费斯诺定律由英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺提出，他认为，每个人有两只耳朵，却只有一张嘴，这就意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的话就有可能成为做事的障碍。这个定理后来被称为费斯诺定理。
曾经有个小国的使者来到中国，进贡了三个一模一样的金人，皇帝十分高兴。但小国的使臣却出了一道难题给皇帝：这三个一模一样的金人哪个最有价值？皇帝思来想去，试了许多办法，还请来工匠仔细检查，称重量、看做工，始终没有发现这三个小金人的区别。皇帝十分恼火，要求众位大臣一起来想办法。最后，一位老臣想到了一个好方法，他拿出三根稻草，分别从三个金人的耳朵里插了进去。插进第一个金人耳朵里的稻草，穿过金人的脑袋，从另一边的耳朵里掉了出来；插进第二个金人耳朵里的稻草，穿过金人的脑袋，从金人的嘴巴里直接掉了出来；而插进第三个金人耳朵里的稻草，穿过金人的脑袋，直接掉进了金人的肚子里，倒都倒不出来。最后，老臣笑着对皇帝说：第三个金人最有价值！因为它是最沉默的人，善于听话，绝不外漏。小国的使臣连连点头称是。有的时候，沉默，就是一种实力，坦然沉默的人，才是最可靠的谈话对象，才是最忠实的交流对象。
战国时期，楚庄王继位后，三年都没有发布一条法令。左司马问他：
“一只大鸟落在山丘上，三年来不飞不叫，沉默无声，为何？”楚庄王回答：“虽不飞，飞必冲天；虽不鸣，鸣必惊人！”果然，在这之后，楚庄王接连发布了九条法令，废除了十项措施，处死了五个贪官，选拔了六个进士，使得国家昌盛，天下归服。这才是真正坦然的沉默，所谓大音希声，不鸣则已，一鸣惊人。
人们常说：沉默是金，开口是银。话多，不能说明你贤；话少，也不能说明你愚，沉默既是一种处世哲学，又是一种管理艺术。对于管理者来说，利用好费斯诺定律非常重要，因为沉默是宽容、深沉、积蓄和成熟的标志，更是价值的选择。
韩剧里为爱告白的男女主角们，话都说得断断续续、欲言又止，这样才显得柔肠百转。教堂里正在布道的传教士，讲话都比较舒缓，目的就是为了给信徒精神上的抚慰，让人感到精神放松，真正感受到宗教的真、善、美。
对于管理者来说，沉默并不等于无言，它是一个积蓄、酝酿，等待起跳的过程。就如同拉弓蓄力，为的是箭发时能铮铮有力，直冲云霄。
英国管理学家威尔德曾经提出，有效的沟通始于倾听。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础，人际沟通始于倾听。对于管理者来说，沟通中应该有一半以上的时间用在听上，但在实际工作中，许多管理者都不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见，这必然会影响管理的效果。
首先，倾听，不一定表明你同意员工的观点，但它能够表示你对员工的尊重。
每个人都有表达自己想法的权利，每个管理者都希望下属认真地倾听自己的讲话，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。
其次，作为管理者，一定要设身处地地站在员工的角度去倾听他们的意见、想法和表达。
最后，如果在沟通中，管理者对员工做了某种承诺，那么就一定要去实现，否则，下次沟通，员工就懒得再说了。
延伸阅读 张岩是某电器公司的总经理，在管理过程中，他就非常重视倾听员工的意见，允许员工当面发表意见，因此受到员工们的尊重，被大家称为“最体贴员工的老板”。
张岩有自己的一套管理方式，他将手下的员工分成一、二、三等和候补四级，每个人根据自己的工作表现和业绩进行晋升。有一天，一位员工找到他，直截了当地对张岩说：“我已经在公司服务很久了，我对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但事实上，恐怕是公司忘了给我升级了吧？”张岩听后，立即责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。于是张岩迅速发布了升级令，还明确表示，以后不管是谁，只要发现了问题，都可以找他诉说。
还有一次，一个员工被批发商狠狠骂了一顿，批发商这样说：“你们公司的电器质量不过关，不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向张岩报告了。接着，张岩就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想竟然引得总经理亲自拜访，很不好意思。自此以后，张岩的公司与这家批发商的关系就密切多了。
张岩不限制员工越级提议，他认为逐级申诉的成规是一种桎梏，即使是普通员工，也有向总经理反映问题的权力。张岩的这些举措，大大调动了大家的工作积极性，公司因此蒸蒸日上。
飞轮效应：持之以恒才能取得伟大的成功
为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。
