任人唯贤
鸡跟前世仇敌黄鼠狼发生了战斗，家犬和山上的野鸡为当指挥进行了争辩，并告到鸡王面前。
家犬说：“黄鼠狼最怕的是我，在战斗时，让我为首领好灭掉黄鼠狼的威风。”
野鸡道：“不行，我来自于森林，很少与黄鼠狼打交道，他见我的外表和长长的翎毛肯定会吓得发抖，在战斗中，我应为指挥。”
鸡看见野鸡跟自己是同类，让野鸡当上了指挥。
战斗打响了，野鸡带领的鸡群最终全军覆没，成了黄鼠狼口中的美餐。
鸡任人唯亲，以野鸡为指挥，最终使鸡群全军覆没，遭到了用人不当的报应。
在企业的经营管理中，人才至关重要。选拔人才是任人唯亲，还是任人唯贤，这是企业成败的关键。在世界科技日益进步的情况下，企业要发展，就必须以当代最新科技成果来装备自己，而要达到此目的，必须要有掌握、运用这些装备，并不断将这些装备创新的人才。企业成功的妙诀，在于领导者恰当地选用了人才，而且对人做到又培又养，从各方面去关心他们，使他们能团结在自己的周围，为他们的企业服务。
事典：古耕虞任人唯贤成伟业
旧中国猪鬃大王古耕虞经营企业时，特别注意搜罗人才，培养人才，他认为，一个企业的兴衰，很大程度上取决于经营管理人才。因此，古耕虞在这方面花的精力不少。他培养人才的经验是：既要培，又要养。培，就是帮助他们树立对企业的信心，掌握商品知识和其他经济方面的有关知识；养，就是企业的各种待遇和他们的前途是稳妥可靠的，培和养这两方面是相辅相成的。
古耕虞招收职员的要求是：中学生，预备为二年至三年，然后升为正式职员；大学生和留学生。进来就是正式职员。职员分五级，多数人每年升一级。约有百分之十几升二级，百分之几升三级。在前途教育中，使他们明白。只要好好干，两三年内就可以养家糊口，成为公司的股东，五六年后就可生活得比较优裕。
古耕虞父亲办企业时，取名“古耕记父子公司”，大有“传诸万世”之意。古耕虞接手后，大胆地开放股权与外姓，他宣布企业是社会的事业，不是姓古的独占地盘。他认为，董事长、总经理，要选贤任能，不是只有姓古的才能当。所以，古耕虞时期，整个公司的领导层中。姓古的不过几个人。大多数经理、助理都是从外面聘请来的，有些还是古耕虞“三顾茅庐”请来的。后来古耕虞搜罗国内人才仍嫌不足。还请了十个美国人五个德国人充当技术顾问。
1946年，古耕虞在美国设代表处，公司大多数人向他建议任命他胞弟古大闵，因为他胞弟是美国明尼苏达大学的经济硕士。但古耕虞却认为不可，认为他尚无实际经验，不足为任，而另派别人充任代表，古大闵仅作普通职员。古耕虞认为用人如不以才能为依据，仅凭关系，别人是不会服气的，这怎么发展企业呢？
由于古耕虞坚持任人唯贤，他手下招揽了一大批人才，他的事业一派兴旺气象，他所办的公司，也成为当时国内少有的大企业。
一句话点评：用人不当会给企业带来灾难。
夺取优秀人才最快的
方式之一是挖墙脚
狮子和老虎为争夺森林之王宝座进行一场生死大战，战斗愈打愈激烈，胜负难分。狮子为了使战争获得胜利，派狼送五只鸡给老虎的军师狐狸，并说：“我们的狮子大王很欢迎你的加盟，只要你愿意加入我们的队伍，他愿意再出十只鸡和统领的职位给你，省得你在老虎身边受气。”
狐狸面对诱惑，终于动心了，拿着老虎的作战计划和地图去见狮子。狮子看了很高兴道：“战争胜利，你将是最大的功臣，现在你在我的宫殿里休息吧！等胜利回来再封你为统领。”
由于狐狸的帮助，狮子打败了老虎，成了森林之王。所有参战者都获得了封赏。自然狐狸也去讨封。狮子说：昨天你背叛了老虎，明天你也会背叛我，我这里不需要叛徒，狮子一张口，把狐狸吃了。
狮子之所以能打败老虎，在于他挖了老虎的军师狐狸，当然狐狸的所作所为不能令人恭维，但他确实是一个人才，他是战争胜利的最大功臣。在企业管理上，人才是企业生存壮大发展的基石，特别是同行中的优秀人才，更是企业之“宝”，聪明的领导要善于挖掘。
“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的一种方法，但是有人会“挖”，挖起来神不知鬼不觉；有些人不会“挖”，挖起来笨手笨脚。
成功的公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得人才密不可分的。
挖掘人才最直接的方法就是给他优厚的物质待遇，充分的精神满足。
以下是挖掘人才时应该注意的几点：
1.确保所聘之人员是公司的真正急需的高级人才。在作出挖掘人才之前一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的需要，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是不是应该聘用。
2.确保企业有足够的资金支付高薪。
3.对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。
事典：思科公司挖人术
多年以来，思科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但是瑞克斯对思科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。他曾两次获得年度最佳雇员，负责了几个重大的项目，还被当作高级职位的候选人。尽管如此，佩恩还是定期去拜访他，看他是否对加盟思科公司感兴趣。
