雷很可能被认为是一个领导者，因为他有能力影响他人——让他们遵循他的意愿。这里共有九种影响他人的技巧，但其中一些比另一些更有效。一项研究调查中，员工被问到一个问题，即“如何让你的老板、同事、或者下属去做你想要的事情？”以下是九种答案，按照使用频率从大到小排列。
1.理性说服。用道理、逻辑或事实说服某人。
例如：“你知道，所有的最先进公司都使用这种方法。”
2.感召力。通过吸引他人的情感、理想或价值观，去树立热忱或信心。
例如：“如果我们以一种善意的姿态来做，客户会喜欢我们。”
3.协商。让其他人参与决策或变革。
例如：“不知道我是否能得到你关于这个问题的想法。”
4.迎合策略。在提要求之前表现得谦虚或友好或使别人感觉良好或感觉自己很重要。
例如：“我知道你很忙，实在不想占用你的时间，但你是唯一可以帮助我的人。”
5.个人魅力。在提出要求时表现出友好和忠诚。
例如：“我们已经了解彼此很久了，我相信我可以依靠你。”
6.交换策略。提醒某人过去你对他的支持或提供的帮助，以换取支持。
例如：“看在我在上个月的会议上支持你的分上，也许这次你可以帮助我。”
7.联合策略。通过其他人对你的支持来努力说服某人。
例如：“这个部门的每一个人都认为这是一个好主意。”
8.压力策略。用要求、威胁或恐吓获取顺从。
例如：“如果这个办不到，你就可以收拾你的办公桌了。”
9.合法化策略。基于某人的职权或权利、组织的规则或政策、上级或明示或暗示的支持来提请求。
例如：“这件事高层已经同意了。”
这些影响策略被认为是通用的策略，因为它们在组织的各个方面都能应用——纵向的、横向的。前五种影响策略被认为是“软”策略，因为它们比后面的四种“硬”策略或者压力策略更加友善。巧合的是，研究表明，对于一种影响策略，有三种可能的回应——热情允诺、勉强屈服以及公然反抗——协商、强大的理性说服和感召力策略容易取得好效果。
了解了这些，你认为你具备了成为领导者的技巧么？要回答这个问题，你还需要了解有哪些因素生成领导者的性格。我们会在本章的其余部分考察这些。
五种领导理论
后面的五节将讨论五种主要的领导理论或视角，它们是：（1）特质理论；（2）行为理论；（3）权变理论；（4）全方位理论；（5）四种其他观点。（见表14-1。）
表14-1 五种领导理论
14.2 特质理论：领导者有独特的个性特征吗？
主要问题：是什么成就了一名成功领导者？
本节概要
特质理论试图找出成为有效的领导者须具备的独特特征。这节我们主要阐述：（1）库泽斯和波斯纳的特质观点；（2）一些性别研究成果；（3）GLOBE项目的领导课程。
看看两位20世纪末精力充沛的领导人。“每个都是‘顽固’这个词的化身，”《财富》杂志的报告指出，“他们都是将技术智慧与自由开放的商业头脑相结合的敏锐分析者，他们都绝对厌恶失败。”
他们是谁？他们是美国商界最成功的两位前CEO——微软的比尔·盖茨和英特尔的安迪·格罗夫。他们在领导方面，有能够让我们学习的独特个性特征吗？也许是这样的。他们表现出了（1）控制力、（2）智慧、（3）自信、（4）旺盛的精力，以及（5）任务相关的知识。
这就是研究者拉尔夫·斯托格迪尔（Ralph Stogdill）在1948年总结出的成功领导者具备的五个典型特质。斯托格迪尔是领导特质理论（trait approaches to leadership）的贡献者之一，该理论试图找出成为有效的领导者须具备的独特特征。
特质理论有用吗？
特质在我们如何看待领导者的问题上发挥着核心作用，他们最终影响领导的效果。在过去研究的基础上，我们可以得到一个领导者必备的积极特质列表，如下表所示。（见表14-2。）
假设领导者的角色非常吸引你，你可能希望逐渐培养这些特质来帮助你未来取得成功，用个性测试来评估你自己的长处和短处，以准备一份个人发展计划（也许可以让执行教练来帮助你）。
表14-2 关键积极领导特质
智慧 社交性
自信 解决问题技能
果断 外向性
诚实/正直 责任心
组织运用特质理论的两种方式如下：
使用个性与特质评估 组织可能将个性与特质评估运用在选拔和晋升过程中（谨慎使用领导特质的有效度量）。
使用管理发展计划 为了提高员工的领导特质，组织可以选送目标员工参加管理发展计划，包括管理课程、辅导班、特质评估等。
库泽斯和波斯纳的研究：诚实是最重要的领导特质吗？
在20世纪80年代，詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）对全美国超过7500名管理者进行了调查，以确认什么样的个人特质是他们所寻找并受他们的上司欣赏的。被访者认为一名值得信赖的领导者应具备五个特质。他或她应该：（1）诚实；（2）有能力；（3）有远见；（4）鼓舞人心；（5）智慧。第一个特质诚实，被认为特别重要，有87%的被访者选择了这一点，这表明人们希望他们的领导人是有道德的。
