斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织的天才”，他曾任美国通用汽车公司总经理。杜拉克则是美国著名的管理学者。1944年，斯隆聘请杜拉克担任通用的管理政策顾问。二人见面时，斯隆说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我的反应，也不必怕我不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折衷，但你必须先告诉我，‘正确’的是什么，你才能做出正确的调和折衷。”通用何以能成为通用，斯隆何以被称为“组织天才”，这段话都传达出了管理的重要秘密。
管理是通过他人将事情办妥。可是，可是你却常常试图通过自己将事情办好，这是一种不理智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知，你日常所处理的事物中真正有高度重要性的只占少数。你应集中大量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐碎的多数事物交托给部属处理。若你事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的多数事物将占用你的许多时间，致使少数的重要事物也无从做好，而且你将剥夺部属发挥才能的机会。因此，“事必躬亲”就成为你的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。
通过对主管的工作盘点，你可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
许多领导在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：工作交给你了，好好干。没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。作为领导的你在授权时，不应该这样：
不明确授权确定：不向下属制定明确无误的任务目标，不说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，不采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，也不让部属自行决定。这样做会挫伤员工的工作热情，其效果当然会很差。
不传授工作秘诀：许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为领导人员或许早已驾轻就熟，你在授权时如果不面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。那么下属必须要苦苦摸索。从而耽误时间而影响工作效果。
不组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，如果你授权时不给下属全面的调用人、财、物、信息等的权利。不弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，也不知道这些条件哪些被授权者的下属可自已创造，你也不做书面协调。不向有关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。那么，事情是很难达到预期效果的。
授权不是弃权，主管从此可以撒手不管了。授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。如果你这样做：
（1）不控制目标。
不依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，不把目标分解成几段，分别检查。
不建立定期报告制度，接受委派的员工不定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项不进行说明，不保证授权是沿预定轨道前进。
（2）不支持。
对许多领导来说，授权不是能不能，而是肯不肯的问题。不摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误不抱有宽容态度。干涉下属的具体工作，让部属有授权就是控制的感觉，这是对部属最大的不信任。
（3）没有奖惩措施。
当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，没有适时奖励，对其出色部分不予以充分肯定，对不足部分不提出意见和指导，部属的工作得不到助推，干劲就会不足。
（4）不授权撤回。
当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失时；或部属能力太低，根本无法完成任务时，你也不立即停止授权，肯定会造成更大工作损失。
授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达成了预期效果；如果是，应当予以肯定和推广。如果没能达到预期效果，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足。常用的评估手段有以下几种：
被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就有可能是不成功的；不过，需要对其中原因进行具体分析，斟情对待。
受权人能力不足或对授权任务根本无意愿；
受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重；
授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。
授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权是富有成效的，二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权出了问题。
授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义，如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要灭火时，可以肯定的说，你还不懂如何有效的授权。那么，必定浪费很多时间，工作也没绩效。
如果你做事缺乏组织，清楚以下几点定律会对你有帮助。
墨非定律：a、凡是可能出错的都会出错；b、每次出错的时候，总是在最不可能出错的地方；c、不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；d、不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；e、您做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。
崔西定律：a、任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程；b、简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。
设定优先次序，可将事情区分为五类：a、必须做的事情；b、应该做的事情；c、量力而为的事情；d、可以委托别人去做的事情；e、应该删除的工作。最好大部份的时间都在做a类及b类的事。
