员工的评估，通常是指管理人员依据既定的标准，按照一定的程序、采用适当的方法对下属员工进行综合考核和评定，并提出希望和要求。通过评估，管理者获得对员工进行工资奖金分配、提拔、调级、培训等的依据，有利于发现、选择和适用人才，调动员工的积极性；员工可以了解自己的工作表现和实绩，了解上司对自己的评价及希望和要求，从而认识自己、消除疑虑、明确目标、增强自信。所谓激励，就是通过科学的方法激发人的内在潜力、开发人的能力、调动人的积极性和创造性，使每个人都能切实感到人有所展、力有所为、功有所奖、过有所罚。激励的过程就是促进员工努力工作的过程。
3.3.1 员工工作评估内容与方法
3.3.1.1 评估内容
评估工作应该有两项内容：一是看学员通过参加培训学习，理论水平是否有了一定的提高，在实际工作中业务能力是否有了明显的增强，工作表现是否达到了良好，甚至优秀，有无升职的机会和可能等，这些应由客房部为其写出鉴定，并同时建立档案。二是征求参加培训学员的意见，收集他们对培训的看法，并从培训的内容、方式、组织管理和培训效果等方面进行评估，总结经验和教训。
向学员征求意见可包括下列内容：
（1）本次培训对你的工作有何帮助？
（2）教材是否适用？
（3）教学方法是否满意？
（4）你感兴趣的内容和不感兴趣的内容？
（5）培训者是否鼓励你提问题？
（6）你对改进培训计划（课程）的意见？
（7）你是否已有信心独立工作？
（8）在自己的工作岗位上，你感到紧张吗？
3.3.1.2 评估方法
评估的方法多种多样，但其基本内容都是相似的。一般说来，只要简单明了，无需花费太多的时间和精力，能够对员工做出客观公正的评价，并被员工所接收，达到考核、评估基本目标的方法，都是好的评估方法。
（1）计分考核法所谓计分考核法，就是先确定每项考核内容的分值和要求，考核时，根据员工的具体表现，对照要求，评定出该员工的具体得分。
计分考核的问题，是如何解释和说明考核的内容和标准。如积极性，什么是积极性？对积极性有什么要求？达到什么样的程度才是好的？有些内容和标准很抽象，也很难解释和说明，操作中很难把握。因此，对于考核的内容和标准必须要有统一的解释，考核双方的理解必须一致。
（2）表格评估法将评估内容、标准及评估的结果等所有项目和要求，用表格的形式详细列出，评估时，双方依据表格逐项讨论，最终由考评者对被考评人进行逐项评定。这种方法简单明了，方便操作，实践中被广泛采用。
（3）重要事件评估法如果有些工作的实际成绩难以量化，管理人员就可采用重要事件评估法，对有关员工进行评估，其基本做法，是对有关员工在某一期间或某项工作中的突出成就或缺点错误进行评估。这一做法实际上与抽样评估相似，而没有全面评估可靠，且管理人员必须将平时所了解和掌握的情况及时记录下来，否则容易遗忘或疏漏，另外，如果管理人员对被评估的员工有成见，采用这种方法进行评估的结果就难免有偏向。
（4）工作效率考核法工作效率考核法，主要用于考核评估员工操作技能的熟练程度及综合业务水平，如客房服务员打扫一间住客房或走客房通常要用多长时间，一个人一个班次能打扫多少间客房等。
（5）排列名次评估排列名次评估法，就是根据员工的实际表现和综合成绩，将员工的评估结果用名次排列出来，具体做法是从最好和最差排起，如果一个班组有20个员工，最好的为1，依次是2，3，4，……，10，最差的为20，依次为19，18，17，……，11，这样就可将全班组人员分别评定为第一到第二十。这种方法比较简单，只适用于不公开评估，如果公开评估采用这种方法，很容易伤害员工的自尊心，也容易掩盖员工突出的优缺点，另外，如果员工数量很多，就很难合理地排定名次。因此，这种方法不易多用。
（6）对比评估法是将小组某一成员与其他成员进行一一对比，通过对比做出评估结论。这种方法的好处是评估人无需将所有员工的情况全部记住；缺点是费时、繁琐，如果班组成员过多，工作量就会太大。因此，此方法显得不够实用。
（7）重点考核法在多项评估内容中，真正能够说明问题、起重要作用的往往只有其中最基本的几项。因此，在对员工进行评估时，要抓住重点、分清主次，注意重点考核，对不太重要、意义不大的项目或适当减少，或所定分值要少。
3.3.2 员工激励措施
3.3.2.1 激励内容
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说过，如何激励员工：锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
3.3.2.2 激励的基本原则
（1）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
（2）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
（3）引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
（4）合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
（5）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做。其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
（6）时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
（7）正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
（8）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
3.3.2.3 激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
（1）物质激励与精神激励虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。
（2）正激励与负激励所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
（3）内激励与外激励所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
3.3.2.4 激励的机制
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
（1）激励时机激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入调味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。
激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。
（2）激励频率所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等。一般来说有下列几种情形：
1）对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
2）对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
3）对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。
4）在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。
当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。
（3）激励程度所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。
所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。
（4）激励方向所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。
“本章小结”
所谓人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。人员配备，是人力资源管理的一项重要内容和基础工作。其任务是合理地确定所需配置的员工数量。需要考虑的因素有服务模式、组织结构、工作量和工作定额。在员工招聘过程中注意把握招聘的原则及招聘的步骤。
酒店培训方式可以根据培训对象不同层次、实施培训的不同时间、地点以及培训的不同内容与性质进行区别分类，形成一个立体的培训分类模式，为酒店制定有效的培训计划提供有关依据。员工的评估，通常是指管理人员依据既定的标准，按照一定的程序，采用适当的方法对下属员工进行综合考核和评定，并提出希望和要求。评估的方法主要有计分考核法、表格评估法、重要事件评估法、工作效率考核法、排列名次评估、对比评估法和重点考核法。
管理具有科学性，更具有艺术性，人力资源管理是管理中的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此酒店一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，大胆构思设计，这样才能真正建立起适应自己酒店特色、特点和员工需求的开放的激励体系，点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中表现更出色。
案例分析
迪斯尼乐园员工培训
迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州，这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开办最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和检票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
1.从扫地的员工培训起
东京迪斯尼扫地的有些员工是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。
（1）学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮得很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。
（2）学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
（3）学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
（4）学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。
训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。
2.会计人员也要直接面对顾客
有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两3个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。
其他重视顾客、重视员工的规定：
（1）怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那可是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
（2）怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。