虽然这项研究的确揭示出了受员工喜欢的特质，但是它并没有揭示出哪些人可能是卓越的领导人。
性别研究：女性是否具有使她们成为更好领导者的特质？
“女性渴望和男性一样成为领袖”，《华尔街日报》的标题赫然在目。纽约一家调查公司的研究发现，55%的女性和57%的男性渴望成为首席执行官，挑战了大多数女性不能成为高层管理者是因为她们不想在那里的观点。而事实上，女性的特质可能会使他们成为比男性更好的管理者——事实上，是更好的领导者。
女性高管的力证 《商业周刊》在美国开展了大量管理研究，企业覆盖范围从高科技企业到制造企业到消费服务行业。总的来说，据该杂志报道，研究表明，“女性高管在她们的同龄人、下属和老板的评价中，各方面都高于她们的男同事——从高质量的工作，到制订工作目标以指导员工。”研究人员在编制数以百计的日常业绩评估和分析结果时，无意间注意到这些性别上的差异。一项针对425名高层管理人员的研究发现，女性在52个技能指标中赢得了42个更高评分。
女性表现优异的什么特质是值得借鉴的？人们经常提及的有团队精神和合作、更具协作性、追逐较少个人荣耀、企业利益高于个人利益、更具稳定性以及较少帮派意识。女性同样也被认为能够更好地完成高质量的工作、识别潮流以及产生新思想并加以实践。下面总结了一些技能的性别比较。（见表14-3）
表14-3 女性高管在哪些方面做得更好：记分卡
技能 男性 女性
激励他人 √√√√√
促进沟通 √√√√*
产出高质量工作 √√√√√
战略规划 √√ √√*
倾听他人 √√√√
分析问题 √√ √√*
√表示该组在研究中取得了更高分数；*指在研究中女性和男性在这些类别中的分数基本持平。
女性高管的缺乏 那么，为什么女性担任领导职务的人不多呢？男性和女性在这个问题上产生了分歧。一个研究小组向《财富》100强公司里担任副总裁或更高职位的461名女性和所有的男性CEO咨询了这个问题。CEO们认为女性不担任高级领导职务是因为：（1）她们缺乏重要的一般管理经验；（2）女性在高管人才储备中的时间不够长。与此相反，女性认为：（1）男性的刻板印象；（2）排除在重要的非正式人际网之外，是晋升最大的障碍。
另外还有三个可能的解释。首先，正如我们在本书前面所提到的，还有许多女性，虽然辛勤地工作，但是根本就不愿和大多数同样辛勤的男性竞争，或者不愿意作出必要的个人牺牲。（如房利美的前副主席杰米·戈雷利克，是两个分别为10岁和15岁孩子的母亲，在拒绝考虑担任CEO时说：“我只是不想让我的生活是那样的节奏。”）第二，女性有过于谦虚以及更多地信任他人的倾向，这会破坏升职和加薪的机会。第三，女性比她们的男性同事更可能成为良师益友。
GLOBE项目的领导课程
你可以回顾第4章，GLOBE项目（全球领导力和组织行为有效性），是一项大型的持续研究，以建立一个基于经验的理论来“描述、了解和预测特定文化因素的改变，对领导和组织流程以及这些流程的有效性的影响”。通过对62个国家951个组织中工作的17,000名中层管理人员进行调查，研究人员确定了某些领导特征受到普遍欢迎或反感。（见表14-4。）那些有远见并且鼓舞人心的领导者是最好的团队建设者，他们普遍表现卓越。以自我为中心的领导者，被看作是孤独者或好面子的人，在全世界普遍不容易被接受。
表14-4 在62个国家受到普遍欢迎或反感的领导特征
普遍受欢迎的领导特征 普遍被反感的领导特征
可信赖 孤独者
公正 自我中心
诚实 不合作
有远见 脾气暴躁
提前做计划 不明确
鼓舞人心 自私自利
积极 冷酷
有活力 独断专行
动力激发者
信心树立者
有动力
可靠
智慧
果断
有效的谈判者
双赢的问题解决者
精通管理
善于沟通
见多识广
协调者
团队建设者
卓越取向
14.3 行为理论：领导者表现出独特的行为模式吗？
主要问题：卓越领导者有相似的行为方式吗？
本节概要
行为领导理论探究有效的领导者具有的独特风格。我们讨论两种模型：密歇根大学模型和俄亥俄州立大学模型。
对于领导者而言，更重要的也许不是他们的个性特质，而是他们的行为模式或领导风格。这是研究行为领导理论（behavioral leadership approaches）的一般思路，即探究高效领导者具有的独特风格。这里的领导风格，指的是领导者在与他人互动时所使用的特质、技能和行为的结合。