机会终于来了。这要感谢讲故事。
“瑞克斯，有家大出版社希望出版关于思科公司的故事集。”在一次会面时佩恩说。“我想确信这些故事对于在其它公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗？然后告诉我有没有从中得到什么东西，或哪里应该有所改善。”
不到一个月，瑞克斯打电话回来。
“佩恩，这些故事是真的吗？”
“是的。否则就没有什么意义了。”
“佩恩，我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得思科公司对于任何人都是个理想的公司。”
“那么，知道到底如何，最简单的办法是去厂里看看。”
瑞克斯去了。佩恩也非常荣幸，因为他现在已经是思科的工程主管。
思科公司的故事也应用在其他方面。
在招聘工程师的面试中。佩恩把电池的故事讲给其中的一位，并问他对此有何想法。佩恩觉得此人对于思科公司有些过于僵化和消极，他对于故事的分析也证明了这点。
“你们的制度有问题。”读完之后他对佩恩说：“如果没有问题，员工不会首先考虑把电池拿走挪作私用。肯定在拿到报销单之前应该知道会发生什么。”
“对于不必要的组织程序这部分你怎么想？”佩恩问。“只是小问题。”他说。“故事讲得很清楚。还是制度的问题。”
最终，佩恩没有雇用他。
有能力是件好事？但能发现别人的能力，才是对自己能力的考验。讲故事能帮助你进行面试。如果你的故事是真诚的，说明了公司的发展方向，就能在面试中成为很有价值的工具。请应聘者阅读故事，然后询问他们的意见，你就能知道他是不是真正相信你的哲学。
请面试的人给你讲个故事。如果你想雇的人没能讲出一个不错的关于他工作的故事，可能他目前的工作做得一点都不出色、如果他讲了故事，听他是如何说的，是讽刺的，还幽默的、诚恳的，具体的事实，还是编造的？这些和故事本身同样重要，能使你进一步了解他。
一句话点评：挖掘人才需要编一些迷人的故事。
真正的领导是站在高山上的
一只蜘蛛想找一个安全的地方栖身，它拼命地寻找，结果找到一个钥匙眼，这里又黑又窄，好像铁盒子，比任何地方都保险。它非常高兴，想：“这正是我理想的避护所！谁能发现我在这里呢！”
“那边，在屋梁上，”蜘蛛自言自语，“我可以织网捉苍蝇。”
“这边，”蜘蛛望着楼梯接着说，“我可以张开另一张网捕虫子。”
蜘蛛正美滋滋地梦想着，耳边传来了脚步声。非常谨慎的蜘蛛立即爬到刚找到的地方躲藏起来。
来人就是这间房子的主人。钥匙叮叮当当地响了一阵，对准了钥匙眼，把蜘蛛挤死了。
蜘蛛虽然处心积虑设想得很好，但是由于目光太短浅，最后钻在钥匙眼中被人开门挤死了，真是可悲可叹。
企业管理中，也有许多企业领导由于目光太短浅而使企业走向灭亡。
所以，作为企业的领导一定要具有长远的目光，才能把企业发展壮大而不至于走向衰退局面。
事典：韦尔奇经营全球化
韦尔奇执掌通用公司之后，敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。
20世纪80年代初，那时大多数商人眼光仅限于本国，根本还没有全球化经营的观念。事实上，经济发展处于领导地位的美国，大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心的——因而他们认为没必要去改变这种状况。
韦尔奇确实是商界奇才，他以敏锐的眼光发现改变势在必行，否则通用就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不犹豫立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
1987年，韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月，韦尔奇遇见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯。在半个小时的会谈后，两位心有灵犀的总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小很多，但它却标志着通用已开始实行它重大的策略改变。
通用同意将每年3045营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，约为7.545美元。此外，汤姆森需付8亿美元给通用。
这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业：尽管它拥有美国25%的市场，在世界排名第四，但是却无利可图。韦尔奇指出：“第三流的球员没有上场的机会。在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，但是突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”
