你应该能够回答的主要问题：
14.1 领导的性质：施加影响
主要问题：管理者和领导者之间有什么区别?
14.2 特质理论：领导者有独特的个性特征吗？
主要问题：是什么成就了一名成功领导者？
14.3 行为理论：领导者表现出独特的行为模式吗？
主要问题：卓越领导者有相似的行为方式吗？
14.4 权变理论：领导随情境而不同吗？
主要问题：卓越领导者如何根据实际情况灵活变通？
14.5 全范围模型：运用交易型领导和变革型领导
主要问题：如何真正激励员工使其超常表现？
14.6 四种其他观点
主要问题：如果有许多方法成为领导者，哪一个最合适我？
管理者工具箱
推进你的事业：走在下一个工作岗位的前面
有一天或许你会雇用个人职业教练——那些长期以来被体育界和娱乐界明星所使用的人，现在被企业的高层人士所采用。这些人“将市场营销和谈判与管理教练和职业生涯咨询结合起来，”一名客户说。“他们规划职业生涯策略，帮助构建业务联络网，……并塑造他们的客户的形象。”
一名这样的职业发展教练是理查德·诺戴尔（Richard L. Knowdell），他是位于加利福尼亚州圣何塞的职业研究和测试公司（Career Research and Testing）的总裁。他为走在下一个工作岗位的前面提供了以下策略：
·对你的事业负责，避免误解：是你，而不是别人，该对你的事业负责，并且这是一个持续的过程，你应该制订一个职业计划并且基于这个计划来选择。当你考虑一个新工作或行业的时候，弄清楚那个世界真正是如何运行的，而不是它的名气如何。在考虑一家你可能想要去工作的公司时，通过和其员工们谈话，找到该公司的“风格”或文化。
·发展新能力：“从长远来看，在几个方面都比较擅长，比仅在一个狭窄的方面杰出要更有利，” 诺戴尔说。“一个复杂的世界，不仅需要专业知识，而且还需要普遍和灵活的技能。”
·预测并适应，甚至拥抱变化：学会在社会和你自己的生活中分析、预测和适应新的环境。例如，当科技改变规则时，拥抱新规则吧。
·不断学习：“你可以在一个新主题上参加一个为期一天或两天的课程，”诺戴尔说，“首先弄明白你是否想要运用那些特定的技能，并且看看你能否擅长于此。然后，如果与你的期望相匹配，你就可以寻找一个拓展课程。”
·开发你的人际及沟通技巧：不管有多少通信技术替代了办公场所，对有效的人际关系永远有强烈的需要。特别是要学会倾听。
讨论：你认为这五条规则哪个最重要，为什么？
本章概要
管理者和领导者之间存在区别吗？这是本章考虑的问题。我们讨论领导者权力的来源和领导者如何运用说服力来影响他人。然后我们考察以下领导理论：特质理论、行为理论、权变理论、全范围理论和四种其他观点。
14.1 领导的性质：施加影响
主要问题：管理者和领导者之间有什么区别?
本节概要
做一名管理者和做一名领导者不是一件事。领导者能够影响员工自愿追求组织的目标。领导力对组织变革十分必要。我们描述领导者可以动用的五种权力来源。领导者运用说服力或影响力的力量让其他人跟随他们。领导的五种理论将在后面的五节一一描述。
领导力是什么？它是一种任何人都可以发展的技能么？
领导力（leadership）是影响员工自愿追求组织目标的能力。汤姆·彼得斯（Tom Peters）和南希·奥斯汀（Nancy Austin）在《追求卓越的激情》一书中说，在一个高效组织，领导是在所有层级都存在的，它代表了很多事物的总和。他们认为，领导“意味着愿景、激励、热情、爱、信任、活力、激情、执著、坚持、符号的使用、当某人工作计划的内容列举出来时给予关注、完全戏剧性的事件（包括管理方案）、在各个层级打造英雄、指导、有效地监管及无数其他事情。”
管理者与领导者：并不总是相同
“管理者”和“领导者”两个词总在被交替使用。不过，正如一位领导专家所说，“领导者管理和管理者领导，但这两个活动并不完全相同。”
哈佛商学院的退休教授约翰·科特（John Kotter）表示，没有哪一个比另一个更好，事实上，他们是行动上的互补系统。其中的不同是……
·管理是应对复杂的事情，
·领导是应对变革。
让我们来考察其中的差异。
作为一名管理者：应对复杂的事情 管理是必要的，因为复杂的组织，尤其是那些能够主导经济格局的大组织，如果没有良好的管理，往往会造成混乱。
据科特所说，企业通过三种方式处理复杂的状况：
·决定需要做的工作——规划和预算。企业首先通过制订规划和预算来管理复杂的事情——制订使命或未来的目标，确立实现这些目标的步骤，并分配资源来完成这些任务。