达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”。
飞轮效应告诉我们，所有的事情在开始的时候都会遇到这样那样的问题，但是只要你不放弃，一直坚持不懈地努力，就能使你的事业之轮转动起来，而一旦你的事业走上平稳发展的快车道之后，你反而不用再花费太多的时间和精力。
飞轮效应告诉我们，做任何事情，在起初的时候都要付出艰苦的努力，只有把基础打好，才能使你的事业向着好的方向转动，而当企业的发展走上平稳道路之后，就一切都会好起来。中国有句古话叫做“万事开头难”。只要你付出了努力，即使暂时没成功，但是你的付出总会有回报。企业的发展也是如此，在最初的时候积累实力，持续提升绩效，积蓄巨大的力量，渐渐地你就会发现最初的积累为公司发展奠定了坚实基础。任何企业的成功都不是一蹴而就的，要想实现企业最终的目标，管理者不仅要不断创新，勇于攀登高峰，更要坚持不懈，在困难面前决不放弃。
第一，要有长期发展的准备。
企业的发展是一个长期的过程，作为管理者，一定要做好打持久战的准备。
在资金、人员、组织和技术等各个方面，管理者都不能掉以轻心。
第二，要有不怕困难的决心。
一般来说，企业发展过程中不可避免地会遇到这样那样的困难，这就需要管理者有很强的心理承受能力。面对困难，最重要的是保持清晰的头脑，认真分析现状并找出解决方案。
第三，善于自我调节。
作为管理者，承担着企业发展的重任，在瞬息万变的市场环境下面对着许多风险，因此一定要学会自我调节，用合理的方式来释放自己的压力。
第四，在发展中不断成长。
企业在不断发展，管理者也要不断成长。管理人员不仅要从企业发展中积累经验和教训，也要保持学习的状态，不断更新自己的知识，给自己充电，来弥补自身的不足。
第五，对企业时刻保持关注。
当企业发展进入快车道时，管理者可能无需再花费更多的精力，但是这并不是说管理者不用再用心。相反，管理者更要对企业时刻保持关注，在战略层面给予更多的关注。
延伸阅读 1 克罗格公司的总裁和着名的管理专家吉姆·柯林斯就曾运用飞轮效应成功推动了公司的整体改革。当时，公司上下有5万员工，即便有人同意他的改革意见，也很难在短时间内推动5万人的改革进程。经过认真思考，吉姆决定组建一个高效的团队，这个团队的任务就是“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”。就是这个团队，用实实在在的业绩证明了改革方案的可行性，给公司带来了新的效益增长点。
后来，在吉姆的团队取得卓着的业绩后，公司里越来越多的人对改革充满了信心，甚至积极参与到改革的过程中去。最终，吉姆的改革方案大获成功。
后来，吉姆·柯林斯还调查了1435家大型企业，经过比较和分析，吉姆得出了一个结论：任何一个公司，在做大做强的过程中，都没有绝对的“神奇时刻”，都不是在某一天一跃成为行业领袖的，都是在一天天的努力后，终于慢慢地推动了成功的飞轮，并且通过不断加力，让飞轮越转越快。
延伸阅读 2 世界电器之王松下幸之助最初只拥有一个仅有4人的小作坊，如今却已经是拥有5万多职工的跨国大集团。松下幸之助在《松下幸之助创业之道》的前言中这样说起成功，即“坚持＝成功”。
幸之助最初创办松下电器公司的时候，只有100日元，只有四个员工，这四个人分别是：老同事森田延次郎和林伊三郎，还有自己的妻子和内弟。资金不足，人员不足，然而幸之助没有退缩，他就用100日元，带领这四个人一起创办了松下电器。后来，因为幸之助经营不善，无甚收入，两位老同事相继离去，只剩下幸之助夫妇和内弟3个人苦苦支撑。
幸之助收到的第一张订单，是1000只电灯底座的订单，后来，随着他不断努力，终于有了一张又一张的订单，有了松下的发展。
幸之助曾这样回忆创业初期的情形：“那段时间真是异常艰难，甚至连最起码的生活都成问题。”事实确实如此：从1917年4月13日起到1918年8月止，幸之助为了维持松下的运转，十几次将夫人的衣服、首饰等物品送进当铺抵押贷款。
可不管怎样艰难，幸之助坚持下来了，他从看不见松下的“飞轮”旋转，到看到“飞轮”晃动，坚持了很多年，可以说，他的成功得益于他的坚持，如果没有他的持之以恒，就不会有今天的松下电器。
古狄逊定理：不做被累坏的主管古狄逊定理指的是，管理者应该放权给下属，集中精力做最重要的事，而不是做一个被累坏的主管。它的提出者是英国证券交易所前主管N.古狄逊，他认为管理是让别人干活的艺术，他曾经说：“一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。”
有一天，一个男孩遇到迪士尼的创办人华特，问他：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特笑着说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”男孩接着问。
