设想您是一一位消费者，肯定有一家零售商店——可能是熟食店或是cd店——是你很喜欢逛的，因为那儿的店员好像对你的需求很清楚。现在假设你进到这家店，店员把什么东西弄错了，以至于你颇感生气地离店而去。你自忖这件事要是发生在其它店从此就不来此购物了，但是你之所以没因此就去别的店是怕太麻烦了，对吧？否则，你就得把有关个人品味的方方面面全都教给另一家店的人员，而这些事情已经为这家店的人员早巳了解了。
创建一种学习型关系背后的基本战略，就是将自己置于关系状态的另一边：
创造机会让顾客教习你他需要什么。记住这些需求，把将其再回馈给顾客，由此永远保住顾客的业务。
在这一章里，我们将先看一下在不同的背景下实行此战略有什么要求。但是，我们还会讨论如何运用学习型关系在提高顾客忠诚度的同时提高单位利润。毕竟，如果我们提高了某个特定顾客保持忠诚的愿望，那么我们应该也能够提高从该顾客的业务中所获得的利润。
量身订制和学习型关系
量身订制之所以成为如此有力的竞争战略，其部分原因一一但只是部分原因一一在于顾客对订做优良的产品越来越满意。企业如果仅仅能够根据顾客的具体要求为他度身订做产品那它就无法把这个优势维持下去。就是说，一旦这种技术为大家所采用，很多竞争者都采取量身订制，顾客在别处也能得到满足，于是企业又只能获得商品利润了。
量身订制的真正作用在于它能使公司与顾客建立起学习型关系。正是由于有了这种学习型关系，即使大家都采取了一对一战略，企业仍旧可以留住顾客。建立学习型关系有两点要求：
1.公司必须是一个成功的、具有成本效益的量身订制者，具备有效的设计接口和精确的顾客规格记忆，就像我们在前一章所介绍的那样。
2.顾客必须付出努力，才能把这些规格要求教授给公司。
当企业在对个体顾客的规格或需求做进一步了解时，会发生两方面的活动：公司在学习，顾客在教授。而要赢得真正的顾客忠诚，关键在于这两方面活动的互动。顾客付出努力教授一家公司的回报如果是更加个性化的满意产品或服务，那么这种行为也可促使顾客变得忠实，而该顾客通过自己的努力也在不断提高这家企业对于他的价值。就这位个体顾客而言，学习型关系确保了他的忠诚，同时也保证了该公司的单位利润。
量足制履公司记住了你的脚形以及你偏爱的款式。里兹一卡尔顿酒店记住了你喜欢睡硬枕头。流线公司记住了你喜欢绿香蕉，还喜欢把衬衫挂起来。在这些例子中，有一个关键因素，就是顾客在“教授”过程中所投入的时间或精力。在量足制履公司一例中，顾客必须接受测量，花时间回答问题，说明对上双鞋的感觉，挑出满意的款式，并且说明喜欢哪种皮料和鞋底。整个过程从始至终，得需要在店里花上20分钟。当然，在店里花20分钟并不是很长的时间。实际上，如果在别的店买鞋，顾客恐怕得花同样的时间，把鞋子穿上试试看是否合脚，尽量找到一双款式不错、大小也合适的鞋子。
但是在量足制履店，顾客只有在第一次时才需要在店里花20分钟。公司通过顾客第一次的到访就可以得到全部信息，然后把它们记住。即使有竞争对手也能运用同样的技术，提供同样量身订制的鞋子，但是如果顾客已经向量足制履公司说明了她的尺码和偏好，那么她在换牌子之前就会三思。
在流线公司一例中，虽然量身订制过程并不需要顾客方先做太多工作就可以开始，但是它要在竞争对手能给顾客提供同样的便利之前，使顾客不断做一些“教授”工作（同样，让我们先假设会出现竞争对手）。顾客每周都会对她的购物清单进行更新，并针对上周的送货情况给予反馈。这样一来，竞争者如果想向顾客提供与流线公司一样的便利，就会更加困难了。流线公司的计算机可能得用几个月的时间统计出某顾客消费纸巾或洗洁精的频率，但是逐渐地，随着它对该顾客的需求情况有越来越多的了解，继续与它打交道就会——给该顾客——带来越来越多的好处。
