让我们找一个值得追求的目标去追求，那不仅是为了最终目标的达成，而且是为了追求进程中的有希望、有重心、有事可做的快乐。这对老板有好处。
一、为我们量体裁衣
报酬对人才来说是一个很重要的因素，但不是唯一的因素。真正的人才更看重成就和生存空间，更渴望创新和挑战。
37岁的潘传忠，曾供职于外资企业西安杨森制药公司，任西南大区销售经理，年薪几十万。但替洋人打工的不平衡心里，处处受制而听命于人的状况，使他深感施展不开。于是，他放弃外企优厚的薪水而应聘到了正在进行企业改造，求贤若渴的国有绵阳药业集团公司。
在绵阳药业集团，潘传忠有了充足的舞台空间，充分施展了自己的经营才能。仅仅4个月，他管理的分公司销售额就比去年增长了51％，利润较同期增长了120％。这些成就带来的不仅是精神上的满足，而在物质上他也得到了相应的回报。
潘先生的案例几乎成了我们这个时代的一类典型故事的代表。我们越来越多地看到，正在进行现代企业改造、向国际化市场迈进的国有企业和民营企业急切地需要懂得现代企业管理，具有现代经营思想和创新意识的优秀人才。在许多国内的民营企业的经理人位置上，我们也越来越到地看到了外企人的影子。
成熟到外企有一套系统、完善的制度，每项工作几乎都有现成的模式或框架，个人也能折腾，但自由度不大，仿佛孙悟空给唐僧划了一个圈。而在新兴的民营企业中，一切都未定型，好比给你一张空白的纸，或一块空旷的大草坪，只要你愿意，你可以尽情地施展才能，从中获得满足感、成就感，这是作为一个普通外企打工仔体会不到的。
曾在某家著名外资企业培训部工作的戴小姐说，外企工作每天忙忙碌碌，但他分工很细，你仿佛流水线上的一个操作工，永远只做你份内的那份事。譬如：复印资料的整天是复印不完的文件，别的工作你几乎没有机会接触，几年做下来，人就会越做越傻。不想让自己成为一个傻子的戴小姐跳槽到一家新成立的培训公司，尽管薪水有所减少，但她做的很快乐。
不仅一名普通的外企我们，即便是做到部门经理，甚至总经理，你仍然得不到你想要的自由。所以，有了许多戴金手铐的奴隶和金丝笼中的鸟。原Oracle中国公司董事总经理冯先生就直言不讳地说，在外企通常的情况，一定是你为老外把业务在中国发展起来之后，老外就会派很多人插手进来，削弱你的权力。老外是天生的三权分立者，因此，外企的头头脑脑们要经常换来换去地换位置。
外企有一套系统、完善的制度，每项工作几乎都有现成的模式或框架，个人也能折腾，但自由度不大，仿佛孙悟空给唐僧划了一个圈。而在新兴的民营企业中，一切都未定型，好比给你一张空白的纸，或一块空旷的大草坪，只要你愿意，你可以尽情地施展才能，从中获得满足感、成就感，这是作为一个普通外企打工仔体会不到的。
要搭建我们发展的平台，老板要制定人力规划。人力规划的依据是组织的长期战略规划。因为根据组织的长期战略规划才能明确哪些机构应该扩展或压缩，哪些机构应该新建或撤销。由于岗位是组织的细胞，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元。因此，根据组织机构的变化情况就可以预测出未来若干年需要新增哪些岗位和撤销哪些岗位，继而预测出未来若干年各类人员的需求数量，然后再进行未来若干年人员供给（内部和外部）预测，最后在此基础上制定出人力规划及其各种具体计划，如晋升、培训、招聘计划等等。从人力规划就可以知道哪些岗位需要人才和所需各类人才的数量。制定人力规划有助于管理工作的计划性，避免出现类似研究生多多益善那样的盲目性。同时，由于人力规划把今后即将出缺和新增的若干岗位的蓝图展现在我们面前，就使我们可以根据人力规划制定个人发展计划，提高个人目标与组织目标的一致性，从而有助于整体功能的提高。而且，由于升迁有望，就能大大提高我们的留任率。
要制定岗位说明书。企业应该严格岗位管理，坚持因事设机构和因事设岗位，所设的每个岗位都要通过岗位工作分析制定岗位说明书。岗位说明书规定了该岗位工作内容、标准、责权范围和任职者的资格条件（包括年龄、性别、学历、专业、技能、资历、健康条件等等）。因此，通过岗位说明书就可以知道各类空缺岗位所需人才的具体资格条件了。据此招募到的人才能够胜任岗位工作，不会出现用非所学和大材小用等现象，比单纯追求高学历要准确得多。
二、要有农业型的观点
老板对我们的培训，应该有农业型的观点才对。也就是说，播种原来就有生长能力的种子，等它发芽之后，再适当地浇水帮助它成长。在幼苗时期，要小心预防风害，以免被风吹折；再长大一点时要剪枝，以免它往不该生长的方向延伸。简单地说，就是要重视这个人本身的成长潜力，以有助于他成长的方式来帮助他。
