几乎所有的员工都选择了答案B，对于A不约而同地不屑一顾。当老总看到员工的这个齐刷刷的回答后，马上严肃地宣布取消裁员计划，无论多么困难，绝不削减一个人。第二天，他让人在公司大门口立起了一块醒目的标语牌，上面写着四个大字：我最重要！
从这天起，所有的员工在上班前经过这里，都会自觉地在这块牌子下面行注目礼。这四个字让人热血沸腾，没有人愿意做公司里多余的人，那会让人感觉耻辱，也没有人再像以前那样不关注公司的现在和未来。现在人们终于发现，公司就是自己的家，如果它垮掉了，自己将无处可去。经过全体员工团结一心地共同奋斗，该公司摆脱了经济危机的影响，重新开始盈利。
这位老总的成功之处就在于，他通过这种近乎冒险的方式，激发了员工心中“主人翁”的意识，让员工完成了从害怕自己失业，到害怕公司像家一样垮掉的精神转变，以百倍的积极性，努力地投入工作，迸发出了前所未有的创造力，最终挽救了公司！
美国纽约历史上第一位黑人州长罗杰·罗尔斯曾经说过：“在这个世界上，信念这个东西任何人都可以免费获得，所以成功者最初都是由一个小小的信念开始的。”
中层经理如果明白“主人翁”意识的重要性，就要把它作为一种信念植入下属的头脑。只有员工将公司当作自己的家，把公司的利益与自己的利益合为一体，才会毫无保留地发挥主观能动性，以前所未有的归属感为公司工作。
在平时的管理中，你如何建立员工的主人翁意识？
1．用真诚的态度打下主人翁意识的基础
管理者要与员工就其关心的问题进行充分有效的沟通，将公司的情况如实相告，帮助他们迅速而且客观地了解公司、融入公司、消除担心与顾虑。只有用这种真诚的态度，才能让员工真正感受到家的温暖，愿意成为公司的一分子，与你同呼吸、共命运。
2．帮助员工进行职业定位
让员工在工作中成长，实现自我价值，是让员工建立对公司归属感的关键一步。如果该下属在你的手下做得不快乐，事事不顺利，整天窝心得恨不得马上像逃脱魔爪的小鸟一样飞到九霄云外去，你又怎么指望让他产生主人翁意识呢？更谈不上工作的积极性了。
3．灌输“我最重要”的信念
要让下属明白：他是可以改变一个部门，乃至整个公司困境的人。只要他愿意，并坚决执行你的决策，他创造的价值就是无穷大。让他明白自己对于公司的价值，产生工作自信。只有这样，员工才会和你站在同一个立场，守卫同一个战壕，积极地执行你的工作安排，从而节省掉那些巨大的无谓的管理成本。
做“平台”而不是“拐杖”
你的身边有没有发生过这样的事情？例如，某个部门换了领导，员工便大量流失，或者不再努力工作？这种情况的发生，我们可以善意地理解为这位领导具有很强的号召力，团队离不开他。但如果是另外一种情形呢？即团队在他的领导下，一直都表现得很好，虽然谈不上突出，但任务都能完成，可是换了领导，员工们似乎就不会做事了，每件事情都做不好，或许是新领导的风格不同，但还可能有另外一个原因，也就是说，原来的领导无意中将自己变成了员工的“拐杖”，离开了他，员工便走不稳。
有些领导可能会对下面的场景很熟悉：在员工没做好工作的时候，你或许觉得替他完成是爱护他，或许觉得与其教他改正费时费力，倒不如自己做完更快捷。可是，结果并不像你想象的那样简单。他会因此而滋生意见和不良情绪，他会感到自己在部门内形同虚设，无所作为，毫无意义。他对你的专断独裁会耿耿于怀，认为你是个权欲熏心的人。他会觉得在你手下找不到施展才能的机会，会碌碌无为，无所事事。更会有一些懒散成性的员工，会因为有你的过问或代劳，而养成懒惰、消极怠工的毛病。更为重要的是，长期的懈怠会使他们不愿意动脑筋思考问题，遇到稍微困难的问题就无法解决。如果部门整体的活力和创造力降低了，失去了生机，将极不利于部门的发展。
