这也是一项非常不错的战略，但是其中有一点例外。如果一个新的竞争者也提供与电话公司相同的服务，因为它在进入这一市场时肯定会这么做，那么就没有什么强有力的理由能留住原来的那些小企业客户。比如说如果时代华纳公司将要为正使用其有线电视网的小企业客户提供地方电话服务，那它肯定会去效仿其它地方电话公司最有吸引力的特色服务。因此，如果这些小企业客户在转向时代华纳公司时仍能留住原有的号码，并且仍能得到同样的统一电话账单服务的话，那么原有的那些电话公司还有什么优势可言吗？
为解决这一困境的传统方案是，虽然产品和服务创新的确带来了优势，但这些优势只是暂时的。如此回答的商界权威和顾问建议说，为了至少领先动作较为迟缓、反应不太敏捷的竞争者一步，地方电话公司就应该不断创新，不断为顾客提供稳步升级的服务。这种建议导致的必然结果就是：决定竞争优势的永远是行动。很明显永远没有办法能阻止你的竞争者效仿你的产品、服务以及价格，所以你必须擅长行动、行动、再行动。
但是，的确有一种办法可以根据其对特定顾客的影响、一次一个顾客地阻止竞争者模仿你的创新，这就是：为顾客量身订制。
如果除了设计出普遍适用并采用同样方式提供给每位顾客的升级服务外，某家贝尔公司还聚焦于订制服务——将会由不同顾客以不同方式使用或消费的产品——那就会有机会与个体顾客创立学习型关系。这样即使电话公司的竞争者提供完全相同的创新产品，顾客还是会锁定原来那家公司。
方法是要在增强型需求集合范围内设计产品和服务，而且必须由顾客与企业协作完成，以便可以具体实施或从中得到效益。当电话服务与计算机功能结合到一起时，这种协作机会就会更加广泛。语音识别快速拨号服务是我们所钟爱的结果之一，这和斯普林特公司（Sprint）现在提供给其方卡顾客的产品很相似。顾客只需拨打斯普林特公司指定给他的免费号码，然后说出对方的名子就可以了。顾客可以首先拨打相关号码，然后对着电话说出名字教习斯普林特公司的电脑记住他的发音，借助这项服务可以存储10个人名。
设想一下RBOC将提供这种语音识别快速拨号服务——也许提供给每位顾客的存储量多达50个甚至100个，而不是像斯普林特那样只提供10个。某个打电话的顾客只要说出对方名字（也许要先拨一个标准前缀号，比如99*），RBOC的电脑就会帮你拨那个号码。每当使用这种服务的顾客要拨的号码还没有登记在他的寄存器中时，他只需拨打另外一个电话号码，然后对着话筒说一两遍名字就可以进行登记了。
像这样输入号码和名字几个月后，顾客就能教给电话公司的电脑很多东西。另外，顾客并不需要麻烦地填写调查表或回答什么问卷就可以教习电话公司的电脑做到这一点。从此这位顾客就不必再记住每个人的七位电话号码，也不用记住任何一个两位快速拨号号码。他只要记住是否以前调出拨打过这个号码，因为如果他使用过，那就很可能已经将其存人到了他的快速拨号寄存器。
随着不断为顾客量身订制产品，地方电话公司就与其顾客创建了学习型关系。这种关系几乎不会受到竞争性捕食行为的影响，哪怕这种竞争是来自于具有同样服务能力的对手。如果时代华纳公司也要进入地方电话市场并提供同样的语音识别快速拨号服务，顾客也许会受到诱惑；但他不会忘记，为了获得他已从本地电话公司获得的同样服务水平，他就得再花上几个月重新教习时代华纳公司的计算机那些他已经教给RBOC电脑的东西。
有几家RBOC现在的确在提供这种服务，但顾客要为此支付一笔数额不菲的费用。任何一家企业如果希望通过创建学习型关系来最大程度地提高顾客保持率，都应该对这种协作性服务进行补贴，至少对其价值最高的顾客要这样做。以下是一种异端的想法：也许RBOC甚至可以考虑奖励它们那些最好的顾客，激励他们使用各自的快速拨号寄存器。毕竟，顾客越经常使用这种服务，以后就越不愿转向企业的竞争对手。（为了对RBOC显示公允，现在的政府规章可能会限制这种举措——但应牢记这其中的战略性启示。）
从提升顾客忠诚度和单位利润来讲，这种协作产品之所以如此重要，是因为顾客必须投入时间或精力来进行这种协作。
