一个农夫辛劳了一辈子，临终前他不希望自己的儿子懒惰下去，于是想了个主意，告诉他们：“我在葡萄园里埋了一堆财宝，足够你们活下半生用了，自己去找吧。”
农夫死后，他的几个儿子拿起工具，挖遍了整个葡萄园也没找到财宝。倒是葡萄因为翻了土而长势很好，获得大丰收。
留给子孙金钱，不如教给他们如何挣钱的方法。因为遗产再多也会有花光的一天，而致富的方法则可以源远流长，永不枯竭。所以老农的临终遗言，胜过金山银山，让子孙们终生受益。
勤劳耕耘才会有收获，虽然成果有大有小，但不付出努力想要不劳而获是不可能的。当长辈为你提供优越的生活环境时，是否该想一想，还应当承袭点什么呢？
一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动的由职员工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力：
1.平等地对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。
2.对部下和员工要亲切友善，且有关怀同情心。管理人的亲切随和、笑容可掬，不摆架子就会使职员感到老板很有人情味。
3.管理人员要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”。
4.对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了活命而来，天下没有免费干活的人。
事典：英特尔的伟大
要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力、最有生产力，充满挑战的环境。一直以来，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里头，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔的环境依然如此。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接被委以更高的位置，让有能力的人迎接更艰难的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦被委与更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达威目标。举例来说，当提拔盖尔辛格（Pat Gelsinger）负责486晶片开发计划时，他年方27岁，只有些许的管理经验。但葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识背景，同时他有一颗不停学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。
另一个例子是辛格（Gadi Singer），一位Pentium微处理器开发团队里优秀的工程师。他对设计新的开发工具，有绝佳的贡献，于是让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但是他学习很快，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作。他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说道：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。
以上六项特质是英特尔文化的表征。也正是在每日每日不停地运作中，成就了国际级的英特尔。
一句话点评：积极主动的工作是一个企业壮大的源泉。
给员工利益就是给公司利益
骑士与骏马，在战场上一同出生入死。因为打仗，骑士很关爱他的马，准备充足的草料，精心饲养，把马看作自己的救星。战争结束后，骑兵开始虐待战马，只给它吃糠，让它驮木材、拉磨、耕田，十分劳苦。后来战争又爆发了，骑兵又骑马去打仗，可是马已经体力不支，累倒在地上。它对主人说：“平时你那么对待我，让我渐渐衰弱成了驴子，现在怎么可能让我一下子从驴恢复到骏马的水平呢？你还是走着去打仗吧，别无选择。”
需要别人时，就对人好，一旦没有了利用价值，就弃之不理，这种人品实在不高。“平时不烧香，急来抱佛脚。”这种行为无异于过河拆桥，不给自己留退路，真是自讨苦吃。
在管理中对待部属可不能这样，否则以后将没有人会替你出力，皆因为你的刻薄，自私！
员工的利益就是公司的利益，领导必须知道，公司里的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。所以要维护公司的利益，先去满足员工的利益。
1.员工的薪水不能太低，太低会使人才走掉。最好实行“底薪加浮动”的方式，使工作和效益结合起来。
2.尊重每一位员工的人格，不让他们在心理上受到伤害。员工受到尊重，自然工作的干劲十足，不会产生疲软状态。
3.实行奖励补偿制度，如果生产超过定额，应该发给较高的奖金，增加员工工作的积极性。
4.决不轻易裁人，除非他犯了很大的错误，否则流水式的裁人对公司百害而无一利。
事典：惠普的用人原则
1938年，在美国的斯坦福大学工学院，威廉·惠莱特将设计出的电子管高频振荡器，拿出来向“无线电工程学”的老师特曼教授请教。
“你的设计很有价值，应该将它付诸实践。”教授鼓励他。
这让惠莱特信心大增。这个时候，特曼教授所带的另一个学生大卫·普克德愿意同他合伙创业。年轻人说干就干，张罗起来。
没有资金，这是一件令人头疼的事。
但两个年轻人的头只疼了一会，因为他们向银行借了1000美元，又向特曼教授借了538美元。
没有场地——这回他们没感到头疼。很快他们就租用了一间破旧的汽车库。“Hewlett—Packard”公司（简称HP公司）——惠普公司宣告成立了。
怎么样才能让企业兴旺发达起来——经过几年的实践，惠莱特和普克德在纸上推演出了两条有趣的“管理公式”。
先看这第一个公式：
人才＝资本+知识＝财富
普克德说：“这个公式好是好。但要有个好的解答。”
惠菜特解答了：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富”。
“因而，对于企业而言，人才＝财富。”
“说得好，算得也好，关键的是要做好。”
“对极了。”
惠莱特和普克德做的最多的是，让员工们感受到，惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强对员工的学习、培训外。还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。
惠普成立不久，正图谋发展之时，一批军事订货单送上门来了。大家兴奋异常，摩拳擦掌，这个活干下来，大有油水。但谁也没想到，惠莱特说：
“这批订货，我们不接。”
大家愣了。
“这是批高利润的订单。”
“这个我比任何人都清楚。但不接就是不接。”
许多人猜不透惠莱特的想法，普克德了解这个志同道合伙伴的心思：公司人员不够，加工这批订货要临时增添12个人，合同完成后就要立即裁减。这不符合他们的“决不轻易辞退”的用人原则。惠莱特和普克德看重每一个员工，所以公司对员工实行“一经聘用。决不轻易辞退”的办法。他们不能看到眼前的利益，就不考虑员工的价值。
在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才＝财富，而顾客是企业的财富之源。
因此，他们要求公司的每一个员工——人才们，要经常考虑使自己的活动围绕着为顾客服务这一中心目标。而每一个员工为顾客服务的思想，首先表现在能提出新思路、新技术，在这个基础上开发出受顾客所欢迎的新产品。
惠莱特说：“光有新产品是远远不够的，还要辅之以最好的服务——长期的、无故障的服务。以惠普的高素质人才，为顾客提供最好的服务，从而创造出最大财富。这就是：人才＝财富。”
现在，再来看惠莱特和普克德的第二个管理公式：
博士+汽车库＝公司
这个公式又如何解释呢？
还是听听惠莱特怎么说的吧。
“我们公司尊重每一个员工。大家都是惠普的’博士’。我们尊重’博士’，让“博士”充分释放能量。每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的组成部分。”
惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神。
为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性——这就形成了惠普的“目标管理”政策。
按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度——分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任：通过购买股票分享对公司的所有权。分享公司的利润，分享个人职业发展的机会。以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。
在惠普，“博士”太荣幸了。
那么“汽车库”是怎么回事？
为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员像与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作——这就是“汽车库”式的方针。
“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间的融洽的管理关系上。除少数的会议室之外。公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的职员。都在一个大办公室里办公——以利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期每个人都能无拘无束地工作。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。
“博士”——设身处地地为员工着想，通过尊重每一个人，让大家充分释放能量。
“汽车库”——“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，彼此融洽合作。
这就是：博士+汽车库＝公司（惠普公司的发展）
一句话点评：尊重人才是企业的发展动力。
