【原文】乘隙插足，扼其主机，渐之进也。
【注释】扼：控制。主机：首脑机关，要害。渐之进也：见《易经·渐》，循序渐进之意。
【译文】乘着空隙插足进去，设法控制敌人的要害，这必须循序渐进。
【计名出处】此语曾见于《三国演义》第一章根据《唐太宗李卫公问答》。
【计名阐释】
反客为主，用在军事上，是指在战争中，要努力变被动为主动，争取掌握战争主动权的谋略。尽量想办法钻空子，插脚进去，控制它的首脑机关或者要害部位，抓住有利时机，兼并或者控制敌人。古人使用本计，多是对于盟友的。往往是借援助盟军的机会，先站稳脚跟，然后步步为营，取而代之。
袁绍和韩馥，应当是一对盟友，当年曾经共同讨伐过董卓。后来袁绍势力渐渐强大，总想不断扩张。他屯兵河内，缺少粮草，十分犯愁。老友韩馥知道情况之后，主动派人送去粮草，帮袁绍解决供应困难。
袁绍觉得等待别人送粮草，不能够解决根本问题。他听了谋士逢纪的劝告，决定夺取粮仓冀州。而当时的冀州牧正是老友韩醒，袁绍也顾不了那么多了，马上下手，实施他的锦囊妙计。
他首先给公孙被写了一封信，建议与他一起攻打冀州。公孙成早就想找个理由攻占冀州，这个建议，正中下怀。他立即下令，准备发兵攻打冀州。
袁绍又暗地派人去见韩馥，说：公孙质和袁绍联合攻打冀州，冀州难以自保。袁绍过去不是你的老朋友吗？最近你不是还给他送过粮草吗？你何不联合袁绍，对付公孙瓒呢？让袁绍进城，冀州不就保住了吗？
韩馥只得邀请袁绍带兵进人冀州。这位请来的客人，表面上尊重韩馥，实际上他逐渐将自己的部下一个一个似钉子扎进了冀州的要害部位。这时，韩馥清楚地知道，他这个“主”已被“客”取而代之了。为了保全性命，他只得只身逃出冀州去了。
【讲解】此计的原意是：主人不去待客，反受客人的招待。引申为在处于被动地位时，想办法争取主动，变客位为主位。在军事上，争取主动是用兵的最高原则。被动意味着挨打，居于客位意味着受人支配。只有摆脱被动局面，处于主人的地位，才能控制对方，稳操胜券。
（一）仅客为主与经商谋略
“反客为主”的本意是本人不会待客，反受客人招待，客人反而成了主人。从客人到主人有一个过程：一要勇，即客人有敢于当主人的雄心；二要准，即找准反客为主的突破口；三要插，即插手事件或经营的关键过程；四要快，即迅速把握战机，因为机不可失，失不再来；五要创，即创出自己独到的成功之处，真正掌握主动权。
经商过程，常常要经过一个“反客为主”的阶段。如新产品上市之初，市场己趋于饱和并被某种品牌所主导，此时自己要甘居客位，利用各种有利因素推介产品，逐步增强竞争实力，后来者居上最终“反客为主”。
又如，要开拓异地市场，也须“反客为主”，现在很多地方的市场由于各地部门的条条框框所限制。外地产品打入本地市场有相当的难度，这就要求企业经营者发挥自己的聪明才智，出谋划策：可以与当地企业进行联营、合资或在当地设厂、招代理商，从而顺利地开拓新市场。
1.老板也做一回顾客
每位经营者只有对自己的商品有全盘的了解，才能以相当的信心，将商品出售。经营者也要了解时时为顾客着想的重要性，但如果把自己想成是顾客的话，就会产生这样的念头，我希望有什么样的产品？会有什么样的要求？亦即每位老板都要以顾客的采购员的身份来购买所需的物品。如此，经营者定会考虑商品的价格、品质、需要的程度等等，从而谨慎选择商品，务求使顾客满意，无形中也提高了商店的信誉。
譬如有位太太为了晚餐所需的鱼而到鱼店，鱼店老板就应观察顾客的需要而推荐：“太太。这条鱼怎么样？新鲜又便宜，现在买回去正是时候，您的先生也会很喜欢的。”这位太太很可能会买定这条鱼。
于是，买的人高兴，卖店生意更兴隆。其它行业，亦适用这道理。
需要注意的是，有些“采购员”太为顾客的钱袋着想，于是注重便宜的货品。其实，这是不对的。因为生意要买卖双方都满意才行，品质不好，或是勉强降价，不但未能留给顾客好印象，而且双方也未能获得所需，这种生意怎能持久？要做好顾客的采购员，就要时时为利益着想，这样的生意才能长久。