我们知道“带员工”不是一个人的事，不仅需要老员工的真心帮助，也需要企业给予足够的重视，不能只注重为员工提供“拐杖”，更重要的是为员工提供发展的“平台”。在“带员工”的过程中，我经常对一些员工说：“假如你们在工作中不用心，我最多提醒你们三次，如果你们还不清醒，我就没办法了，我能为你们提供平台，但不能成为你们的拐杖。”由此我想到，对于一些新员工来说，进入企业后，老员工要多给新员工提供实现其个人价值和平台的机会，不要大事小事都干预，多给新员工独立思考、独立锻炼的机会。人在没有依靠、没有退路的情况下，会用尽全力，这样才会进步得更快。
以前听过一个讲师的培训课程，他提出了一个很新颖的观点，他说：“你们想一下，在你们身边有多少人是真正用自己的大脑的？有多少人是独立思考问题的？很少！据我观察，只有5％的人是真正用大脑的，有5％的人以为自己是用大脑的，有5％的人是因为工作需要或是别人强迫而不得不用大脑的，另外85％的人是从来不用大脑的。”自发地使用自己大脑的人只有5％，所以，我们在社会上看到很多人都是“人云亦云”的人。
企业要靠什么来支撑？一定是要靠一批独立思考的员工来支撑。千万不要聘用那些连他自己都不知道今后要做什么的人，尤其是高层管理人员，更是忌讳。只是听话是没有用的，独立思考才能为企业创造价值。换一个角度来思考，领导要为员工提供支持，提供平台，而不是作为员工的“拐杖”，少了这根拐杖，员工便无法行走。企业领导只有意识到这一点，才有可能实现企业和员工的双赢。
领导要善于培养员工，这样的领导对员工提出来的问题一般不会直接回答，他们会完全让员工自己来表达，让员工自己思考和行动。员工来询问的时候，领导决不立即告诉他们答案，而是问员工打算怎么做，倾听员工的想法，并询问员工为什么会这么想。通过这样的方法，领导应当起到的作用是为员工搭建一个支持员工成长的平台，为了他更好地完成任务，为了他不断承担更重大的责任，提供感情支持和资源支持，并不断为他争取更多、更好的机会。这时领导不是回答者，而是支持者，领导要帮助员工整理思路。只有善于引导员工独立思考的领导才是优秀的领导。要想让依赖性强的员工能够独立思考、自己决策，就要让他们得到必要的锻炼，给他们提供开动脑筋的机会。领导不要轻易给出答案，要让下属自己思考，自己行动，自己对其结果负责。
让员工自己思考、自己决策、自己行动并承担失败的责任，会使员工心里有一种“我亲身经历过的”充实感，同时他们会意识到，是领导的支持才使我有机会亲身经历。“给予员工指点，而不是指指点点”。在这里有句话要送给各位领导：不要来我这里商量，直接把答案带过来。
多留些脸面给下属
案例
一位很有才华的部门负责人，刚上任一周，老板的办公桌上就堆满了员工对他的投诉信，几乎他的每个下属都参与到了“造反”的大潮之中。一时之间千夫所指，众意最难违。老板没办法，只好无奈地把他叫过来，宣布了对他的免职命令，让他去外地分公司避避“风头”。
这位中层经理到底犯下了什么滔天罪恶，引起了下属如此强烈的抗议和指责？有位员工的话颇具代表性，但又让人啼笑皆非：“每次上班以后，从我走进办公室的第一秒钟开始，就感觉背后多了一双眨都不眨一下的眼睛。不管我做什么，他都像扫描雷达一样盯着我，不放过我任何一个动作。监督着我、审视着我、评价着我……我都不知道这一天是怎么熬下来的，太可怕了！”
还有的员工愤慨地揭露：“他就像个吃人不吐骨头的周扒皮，监工一样地看着你工作，比如我做计划表这么简单的工作，他5分钟就过来问一句，小王，弄好没有？然后指手画脚，这也不行那也不行，全都不如他的意，好像我什么都不会干似的。有这样的领导，我宁愿辞职回家！”