并非所有实行量身订制的公司都已经认识到应该记住顾客对产品的具体要求，他们会觉得量身订制根本不能用来提高忠诚度，它只不过是一种更昂贵的产品加强措施罢了。例如，汉堡王（Burger King）多年以来一直以“遵从顾客”的汉堡店标榜自己，但即使是现在，也没几个人会享受这项服务，其原因就是汉堡王不能把顾客上次所提的要求记住！而说明自己的要求总要比说“我要三号套餐”麻烦。
但是如果汉堡王能用会员卡或个人识别码（PIN）识别顾客，那么它做起生意来就不会这么困难了。这样，对每位顾客，公司都能够记住其“自有”要求。顾客甚至可以自制几种不同的餐型。如果汉堡王能做到这一点，那么它很快就会听到有顾客来到柜台前说，“麻烦您，我要我的三号餐。”
假设星巴克和巴里斯达奇妙店两家紧挨着，二者在产品质量和价格方面没什么太大差别。在一家店里，老顾客每天都得把他们的要求重新说明一遍，而在另一家则不用。在星巴克店里，这个重新说明的过程不仅仅有些费事儿，而且还经常会伴有某种风险，因为侍者也许没能正确领会顾客的要求。但是在巴里斯达奇妙店就不会像这样浪费时间，也不会出现类似的风险。对于星巴克的顾客来说，他们会觉得明天去巴里斯达奇妙店喝咖啡会与在星巴克一样容易；而对于巴里斯达奇妙店的顾客来说，则会觉得去星巴克喝咖啡比在巴里斯达奇妙店要困难得多。那么哪家店的顾客会更忠诚呢？
有很多公司只要能把顾客教给他们的事记住，就可以获得优势。例如，如果零售银行真想不必让顾客对一件事重复两遍，那么它就不会让顾客亲自填写贷款申请表。毕竟，银行本身对这些信息都有所了解！姓名和地址、账号、账户余额——所有这些资料在该银行的计算机里都有记录。问题只是利用信息技术，为顾客节省时间和麻烦，不必让他们去查找这些常规的信息。
这正是美洲银行计划于不久之后要为其NCR数据库增加的功能。当顾客要申请贷款时，美洲银行就会利用整合顾客数据库查看该顾客各账户下的三个月的平均余额，信用卡支付记录以及其它贷款指标变量，从而为顾客填写申请表。要完成这张表格，顾客惟一要做的就是填写美洲银行无法获得的信息——他向别家金融机构，即该银行的对手，所申请的贷款和开设的账户。一旦美洲银行开始实行此项目，其现有的顾客就会发现向美洲银行申请贷款比向别的银行申请要方便得多，因为在别家银行，他还得亲自填写所有的文件。
或者让我们再看一下ATM机。很难找到比这还好的设备来进行互动、量身订制以及建立学习型关系——然而大多数银行都完全忽视了它的作用。但是至少有一家纽约城市银行注意到了这一点。该银行以其计算机技术而著称，很早就使用ATM机来扩大市场占有率。它利用卡片和PIN码对每位使用其ATM机的顾客进行识别，然后向每位被确认的顾客提出同一个问题：“您喜欢使用哪种语言？”在纽约这种大都市里，提供多种语言是个好主意——甚至包括韩语和阿拉伯语。但是当你把自己的银行卡插入ATM机时，难道银行不就该知道您是谁了吗？那为什么还要一再问你这个问题呢？
实际上，如果你使用的是自己开户行的ATM机，而且你每次使用的方式都差不多，那么该银行为什么不能记住这种模式，运用其记忆来缩短你的交易，使之更方便呢？
欢迎您，史密斯先生。您是像往常一样支取200美元现金，不要收据。是吗？是口否口
我们曾经向一些银行官员建议，应该让ATM记住银行的老顾客和他们的习惯。有一位官员提出，这样为每位银行顾客都进行高度的量身订制，是否有些矫枉过正。他说，毕竟，把这种记忆编入ATM机，从而为高价值顾客节省时间，这是很有道理的；但是对于那些价值低、成本高的“负值”顾客，这又会怎样呢？
让我们研究一下这其中的奥秘。当BZ站在ATM机前考虑是否还能取出15美元时，你想排在他后面等候的会是谁呢？我们在第六章中曾讲过，很快就会证明批量化订制的产品和服务并不会比标准化的通用产品和服务贵。所以，我们应该很容易就能遇到这种情形：只要发现任何可识别的模式，ATM机都会向每位顾客提供量身订制的服务，同时能在每小时内处理更多的交易。
克服“质量趋同”
