李宗吾的厚黑学表示，身为上层，要顾虑全景，想取得个人与群体的双赢，就得不怕以黑脸示人。
身为一个管理者，必须友善，大度，但是，友善并不等于软弱。对于下属，要有强硬的态度，否则便会威信尽失，从而使得企业犹如一盘散沙，效率下降。
生活中，人人都愿意按照自己的想法去做事，但是假如有人反对你的做法，你可能就会不再坚持，抛弃自己原来的想法。这样一来，你原来设计的目标，恐怕是永远也达不到了。
无论做什么事，我们都不可能做到令每一个人满意。事实上如果你能取悦50%的人，就说明你已经做得相当好了。要知道，在这个世界里，至少有一半的人不理解你所说的一半以上的事情。认清这个事实，你就不必立刻改变主意以求得别人的赞同。一旦了解了这些，你便不会因此否定自己，放弃自己的主意，你就可以做个快乐的人。林肯曾经说过：“如果我要一一回复别人对我的责难，也许就没有时间做正事了。我总是尽我的努力去做，尽我所能做到的努力去做。而且我决定一辈子都要这样做。要是最后事实证明我是对的，那么别人对我的中伤将无疑会不攻自破。要是事实证明我是错的，那么即使是有十位天使替我作证，也是徒劳无益的。”
作为一个管理者，要做到让人人都满意是不可能的，而要尽好管理的职责，让企业顺利运转，完成设定的目标，就要不怕当黑脸。
有人就有疑问了，我为什么要做坏人，干得罪人的事？其实，要当管理者就肯定得罪人，不得罪人的话，就只能做一个专家，一个技术人才。
有人还有疑问：“如果处处得罪人，我要怎么使下属信服？”这是一个好问题。向下沟通的重点是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，严格要求之外，一定要“有情待人”。那对部属的有情是替他考虑未来和发展，是用心培养，而不是让他闲着没事干，那反而有害无益。
观音出面替唐僧刹孙悟空的锐气，给他戴紧箍咒，高层领导对下属的鞭策，同时也需要在关键时刻出手相助。管理是需要变动的，随情境变化，才是管理之道。
孟子小时候非常贪玩，模仿能力很强。他家本来住在坟地附近，他常常就因地就宜，玩筑坟墓或学别人哭拜的游戏。孟母认为这样不好，就把家搬到集市附近，而这时孟子却开始玩又模仿别人做生意和杀猪的游戏。孟母就认为这个环境也不太好，就把家搬到学堂旁边。这次孟子就跟着学生们学习礼节和知识。孟母认为这才是孩子应该做的事，心里很高兴，就不再搬家了。这就是历史上著名的“孟母三迁”。
对于孟子的教育，孟母更是重视。平日除了送他上学外，还督促他学习。有一天，孟子逃学回家，孟母正在织布，看见孟子逃学，非常生气，拿起一把剪刀，就愤愤地把织布机上的布匹割断了。孟子看了，惊慌失措，跪在地上请问原因。孟母责备他说：“你读书就要像我织布一样。织布要一线一线地连成一寸，再连成一尺，再连成一丈、一匹，织完后才能是有用的东西。学问也一样，必须靠日积月累，不分昼夜勤求，才能有所收获。你如果偷懒，不好好读书，半途而废，就会像这段被割断的布匹一样，变成了没有用的东西。”
孟子听了母亲的教诲，深感愧疚。从此以后，他便专心读书，发愤用功，身体力行、实践圣人的教诲，终于成为一代大儒，被后人称为“亚圣”。
孟母不怕唱黑脸，严格斥责孟子，为了他的前途着想。李宗吾的厚黑学也表示，身为上层，要顾全大局，想取得个人与群体的双赢，就得不怕以黑脸示人。
作为企业高层，对员工保持一定程度的宽容，是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，就表明你可能还不称职。任何事情都讲究一个度，都要有一个界限，员工偶然的一次小错可以忽略不计，但如果员工接连不断地犯错，就势必会酿成大错，问题必定接踵而来。这时候，你就不能再等闲视之了。该唱黑脸时就一定要唱黑脸，心软没有好处。
在企业经营管理中，要找到一个绝对有效的是非判断标准来衡量自己和员工的行为，是十分困难的。哪些东西可以忍耐，哪些东西让人无法接受，二者之间的界限往往模糊不清，而且不同的人可能有不同的理解。在确定这一标准时，主观判断是占了很大位置的因素，管理者必须作出理智的判断。如果员工在你面前表现得无所顾忌，说明他对你缺乏尊重，也无法实现你对他的期望。作为领导，你就不能对此听之任之了。
当一个员工的行为跨越你可以接受的界限时，你应及时去处理这些不良情况，如经常迟到、开一些不怀好意的玩笑、使用不恰当的姿态语言、不尊重他人、背后喜欢说三道四、衣冠不整、常常抱怨、爱在工作的时候处理私事、不信守承诺、撒谎成习等等。对于这类行为，切不可等到事情发生之后再去想办法。你应该向这种不良行为进行挑战，并且要求员工向你作出解释，不要等到你听说那个员工已走了时再作出任何毫无意义的决定。
身居企业管理者之位，必定会受到员工的监察。你处理不良行为的方式，会直接影响到员工如何看待你。你必须在员工面前中确立一个明确的概念，即让员工在心目中明白哪些是可以接受的、哪些则不能。对员工的行为不能睁一只眼闭一只眼，视而不见，因为他们会很快就发现这一点。当你在制定一个关于你可以接受和你不能接受的行为标准之时，很重要的一点是，这一标准可以成为今后处理不能接受行为的依据。如果某人超越了这个界限，就要与他们好好谈谈并找到解决问题的最好办法。经过这些努力，你会发现，每个人都将会仔细检点自己的行为，保证自己的行为令每个人接受，其中也包括管理者你。
有时，你还会碰上一个根本不中用的员工，不管你怎么努力培养或训导，他也不能完成你期望的十分之一。而任何一个管理者也不可对这类员工永远提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类员工无可救药时，应该当机立断，在他导致灾难性后果之前请他走人。
对于企业中的某些问题，有些员工可能比上层知道得要更早、更清楚，他们期望上司能采取适当的行动，他们希望上司解雇那些怪异的同事。如果上司忽视了那些不良行为，并且不能正视和面对表现很差的员工，上司的威信将会受到极大影响。
另外，有些上司容易忽略的是，解雇员工是对员工的一个打击，被解雇的理由可能会令他们无法对家人和朋友交代，他们可能还得为自己找托词。作为上司，应该给员工适当地留面子，不管你多么坦率、诚实，也不能不留情面，要找一些语言来安慰他人。有可能的话，你甚至还可以尽量帮助他们推荐、介绍一个更适合他们的地方。
作为上司，必须做到公正、客观，防止出现不公平的解雇行为。你必须分清员工的问题是一些偶然的事情，有微小的错误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可的大是大非问题。
解雇员工是上司不得不作出的最后选择。唱黑脸谁都会，区别是：黑脸唱得好的会让员工走到哪里都想，唱得走调的会让员工走到哪里都骂。学习恰如其分地唱黑脸，是上司务必努力修炼的绝技。