所有领导行为模型的共同点是它们都考虑了任务导向和员工导向这两个维度。其中密歇根大学和俄亥俄州立大学提出的两个模型最为经典。
密歇根大学领导模型
20世纪40年代后期，密歇根大学的研究者提出了一个领导模型，这就是后来著名的密歇根大学领导模型（University of Michigan Leadership Model）。伦西斯·利克特（Rensis Likert）领导的一个小组通过访谈大量的管理者及其下属，开始研究领导者行为对工作绩效的影响。研究者确定了两种领导风格：以工作为中心和以员工为中心。
以工作为中心的行为——“我更关注工作的需要” 在以工作为中心的行为中，管理者更注重工作本身和工作程序。因此，他们的主要焦点集中在获得生产效率、保持成本下降和保证工作进度。
以员工为中心的行为——“我更关注员工的需要” 在以员工为中心的行为中，管理者更注重员工满意度和创造工作团队凝聚力。通过对下属需要的关注，他们希望建立具备高绩效目标的高效工作团队。
俄亥俄州立大学领导模型
第二次对于领导者行为的研究始于1945年，由俄亥俄州立大学的拉尔夫·斯托格迪尔（Ralph Stogdill）（在上一节提到）领导。这次研究涉及领导者行为的许多方面，其研究结果是著名的俄亥俄州立大学领导模型（Ohio State Leadership Model）。在领导者行为的问卷调查中，两个主要的领导行为维度被识别出来：
定规——“为了完成工作，我需要做什么？” 定规（initiating structure）是指组织和定义团队成员应该做什么的领导行为。它包括领导者组织事务和使得工作完成所付出的努力。这与利克特的“以工作为中心的行为”很相似。
关怀——“为了显示对员工的关怀，我需要做什么？” 关怀是指通过建立一种温馨、友好、支持性的氛围来表达对员工的关心的领导行为。这种行为类似于利克特的“以员工为中心的领导行为”，它对下属的想法和感受很敏感，并且它有利于建立互信。
一位管理专家从对密歇根大学和俄亥俄州立大学领导行为的研究中总结出有效的领导者：（1）趋向于拥有员工的支持或者以员工为中心的人际关系；（2）采用团队的而非个人的监督方法；（3）制订高绩效目标。
实际行动
职业生涯中的过渡问题：如何避免错误？
你在成为一个优秀的领导者之前需要是一个优秀的管理者。在职业生涯中，从员工跳跃到一些员工的管理者是最困难的事情之一。
虽然公司和管理层可能对培训和指导发出一些声音，但新提升的管理者也许没有看到任何支持，而只是简单地被期望知道做什么。因此，当管理者到达晋升的阶梯时，他们可能遇到一些他们没有预料到的问题。当你升职时，怎样才能避免一些错误呢？这里有一些建议：
·抱有现实的期望。新管理者经常关注新工作赋予的权力和特别待遇，而低估责任和义务。
·不要忘记管理是多方位的。你不仅需要管理你的下属，而且还需要管理你的同级和上级对你的认识。
·保持与其他部门管理者的联系。此外，你需要与其他部门的管理者保持良好的关系，了解他们的需要和优先事项——他们可能拥有一些帮助你完成工作的资源。不要错误地认为自己的部门是宇宙的中心。
·思考你想成为什么类型的管理者或领导者。将你前老板的所有好的和坏的特征列出来。这会产生一个关于什么应该做、什么不该做的列表，它能很好地帮助你。
·从其他管理者那里获得指南。你也许不会从你的上司那里获得怎样去管理的建议，因为他们晋升你是为了帮助减少他们的工作量，而不是通过提供指导来增加他们的工作量。如果情况是这样，不要羞于向其他管理者或专业组织中的人士寻求咨询。
·避免孤立。如果你被晋升到高于小团队主管的职位，你可能得管理几百甚至几千人而非几十人，你将发现最大的意外是孤立。保持联系的方式就是每天和你的高层管理者们交谈，或者和员工们每年进行几次“全体会议”。还有就是使用“走动管理”，使团队聚集在一起交谈。
14.4 权变理论：领导随情境而不同吗？
主要问题：卓越领导者如何根据实际情况灵活变通？
本节概要
有效的领导行为依赖于当前情境，这是三种权变理论支持者的观点。这三种权变领导理论分别是：菲德勒的权变领导模型、豪斯的路径-目标领导模型、赫塞和布兰查德的情境领导模型。
也许领导不是一些普遍重要的特质或行为所能刻画的，没有一种领导风格在任何情境下都适用。这正是权变领导理论（contingency approaches to leadership）支持者的观点，他们相信有效领导行为取决于当前情境。也就是说当情境变化时，不同的领导风格与之相适应。
我们研究三种权变理论：（1）菲德勒的权变领导模型；(2)豪斯的路径-目标领导模型；(3)赫塞和布兰查德的情境领导模型。