汤姆森公司当时也在赔钱，但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10%的占有率，通用医疗设备系统的领导人认为，这是确保长期繁荣必须支付的代价。通用在关国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。
全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统（GEMS），在海外市场销售只占总营业额的10%。这个以密尔沃基为基地的事业部只有一个主要的海外分支机构——通用拥有75%股权的合资企业横川电器制作厂。它原先是通用在日本的经销商。这个合资企业——横川医疗设备系统或称为YMS，结合GEMS的技术和日本小型化的专长，专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业，GMES的主管认为：“我们还有重大的不平衡，显然我们必须走向全球化。”
在和汤姆森的交易中，韦尔奇一次解决了两个问题，在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时，也巩固了GEMS，它使通用的现金收入增加到27亿美元。
然而报界认为这一次交易通用严重违拗美国民意。韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的重点所在。
在20世纪80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。早先，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食，使总裁相信，本国市场上的领导地位，不再是成功的保证。
韦尔奇认为：在20世纪90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。
把眼光瞄向全球，这就是韦尔奇高瞻远瞩之处。
一句话点评：领导者要看得长远。
管理者的职责是引领而不是运营
一个小孩不小心掉入门前的深河里，他父亲见了赶忙游过去把他救上来，并说：“有父亲在，孩子你别怕。”
没过几天，小孩又掉进河里。他父亲又游过去把他救上来，此时，许多邻居都劝他教小孩游泳是一个避险的好方法。可小孩他父亲说：“不必了，我会游泳就足够了，他落水了，我能救他。”
谁知，小孩第三次又掉进深河里，由于他父亲没在身边，他自己不会游泳，河边又没人，他嘶喊了几声，便随河东去再也没有回来。
只知道营救，而不懂教他游泳才是避免溺水的根本，这个父亲不是聪明的父亲。
企业管理也一样，领导者职责是引领而不是运营。若领导者处处去运营，一个大企业非把领导累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥，让下属去贯彻自己的思想，去进行实际的操作和运营，不需要大事小事，事必躬亲。
如何确保自己成为一个引领者而不是运营者的领导人呢？请考虑以下几点：
1.明确地写下一个计划：为了清晰表达一个目标，你必须有一个计划，而且完全了解它。养成写下计划、描述计划的习惯，找到向你的团队表达它的方式。
2.避免身陷细枝末节：表述一个计划并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人，你的工作是提出计划并保证由最好的人员去实现它。
3.雇用并提升那些最有能力将计划转化为现实的人：针对面试应聘者，向他们提问时，问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。
4.领导的目标要明确：对于企业引领的目标，必须让所有员工心中了然，因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。制定这些目标和要求时，要求团队成员提出他们的想法。
5.要提供明确的指导，解决争端不计代价。
事典：总裁管理之道
10年前，当时代华纳（AOL）刚成立时，只有150个雇员。现在，AOL的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为他们指出一个大方向，然后就放手任他们发挥，所有事情最终还是要落实到人上。这也许是的最宝贵的经验，也许是老生常谈，但的确非常重要。
2001年12月，莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息：自愿放弃CEO高位，选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时，作为公司董事长的史蒂夫·凯斯亦发出信号：要从幕后更多地走向台前……
在接受亚洲华尔街报的记者采访时，史蒂夫·凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏，并总结了AOL合并一年时间以来的经验和教训。