·确立完成一项议程的人员安排——组织和安排人员。管理通过组织和配备人员来实现计划。科特说——创建组织结构和雇用合格的人员来填补必要的工作岗位，然后制订实施系统。
·确保员工做自己的工作——控制和解决问题。管理通过控制和解决问题来确保计划的完成，科特说。管理者通过报告、会议及其他工具来监督结果和具体计划中的一些细节。然后他们计划、组织，以保证在问题出现的时候解决这些问题。
作为一名领导者：应对变革 随着商业环境变得越来越具竞争性和不稳定性，采取与去年相同的方式（或比之前好5%）已不再是一个成功的模式了。生存需要更多变化——因此领导的需求显现出来。
领导采用三种不同方式应对未来的变化：
·决定需要做什么——设定方向。相比通过规划和预算来解决复杂问题，领导通过确定方向争取建设性的变革。那就是，他们需要对未来制订愿景，并且具有实现变革的战略。
·确立完成一项议程的人员安排——统一思想。科特说，不同于组织和配备人员，领导者关注统一思想。也就是说，他们与公司里那些能够理解愿景的人交流新方向，并且建立联盟来实现它。
·确保员工做自己的工作——激励和鼓舞。相比控制和解决问题，领导者努力通过激励和鼓舞来实现他们的愿景。科特说，他们针对“基本的但往往未被发掘的人类需要、价值观和情感”，来保证员工克服变革中的障碍，朝着正确的方向转变。
科特的思想是否描述了真实商业中的真实领导者？在《哈佛商业评论》召开的研讨会上，许多与会者似乎都同意这个观点。“领导的主要任务是传播组织的愿景和价值观，”联邦快递的董事长兼首席执行官弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）对大家说。“第二，领导者必须为他们所阐述的愿景和价值观争取支持。第三，领导者要巩固愿景和价值观。”
什么能使你成为领导者？ 管理者的合法权力（我们将在下文描述）来自他们被指定的职位的正式授权。这种权力允许管理者雇佣和解雇，奖励和惩罚。管理者进行计划、组织和控制，但他们不一定有领导者的特质。
管理是一个许多人都能够学习的过程，而领导更需要有远见。正如我们说过，领导者激励他人，提供情感支持，并努力让员工团结在一个共同目标上。领导者还扮演为组织创造愿景和战略的角色，然后，管理者在其中负责执行。
你有什么能使你成为领导者？了解更多所需的技能并评估自己的领导能力，试试本章最后的自我评估。
五种权力来源
要真正了解领导力，我们需要了解权力和职权的概念。职权是执行或命令的资格，它伴随着工作产生。而权力（power）是能够影响他人并使他们响应命令的程度。
人们把追求个人化权力（personalized power）——旨在服务自己的权力——作为达到个人自私目的的方式，可能给“权力”这个词带来了坏名声。但是，还有另一种权力，社会化权力（socialized power）——旨在服务他人的权力。这就是你听到的诸如“我的目标是对我的社区有强大的影响”的权力表现形式。
组织内通常有五种可供领导者动用的权力来源：合法权力、奖励权力、强制权力、专家权力、威望权力。
1.合法权力：因为个人的正式职位而影响行为 合法权力（legitimate power）是所有管理者都具有的，是组织中管理者的正式职位带来的权力。所有管理者都有源于自己职位的对员工的合法权力，无论职位是建筑监督员、广告客户主管、销售经理或首席执行官。这种权力可能产生积极或消极的作用——比如表扬或批评。
2.奖励权力：通过许诺或给予奖励来影响行为 奖励权力（reward power）是所有管理者都具有的，就是职权赋予管理者奖励他们的下属的权力。奖励的范围可以从赞扬到加薪，从认可到升迁。
例如：“高效与人说话全在于鼓舞人心，”Lifetime电视网的总裁兼首席执行官安德里亚·王（Andrea Wong）说，她尝试使用表扬来奖励积极的行为。“当我需要对某人说一些不好的话时，总是很困难，因为我总是想要用最好的方式说出来。”
3.强制权力：通过威胁或给予处罚来影响行为 强制权力（coercive power）是所有管理人员都具有的，是管理者的职权赋予其惩罚下属的权力。处罚的范围从口头或书面警告处分，到降职再到解约。在一些工作条例中，可能也会采用罚款和停职。强制权力必须有分寸地使用。当然，一个时常采取消极手段的管理者会使员工之间产生许多怨恨。但也有许多这样的管理者被提升为大公司高层——如迪士尼的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）、米拉麦克斯电影公司的哈维·韦恩斯坦（Harvey Weinstein）、惠普公司的卡莉·菲奥莉娜——都曾是粗暴和令人畏惧的。