“也不。我不做这些。”华特摇摇头。
男孩一脸困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑，告诉这个男孩：“我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉。我的职责就是给每个人打打气，让大家更加热爱这份工作。”
在管理工作中，我们会发现有不少管理者都是工作狂，几乎每时每刻都在工作。有时候他们会觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。但是这样做的结果并不理想，管理者本人会把自己陷在琐碎的事情当中，无暇顾及更重要的事情，从而导致领导的彻底失败。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“注重治理行为的结果而不是监控行为，让治理进入一个自我控制的治理状态。为了进入这种状态，治理者应该管好头和脚。”杰克·韦尔奇也有一句经典名言：管得少就是管得好。一个聪明的领导者不会事必躬亲，而是把权力放出去，并且正确利用部属的力量，发挥团队精神，互相协作，得到更好的管理效果。对管理者而言，把手中的权力分出去的好处显而易见。把精力从繁忙琐碎的小事中腾出来，转而思考企业的前进方向问题，价值要比解决具体的小事情高得多。管理者下放权力，一些事情让下属承担起责任，不但能刺激下属的工作积极性，更重要的是锻炼他们的能力，让他们有机会成长起来。
管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者帮助别人做事。成功的帝王不是全才，他只是善于用人；同样，成熟的管理者不是凡事亲力亲为的“苦力”，他会把一部分权力和事情分配给能够胜任的下属。很多管理者喜欢做“集权者”，不喜欢分权，但实际上分权只是授予权力，权力的所有人是管理者。授权给下属，不仅能将自己从日常琐事中解放出来，能够更有精力地投入到决策等重要事务中，还能提高下属的积极性，让下属成为自己的左膀右臂。
管理是一门艺术，如何让合适的人去做合适的事情，是管理者必须考虑的，因此，管理者必须学会授权，将一些事情授予自己信任的下属，从而为自己节省时间做更重要的事情。在授权的过程中，必须讲究策略和技巧，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
第一，择人授权。
管理者要根据下属能力的大小和其他个性特征等区别授权。如果下属能力比较突出，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但如果下属能力比较弱，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，管理者还要考虑下属的一些性格特征。有些人善于沟通，那么可以授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事；有些人性格内向比较稳重内敛，那么可以授权他分析和研究某些问题。
第二，当众授权。
授权的时候一定要在公司内部公开表明，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等。这样可以让指令迅速地传达给公司上下，也能给被授权者树立一定的权威，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱，从而提高工作效率。
第三，授权有根据。
授权不能只在口头上进行，必须有一定的书面依据。管理者应该用备忘录、授权书、委托书等书面形式向下属授权。这样做有三大好处：一是当别人提出质疑时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，可以严格规定被授权者的授权范围，从而更好地管理下属；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
第四，授权不授责。
管理者在授权后不要求被授权者承担对等的责任。因为授权对于管理者来说，是一种可为也可不为的权力。管理者授权给下属，实质上是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。当被授权者做出成绩时，应当给予奖励和表彰；当事情出现失误时，管理者应该自己来承担责任，而不应该将责任推给被授权者。这样的话，能够大大提高被授权者的积极性。
掌握以上授权的原则方法和程序，管理者就能够充分利用授权提高自己的管理水平，从而做一个轻松的主管。
延伸阅读 劳勃·高尔文是一位成功的企业家。1964年，他继承父业，担任了摩托罗拉公司的董事长兼最高主管。他在掌管公司以后，注重将权力与责任分散，以维持公司员工的进取心。摩托罗拉公司从而竞争能力大增，业务突飞猛进：1967年业绩为4.5亿美元，1977年业绩增加到将近20亿美元。