做好顾客的采购员确实是吸引顾客，从而使生意兴隆的一个好办法。这就要求老板把“主位与客位”进行调换，切实了解顾客的心理。
2.日本汽车称霸世界
二次大战后，美、日汽车生产技术水平差距很大。美国素有“汽车王国”之称，近一个世纪来，它既是世界上汽车生产第一大国，也是世界上第一汽车消费大国。
在50年代，美国人是瞧不起日本的。“汽车王国”的统治者们根本不必担心日本汽车的竞争，盲目自大，认为自己制造的汽车“顶呱呱”，所以也不去了解美国消费者需求的变化。
于是，在60年代，日本人向美国发起了“汽车战”。丰田根据美国人的需求变化，制成一种小巧、价廉、维修方便、速度更快、乘坐更舒适的小汽车，迅速在美国市场上树立起物美价廉的良好形象，终于打进了美国市场。
接着，日本在研究了美国汽车的制造技术、设计缺点、消费者的口味以及市场环境后，于60年代推出“蓝鸟”牌汽车，也成功地打进了美国市场。其它日本汽车公司也相继拥入美国市场。
然而，这并未引起美国的注意，甚至在日本小轿车销量猛增时，底特律还在忙于生产大型豪华轿车。由于底特律没有防御，结果大大方方地让出了小汽车市场，让日本人大摇大摆地进来。
此后，日美汽车战仍将激烈地进行，不只是在美国，还有在欧洲，但美国人要赶上日本人，非短期可办到。至于要把日本汽车公司挤出美国市场，却已经是不可能的了，这使美国的一些战略家不能不有所忧虑。日本汽车就这样“反客为主”，成为了汽车王国的一大霸主。
3.精工表的精明之道
众所周知，瑞士表素负盛名，但实际上，在钟表行业的竞争中，日本的精工表却独占鳌头，成为世界销售总量第一章时是瑞士人首先发明创造的，但应用范围最广的却是日本的精工表；瑞士是一个钟表王国，但日本钟表却反客为主，成了它宝库里的新主人……
“精工表”的成功，表明它有自己的“精明”之道。在日本，激烈的竞争，使得本企业不只是看准本国市场，而且还得吸取外国企业的经营经验，争取开拓更大的国际市场，“精工表”看准了国际市场上对电子石英表的需求行情，大胆地采用瑞士人首创的石英计时技术，一反过去的传统表技术与工艺，积极行动，使得短期内的日本电子表无论是技术水平和市场竞争能力方面，都超过了瑞士表。这就是他们竞争手段中占领市场的绝招之一——“看准行情，及时创新”。
其次是在款式、品种上，大胆开发。“精工表”在款式翻新速度，适应范围方面，遥遥领先，使得其它国家同行瞠目结舌，望尘莫及。美国《商业周刊》曾经报道过日本“精工表”的情况。据统计，“精工表”投入世界手表市场的各种款式有2300种之多。而且，价格各异，用途广泛。他们在创新产品上可以说是挖空心思。无门不入。凡是市场上有某种需求，这种表就会很快面市。这种千方百计地为消费者开创新产品的竞争法，也赢得广大市场。
此外，他们在研制、开发新产品的同时，大力降低成本，千方百计地以价廉物美的新品种吸引顾客。他们在生产过程中采用集中经营方式，“精工表”所用全部零件均由集团所属的各分厂生产、供应。这样，不但降低了产品的成本以及各项流通支出，而且使产品质量有了比较可靠的保证，竞争力也随之大大提高了。
“精工表”的成功经验表明，开发研制产品是市场经营，特别是同行竞争中所必须注意的问题。市场经营中的产品开发，是市场经营的活力所在、“反客为主”一个企业或部门，只有开发创新，成为同行业的佼佼者。否则，有可能因而使企业陷入困境。
4.燕兴巧用金角银边策略
太原燕兴公司座落在太原市背角旮旯处的海边街上，在生意人眼里，这里根本谈不上“风水宝地”“黄金三角”，但在太原市的消费者心目中，它却是大市场上的“金角银边”。太原燕兴公司就是在这儿，把握住了家电市场的全局，在商品的大市场中创出了属于自己的“金角”“银边”。