但是，这并不是要对他施加压力、让他改变自己的喜好，而走上不喜欢的道路。最重要的是，要创造出能让这个人充分成长的环境，让它很顺利地开放出鲜丽的花朵。
用这种方法来培育经验丰富的老手，可能比培育年轻人更适合。同时，它对于培训技术者或专门职业等自我意识高的人，也非常重要。
对年轻而有经验的我们，要先指导他做好基础工作，并严格要求，希望他如何做，并要随时指正他的错误。
对于有相当经验并且相当自信的人，使用农业型的培训方法，可以说是最好的方法。
如果我们太年轻，而你使用农业型的培训法，或者我们经验已非常丰富，而你用工业型的方式来培训，这都不是好的方法。一定要配合对方的成熟度，而决定主要的培训法。
培训人才就像从事农业。这意味着培育人才是一件须花费时间的工作。如果拔苗助长，不仅对个人，对公司也会产生不良的影响。
工作和人的理想步调是不同的。工作需要用舒适的步调快速地进行；但人却必须配合对方能改变的速度而进行。所以，人的前进步调总是比工作慢。虽然只是让人做一点小小的改变，但起码要花一个月的时间。而且就一般情形来说，育才的真正含意是，花费半年或一年，甚至是好几年的时间来改变一个人。因此，要是快速而表面化的改变，很快就会原形毕露。
但是，常常有管理人认为，人改变的步调和工作的步调是一样的，因此，一直急躁地要求别人改变。然而，被要求者却无能如此快速地改变。简单地说，其实你只要考虑到本身的改变速度，就会知道改变并不是那么容易的；同时也须了解，自己无法那么快速地改变，却要求别人要办到，这实在是一件很不合理的事。
例如，某我们有个不好的习惯，你已经提醒过此人应多加注意，而这个人也表示已经知道。但是，不久之后却又犯了相同的毛病，你因而生气地认为提醒他实在是毫无作用。事实上，这种想法是不对的。
虽然改掉不良的习惯比起培养新能力，或让一个人改变态度所花费的时间会比较短，但最起码也需要一个月的时间，长一点的话，可能需要一年左右的时间，不断重复地提醒他。所以，你为了我们一时无法改变的坏习惯而生气，实在是毫无道理的。因为坏习惯已成为对方的生活习惯，所以，他只是无意识地做出这个动作，完全没有恶意。这一点，你只要想想自己的情形，应该很容易了解的。
认为只须提醒一次，对方就可以完全改掉不好的习惯，这种想法是很大的错误。平常如能心平气和，用冷静的态度重复提醒我们几次，他的坏习惯自然就会消失。如果你只这样做，反而在中途就认为他无药可救，这就等于管理人本身的失败。
育才是需要耐心的。工作和时间的基准不同，所以，耐心地等待自然的改变是很重要的。一般的管理人都有性急的倾向，这对于培训人才是有百害而无一益的。因此，育才的成败，取决于你是否能以时间为基准，而把工作和人分开。
育才就像农业，要花足够的时间才能完成。同时，也要在各个季节，做各种必要的照顾。最后，还要有耐心地等待它开花结果，一点都不能性急。也就是说，要心平气和、不断地照顾，并且有耐心地等待植物茁壮、成长。用这种方法，因为须花费很多的时间与心思，所以看见开花时就会特别地喜悦。同时，这种宝贵的经验是任何东西都无法取代的。
三、学习型我们是企业之本
人类发展到21世纪，已经进入知识经济、网络经济的时代，企业我们的素质和知识水平直接关系到企业发展的潜力。在竞争激烈的商战中立于不败之地，老板要使企业具有生存发展的潜力和后劲，就需要不断地进行人员的培训，使企业的我们在最快、最短的时间内掌握企业发展需要的最新知识与技术。这样的企业才能对信息与技术的瞬息变化作出最快的应变，从而进行技术创新，在整个行业与整个社会中保持竞争优势。同时，我们能获得学习的机会，也会感到公司对他的重视，感到自己有发展前途，学习后必然会将自己学到的知识和技能应用到企业，促进企业的进一步发展。
1．谁来学
IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人也作为教育对象。这在世界上不计其数的企业中，恐怕是绝无仅有的创举吧？当然，对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育。更准确一点地说，IBM对这些人的教育是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的职工或是辞职了的职工，无论走到哪儿，都不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。IBM就像一位慈爱而又严厉的母亲，总希望从她怀抱中走出去的儿女们能在世界各地都受到青睐。而这样的结果，又促使IBM在世界上的知名度更大更高。