正如流线公司通过几个月极为细致地了解顾客的购物习惯一样，电话公司的这种产品会同时提升顾客的忠诚并保证企业的单位利润。我们可以想象这样一个未来，电脑能“听”出一个名字并从其自有数据库中寻找相应的号码。到了那时，语音识别快速拨号服务所带来的优势将会大大削弱，因为对于顾客而言订制这种服务的必要投入减少了。但即便这样，如果能单靠说出朋友的名字就能接通电话还是很具优势的。
一家RBOC可以通过将注意力集中在产品服务捆绑来锁定客户，其中包括电话账单的开具方式。大多数企业管理电话费用和管理其它成本没什么区别。有时电话费是按部门核算的，或由客户付费。试想一家律师事务所或一家大型咨询公司希望把可开具账单的话费分摊给客户个人，而把不能开具账单的话费分摊给各部门。如今，很多这类公司均将复杂的账户代码输入到了自己的中央交换机系统，这样每一次的对外电话都能预先由拨叫者确定其费用所属类别。
但是如果电话公司能直接通过软盘或在线方式出具电子表格化的账单而非纸质发票，那么所有企业的电信成本管理工作就会变得更加容易了。如果采取这种方式，电话公司就能根据企业原先采用表格程序分摊成本的方式，很容易地量身订制每家公司的费用账单。这样就可以为企业节省出用于运行复杂的中央交换机系统而花费的费用，同时可以与企业客户创建学习型关系，赢得他们的忠诚，而不会受到提供类似服务的竞争者的影响。
设想一家律师事务所的会计部第一次从电话公司拿到这种电子表格账单，按照各自账户确定出所有要向客户收取费用的电话；之后会计部把修订过的电子表格交还给RBOC，那么下个月的电子账单就会按照指明的重复电话号码将费用事先分摊好。现在会计人员要做的只是去处理例外情况，每个月将更新过的电子表格退给RBOC即可。按照这家特定企业分摊电话费用的方式，RBOC的账单就会由此变得越来越智能化。
价值溪流
有些公司没有内容提供给终端顾客，以吸引他们创建这种关系。像生产单一的、非经常性购买产品的厂家就处于这种局面。在这种情况下，公司应将重点放在创造每一次产品销售之后的“价值溪流”上。通常这种价值溪流包括实际产品销售后的某种跟进服务，但也可以包括有专门为了从以后的顾客推荐中产生营业收入而与顾客进行的互动交流。拿房屋建造商来说，他们为了能满足顾客并得到更多的推荐宣传，会在一年的保质期到来前一周打电话给顾客，并对房屋进行检查以发现任何存在的问题，这其实就是在创造房屋售后的价值溪流。
或者让我们看看家具制造商，顾客通常是通过零售商偶尔地购买他们的产品。这样的公司如何才能和购买一件沙发或一块地毯的购买者建立关系呢？一种办法是公司自己直接零售，这样顾客就可以直接地看到这家公司。比如伊桑·艾伦公司在与其最终用户建立关系时就不会存在问题（这是指他们本来应该没有问题，但事实上他们现在并未超越设计师和顾客问的人际关系以外，专门与个体顾客创建电子化的企业型关系）。
另一方面，家具制造商德雷克塞尔·赫里蒂奇公司既不拥有零售店，也与自己的最终用户不存在任何直接联系。这家公司就应该依托其产品创建一个价值溪流。为什么销售沙发时就不能在12个月后提供一次免费清洗服务呢？只要寄回这张服务卡片我们就可以预约上门为您清洗沙发——或是地毯，长软椅，新浴缸——使它们看上去又像新买的一样。
位于康涅狄格州布兰福德市的赞恩自行车公司，为其店内所销售的每辆新车都提供终身保修服务。在你将此看作是娇纵顾客的昂贵方式之前，先想想自行车业的现状：大批量购买并不多见，但对服务、辅助产品和产品配件的需求却很大。
如果你开的是一家男装服饰精品店又该如何呢？人们来你这儿购买衬衫、鞋子或是由设计师设计的服装，价格从500美元到2000美元不等。如果你能跟踪你的顾客，记住他们的尺码和喜好，并且为每位顾客指定一位专门的销售人员负责，这当然是种不错的做法。但为什么不考虑一个包括“干洗和缝补服务”的价值溪流呢？从我们这里购买服装只需再加150美元，您就可以在头3年内免费干洗、熨烫和缝补。
