信用卡，并且在使用时都会出示给别人，于是贵宾卡之类的信用卡也就体现出了“身份象征”的效果。许多人早已习惯了出示金卡或白金卡，他们也愿意为此支付一笔不小的额外费用。
那么为什么就不能将信用卡作为一种名利卡提供给顾客呢？现在就有一家银行允许顾客挑选一款由名家设计的信用卡。但为什么不能让顾客从上百甚至上千种卡片标志、设计样式、颜色等选项组合中任意挑选呢？对于支票薄我们就是这么做的，那为什么不用于信用卡呢？最终，你或许还可以卖给顾客一种软件，允许他通过个人电脑设计出他自己独有的个性化信用卡，然后由你单独为这位顾客生产出来。
或者在账单开具和服务运营方面，为什么不能通过电子方式把量身订制的账单发送给你的顾客而与其进行协作呢？设想一下如果你的顾客能将账单自动下载到电子表格软件上——他可以自己选择用。Excel、Quicken——里面有他要支付的所有科目、税金结算、家庭预算以及其它任何内容。他应该可以重新设计自己的账单并上传给公司，那么以后得到的就将是此种样式的账单。他应该能把你开具的账单与他自己的活期账户及储蓄账户记录整合，而直到现在这些文件还是由不同程序分别处理的。要是以上设想均变为现实，那么信用卡的效用就可想而知了。
增强型需求集合
最后，让我们考虑一下所有的潜在战略同盟，以便使你的信用卡公司能在越来越深的层次上满足每个顾客的需求。
对于任何一家希望提高顾客忠诚度的信用卡发行商而言，发行团体卡是一种显而易见的做法——只要针对的是一个正确的亲和团体。很多银行已经对信用卡的金融功能和外观进行了量身订制，以满足更为小型化顾客群的不同需求，包括从全国性的慈善团体到大学同学会，甚至古董车爱好者。
所以可以想象如果当地的女童子军挨家挨户地上门推广威士信用卡和酷记器，那么这家银行的持卡顾客会有多忠诚。“签约使用我们的威士卡服务，那么你用卡每消费100美元，5121童子军中队就能收到25美分的损赠。”本地的家长教师协会也可以采用这种方式，或者一家医院，基督教青年会，亦或是私人疗养院，志愿者消防署。
大多数信用卡公司已经在开展价值溪流业务——但无一例外地，他们全都关注的是同样的价值溪流，采用的是同样的方式，面向的是每一位顾客。每个顾客都享有同样的信用卡挂失服务，每位顾客在购买商品时都可以得到同样的优惠，或是得到同样的飞行常客搭售物品等等。但几乎还没有发行商能更进一步，将特定的顾客与特定的价值溪流相匹配。
也许一个最明显的联盟就是电话公司——它们已经开始尝试通过互联网、电话借记卡等方式进行资金调拨。但是，为了能正确地实施，你就必须按个体顾客的需求对价值溪流和相关产品进行相应订制。
电话借记卡在欧洲使用非常广泛。假设一位顾客计划从法兰克福去伊斯坦布尔进行商务旅行，你只需与航空公司的预订系统建立战略联盟，就可以为他提供一张价值60德国马克的电话借记卡供旅行之用，还有用于购买机票并通过顾客的旅行代理人账户自动划账的借记卡（假如顾客是通过你的卡办理的机票）。
对于任何一家企业而言，如果它愿意使其它企业的产品服务“脱离商品化的处境”，以帮助其创建更好、更加偏重订制化和更为持久的顾客关系，那么在这其中就蕴藏着颇具吸引力的商机。关系营销集团就算得上是这样一家企业，它是由大厦管理人公司具有企业家风格的创始人兼总裁玛丽·内勒最近创办的。
大厦管理人公司为首都华盛顿及其周围地区的写字楼住户提供各种“类似管理员”的服务。如果大厦管理人公司在为你的大厦或企业服务，你可以在任何时间打电话“给你的“管理员，让他为你的丈夫准备一件礼物，或是在某一特定地区找到一家最方便的意大利餐馆，或是订辆轿车，或是准备一份盒饭，或是安排一个信使，或是安排人给你开车，或是准备一个招待会。作为一家广为人知的一对一营销企业，大厦管理人公司采用了一套尖端的呼叫中心系统和顾客数据库，以便能记住你以个人名义所发出的每一次请求。这样，公司不仅可以及时提醒你即将到来的生日或纪念日，还可以根据你以前与本企业间所进行的沟通和业务来往，为你提前订购你最喜欢的音乐会或歌剧演出门票。
内勒创建关系营销集团向其它公司的顾客群提供这种类似于管理员的便利，主要就是将此作为一种促使委托客户增强其顾客需求集合的方式。通过将这些服务捆绑到另外一个品牌名称下，关系营销集团就能将原来品牌以另一种方式提供的产品或服务摆脱掉商品化的雷同模式。租赁梅塞德斯车的人很快就会借助梅塞德斯公司签订的服务合同享用到内勒所提供的服务。阿拉莫汽车租赁公司可能会很快向其精英级租车常客提供这种便利服务。而且所有航空公司均应将此种服务视为在其自有顾客群中拓展需求区分的一种方式。
如果你开了一家信用卡发行公司并且希望寻求更深层次的服务，提供给精英级的高价值顾客，那么你可能就会考虑附加一项类似管理员职能的增强服务——即使这要由第三方的承包商来提供。
还有一点在与顾客创建学习型关系时要牢牢记住。促成这样一种有效关系的量身订制必须在企业自己的系统内部进行。
如果顾客自己保持有订制信息——比如语音识别快速拨号功能不是驻留在公司的电脑中，而是存放在顾客自己的电话中——那么企业对于顾客关系所拥有的影响力就可能化为乌有。
这种影响真地会消失——除非企业还可以运用另外一种通过互动交流置于自己掌控之下的资产：对其它有类似需求顾客服务方式的了解。这就是我们下一章将要讨论的问题。