4.专家权力：通过专业意见来影响行为 专家权力（expert power）源自某人的专业信息或专长。专长，或专业知识，可以是很平常的琐事，例如安排工作时间表和给向下属分配任务。或者也可以是复杂的事情，例如有计算机或医学知识。秘书可能具有专业能力，因为他们已在一个职位上工作了很长时间，并且知道所有必要的联系。首席执行官们应具有专业能力，因为他们具有很多人不具备的战略知识。
5.威望权力：通过个人魅力来影响行为 威望权力（referent power）源自一个人的个人魅力。正如我们将在本章后面所看到的（变革型领导力的讨论），这种能力概括了众多有远见的领导人，这些人能够凭借他们的个性、态度或背景说服他们的追随者。威望权力可能与管理者也有关，但它更像是领导者的特征。
案例
一个强势的领导者：英特尔公司前CEO安迪·格罗夫
他把重塑自己看作能力的象征，安迪·格罗夫（Andy Grove）在他的一生中有三个不同的名字。他1936年出生在匈牙利的一个犹太人家庭，直到1944年，他的名字都叫做Andras Istvan Grof。当纳粹入侵匈牙利，他的母亲为他改名为Slavic Andras Malesevics。次年，当共产党到达后，他又改回Andras Grof。 因厌恶共产主义，他在1957年逃到美国，在那里就读于纽约城市大学，改名为Andrew Stephen Grove。
1968年，带着化学工程博士学位，格罗夫加入了两名工程师同事创立的位于加利福尼亚州山景城的英特尔公司，在32岁时，他发现自己在一个制造业新兴公司中扮演起了一个领导者的角色。他在那时才开始自学管理。“格罗夫成功了而另一些人则没有，”历史学家理查德·特德洛（Richard Tedlow）说，“一方面，他把管理作为一门学科来学习。另一方面，有一件真正紧迫的事情使他努力学习：他从来没有失去匈牙利难民天性，即对失败的风险的忧虑。”
到1983年，英特尔已成为价值11亿美元的内存芯片制造商，而格罗夫也成为了公司的总裁。但是随后即将发生的事情，好好地给他上了一课，他后来将其记录在他的著作《只有偏执狂才能生存》中，那就是在生意场上，直到你走到悬崖边，你才能看到悬崖。在80年代中期，英特尔蓦然发觉，日本公司已经掌握了它所创造的产业，并将内存芯片转变为商品，因此在一年中英特尔的利润从1.98亿美元跌至200万美元。
格罗夫的领导力的一个关键在于，他似乎总看起来像我们在文中描述的“循证管理”的一个最早实践者。《商业周刊》评论，他的管理风格是“直接和对抗”的，“他的咆哮声能穿透公司大厅。”特德洛补充道，“在英特尔，他树立了一个‘知识权力’胜过‘职位权力’的文化。任何人都可以挑战其他人的想法，只要是针对想法，而不是针对个人——只要你对‘证明它’做好了准备。这需要数据。如果没有数据，想法只是一个故事——一个现实的描述，然后这个想法会遭到歪曲。”
正是在这时候，格罗夫作出了那个痛苦的决定，放弃英特尔的内存芯片公司定位，解雇了近8000人，把公司未来的赌注押在了微处理器上。个人电脑刚刚产生，随着IBM选择英特尔的处理器芯片，之前的内存公司开始了它11年的成功运行。1986年，它抓住了一个机会，将其386微处理器的授权不仅发售给IBM，也发售给其他计算机制造商。随着微软Windows 3.0的成功，设计来在386芯片上运行的计算机，英特尔开启了近30%的年复合增长率。
特德洛说，安迪·格罗夫作为一名领导者而闻名，是因为他“愿意放弃他的本能——因为那可能是错误的——然后从一个学生的角度来看他自己：从外部大角度地俯视，带着观察者的无私观点……这是一种独特的能力，同时身兼两个角色——主体和客体，演员和观众，导师和学生——将格罗夫分离开来。”
思考：
你认为格罗夫代表了领导权力五个来源中的哪一种？你认为你可以遵循格罗夫的例子吗？
领导力和影响力：使用说服来使你的方法奏效
史蒂夫·哈里森（Steve Harrison）是一家职业管理公司的总裁，陪同他新聘用的首席运营官雷去和一家分公司的员工见面。在问候了接待员梅丽莎并开始领着雷向里面的办公室走去时，哈里森感到自己被拽了回来。他看到雷伸出手，微笑着说：“早上好，梅丽莎，我是新来的雷，很高兴见到你！”之后，他开始与明显感到很高兴的梅丽莎交谈。事后，哈里森问雷，“这是怎么回事？”“这叫两分钟闲谈，”雷回答说，“我们的接待员在一天内通过会面或电话，比你我在一年的时间里接触到更多对我们公司重要的人。”