这里面有两种含义值得注意，每种含义都与企业把顾客互动与生产和服务配送流程联系起来的方式有关。首先，巴里斯达奇妙店要想像现在这样制作咖啡饮料，必须重新组织其流程，接受饮料订单的服务员不再向厨房工人重复顾客的要求，而是接受饮料订单的服务员组成一个整合团队，由他们自己亲自准备咖啡饮料。
这样就可以把个体顾客的反馈直接整合到了生产流程当中。在弗伦奇制衣公司的例子中，流水线生产过程（即数字化编织机）与个性化顾客款式和颜色规格要求整合为一，从而使顾客与产品之间建立了一种无缝连接。
如果汉堡王为了运用“遵从顾客”的想法而推出一种顾客识别系统，用来记住个体顾客的偏好，那么它只要把这些顾客信息整合到实际生产流程当中，就可以拥有明显的竞争优势。这就像巴里斯达奇妙店的情形一样，必然意味着要对生产流程本身进行重大的再造工程虽然对于麦当劳来说，要完成这个任务根本不成问题，似是对于现在的伯克于来说，它对其特许经营系统的管理相对松散，服务质量也不太可靠，恐怕难以完成这个任务。
这就给我们引人了第二个问题：产品和服务质量。在争夺顾客的一对一竞争战略中有一个前提，即企业的产品和服务质量至少应与竞争对手差不多。没有顾客会回来再买质量不如别家的产品。
我们用QQP这个缩略词代表一对一企业参与竞争时所应有的质量条件，QQP即优质产品、优质服务、公平的价格（即优质平价），三者都是确保企业以一对一方式参与竞争的重要条件。对于一对一企业来说，其产品或服务的质量不一定非得超过别人，只要与主要竞争对手的质量差不多就可以了。这在现今每家公司都致力于提高质量的时代里，是惟一一种能够维持下去的质量。
我们曾在第五章提到，有一个两难问题正困扰着越来越多的
经理，这就是，尽管公司的顾客满意度很高——有时甚至是十分出色，但是流失情况却仍然很严重。产品和服务质量不再足以让一家企业脱颖而出。结果在很多行业里，企业正面临着一个被有些咨询顾问称为“质量趋同”的问题——所有认真参与竞争的公司都已经把产品和服务质量维持在非常高的水平。
我们无意贬低为提高质量所付出的努力。实际上，我们在前一章讲过，任何希望转变为批量订制者的公司都能从这种持续改进的模式中受益。然而，我们现在要说的是：无论你为提高质量投入多少努力，你也永远无法阻止竞争对手投入同样的努力来提高它的质量。
在《市场领导者的行为准则：选择你的顾客，缩小你的注意力，占领你的市场》一书中，作者迈克尔·特里西和弗雷德·威尔西马提出了三种性质完全不同的“价值原则”——卓越的运营、产品领导力以及顾客亲和度。作者指出，公司必须而且只能聚焦于其中之一，才能在竞争中获胜。但是，虽然这三条原则都能在短期内带来竞争优势，实际上只有顾客亲和度才能带来可持续的长期竞争优势。这是因为无论你的企业运营多么出色，产品领导力多么强，你如果在原料供应、研究设施或知识产权方面不能同时具备某种垄断力量的话，那么也就根本无法阻止竞争对手处处做得跟你一样好。
但是，如果所创建的是一家具有顾客亲和度的企业——即一家一对一企业，能了解顾客要求，然后根据要求采取行动，逐步完善与每位顾客的关系——那么你就可以一次针对一个顾客地建立一个几乎无法逾越的竞争壁垒。保证产品和服务的质量达到主要竞争对手的水平，这仍旧是至关重要的；但是下一轮竞争的获胜者将是那些能够确立关系质量的企业。作为一家一对一企业，如果你与顾客建立有学习型关系，那么你就可以依靠顾客抵御竞争对手的入侵，因为竞争对手没有像你那样对该顾客的具体需求有这么多的了解。
同样，一对一企业没有必要给出最低的价格——只要是公平的价格就可以了。我们所说的“公平”，是指与产品和服务的质量相比不为过分。你的要价应该与主要竞争对手基本一样。然而，随着产品量身订制的程度越来越高，顾客就会对该产品以及不必对该产品重新说明的便利给予更高的价值认可。逐渐地，就会有一些最忠诚的顾客愿意支付较高的价格。