1990年上半年，全国性的市场疲软的阴影仍笼罩着流通领域。他们分析了以往市场变化的规律，结合山西城乡居民储蓄存款在全国名列前茅的实际，看到了潜在的市场，认为春节前后家电市场会有所复苏。而经销家电又正是自己的优势。基于这种估计，他们在大部分经销单位都拒绝进货的情况下，大胆决策，对家电大进大出，大唱“彩电战”、“冰箱战”等拿手好戏。他们规定，凡非名优产品不进，以名牌争取用户，占领市场。他们经营的索尼、东芝、牡丹彩电及各种名优电冰箱达30余种，名牌摩托车40余种。用户反映：“家家商店卖家电，惟有燕兴名牌多”。这样，他们很快就垄断了省城彩电市场，使销售额和经济效益直线上升。1至4月份，完成销售额3520万元，实现毛利344万元，税后纯利170万元，提前9个月完成了全年承包合同和总公司下达的年度利润计划。同时处理库存商品900余万元，降低货款500万元。还开辟了彩电和摩托车两个专营市场，为公司的下一步发展奠定了基础。
在城市家电市场有所升温的同时，他们也清楚地看到，摩托车和大型机电产品随着城市市场的变化，必然由畅转滞。经过认真分析，他们决定把经营触角从城市转到乡村，开拓新的市场。于是，他们会同总公司，在石家庄召开了产销衔接会，通过河北供销系统开发了农村市场，使上述两种产品的销售有了突破性进展。他们还出动“大篷车”，深入晋北、晋东南地区的大同、临汾、晋城等地的山区农村，上门售货，有效地开发了农村市场。
为了适应市场变化，增强应变能力，他们在营销实践中，始终注重加强信息工作，发挥信息网络的作用，以市场信息、市场大观、营销趋势曲线等形式，及时把握每天的市场商情、价格，及时预测，做到心中有数，以使做出的应变策略符合市场发展变化的规律。一次，他们了解到某地有索尼、金星彩电，于是连夜出击，迅速抓到货源，及时满足了市场需求。现在，他们已经做到了凡是市场的旺销商品，随时都有货，而且货源充足。他们商品的不断档、不脱销，保证了用户的不断档、不分流。
牢牢把握市场变化的脉搏，再加上优质的服务及薄利多销的经营原则，使燕兴公司先后获得了“重合同守信用单位”和“AA级企业”，同时也在太原市民中树立了良好的信誉，“买家电，到燕兴”，已经成为许多市民的口头禅。
燕兴公司与其他——商贸公司从地理位置比起来，绝对处于客位，然而，他们的经营策略却改变了这一不利因素，反客为主。
5.松下录相机打开中国市场
售前服务亦包括对用户需求情况和使用条件的凋查，并以此来设计产品或对产品进行改进。做好这一工作，才能生产出适销对路的产品，以后的各个服务环节才能顺利开展。这种调查也被人称为“系统开发。”
日本松下公司在打开中国大陆录相机市场前曾对中国大陆的消费者进行了周密地调查，摸清了大陆消费者的心理和需求。中国消费者的文化水平一般都不高，懂英文的更少，对于进口的家电有种近乎“崇拜”的心理，而对录相机这种高档家电就有点“高不可攀”的顾虑。于是松下公司在L15录相机上注明只销往中国，这等于暗示中国的消费者：松下生产的L15录相机与众不同，是专为中国消费者设计的，请中国的消费者一百个放心。L15说明书不仅附有中文说明，而且还随机附中文普通操作说明录相带，使中国消费者很快学会操作。
松下公司还摸准了中国消费者讲实惠的特点，在包装上非常中国化，尽管L15录相机功能齐全，质量也好，但却采用极一般的纸箱包装，很合中国老百姓的胃口。
松下公司还很清楚中国消费者买得起录相机，但买不起录相带的特点。因而在L15录相机里加进了高密度录放像技术。一盘普通的录相带放在L15录相机中，可使用6小时，以一顶二，深受中国消费者的欢迎。
L15录相机反客为主打入中国大陆，畅销不衰，主宰了中国录相机市场，这与松下公司成功的售前服务有很大关系。
6.巧变花样生财快
把别人设计发明的产品，加以改变，使其成为另一种新的但功能略不同的东西，是条发财的捷径。