2．学什么
IBM老板小沃森认为，对年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其员工的适当方式。老沃森把这种日常接触称为员工和管理人员的关系。不管这个企业其他部门的结构如何，IBM都依赖这种关系帮助维护我们个人的尊严。只要工人和管理人员彼此了解，工会在IBM就起不到什么作用。但是，小沃森知道，如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。
IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把IBM人训练成优秀管理人员的教材都没有。在提拔人才时，一个分部经理只须把一个推销人员叫到办公室，对他说：
现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。
由推销人员走上助理经理的过程实在简单得令人吃惊。小沃森决心改变这一现状。在威廉斯堡会议前后，小沃森指派IBM公司最有才华的销售经理之一汤姆·克莱蒙斯负责人员培训。克莱蒙斯在一个乡间俱乐部办了一个培训班。最初，他把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。小沃森对此颇为不满。终于，他把克莱蒙斯叫到一旁，以他通常那种不讲策略的方式说：
如果我们公司真想独一无二，我们就必须教些独一无二的东西。
克莱蒙斯说，我想，你希望我能把他们都训练成优秀的管理人员，是吗？
你没懂我的意思，小沃森说，我希望你用IBM的管理方法对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的我们妻子并看看能否给予帮助、对我们家属进行慰问等。
小沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是IBM多年以来逐渐形成的惯例。IBM的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。克莱蒙斯接受了小沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的管理经验来培训IBM的高级管理人员，取得了很好的效果。最后，小沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在IBM从事管理工作。培训课程一般为2个～6个星期。小沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为让他们看到他们在为谁工作是至关重要的。
IBM是信息产业中屈指可数的巨人之一。在第三次浪潮席卷全球的当今时代，所谓的巨人已不再以体积上的重厚长大为主要特征，反而走向了无穷小的道路，甚至无形无影，像空气一般成为人类呼吸须臾不可分离的一部分。有人称此为从物到人，从身到心的一场革命。在这场史无前例的革命中先行一步的IBM，被光荣地冠之以教育产业的桂冠。从介绍的感性描述来看，这位教育产业的巨人与其它企业的大不相同已可略见一斑了。她的一切教育活动似乎要渗透到职工的血液里去，彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，影响和改造职工的个性和气质，使职工的举手投足都体现出作为一个IBM人的风采。
任何一名职工，他跨进IBM公司的第一件事，就是必须接受新职工入厂教育。新职工教育内容广泛，花样繁多，涉及IBM各类工种的大致概况，要求职工对IBM的生产、设备、销售、管理都有一个大致的了解。这种新职工入厂教育规定期为三个月。
三个月后，职工开始上班，成为一名IBM公司的成员。事实上，处于这种状态的职工不能彻底地称得上是IBM人。打个比方吧，你获得居留权，成为了美利坚合众国公民，但你的文化背景、血统关系依然貌合神离，不能融入美国。所以，职工在进入IBM后，从第一年到第三年，公司都会对他进行一种称之为入厂教育的再教育，为造就真正的IBM人逐步加工。请注意这里的用词：逐步。也就是说，职工只要跨进了IBM公司的大门，他就必须不断地接受IBM的各种教育活动。这种教育活动级别不一，层层推进，绵绵无期。
