全球宝洁人有一个共同的脐带，虽然有地域文化或个人的差异，他们仍以共同语言沟通。
一个公司，一个文化
宝洁公司文化被成功地推广至全球市场。约翰·史迈尔曾说：“全球的宝洁人有一个共同的脐带。即使有地域文化或个人的差异，我们仍旧以共同语言沟通。当我和宝洁人开会时——无论他们是波士顿的业务员、依芙玉戴尔（Ivory dale）技术中心的产品研发人员，或是罗马的干部会议——我觉得像是和同类型的人对话；亦即我认识的人，相信的人，或是宝洁人。”
宝洁公司在实施全球化战略上最新强调的重点是：
不仅仅在许多不同国家里销售产品，公司还研制和开发了全球性的新产品。
例如，“汰渍”洗涤剂的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制的。一些日本顾客用较冷的水洗衣服；另外，在比利时和欧洲其他地方，水中矿物质的含量也是美国的两倍，布鲁塞尔的宝洁公司实验室就研制出软化硬水的成分来满足顾客的需求。“汰渍”产品开发项目小组的负责人约翰·克莱姆说：
“我们从全世界收取意见和技术。据公司国际分部预计，消费品的开发将呈现越来越少的当地化趋势。”
宝洁公司全球化营销战略得到了回报；1990年，宝洁公司在美国之外的销售总额达96亿美元，而在1988年还仅是72亿美元。
有些社会文化可能与宝洁公司文化不相容。试想宝洁公司将会议当做备忘录处理这一点，所描述的宝洁公司会议如果在外国不同文化规范下召开的情形，有些国家无论是商业或社交会议都不会准时开始，其他的则以冗长的主题讨论为会议开端，使每位成员都参与会议讨论，但是缺乏明确的结论、追踪事项以及承诺。有些文化倾向共识的达成并避免对立的产生；有些则十分阶层化、独裁化，而且不像宝洁公司一般鼓励主动、承诺，以及中下阶层的领导。
宝洁公司是如何将其强固的文化移植到另一个国家的文化（尤其当大部分员工都是非美裔人士）呢？首先，宝洁公司会把具有宝洁公司文化背景（无论是在美国本土或海外子公司）的管理人员转调国内，使他们浸染公司文化。这些人来自世界各地，在不同国家之间轮调，然后他们招募与雇用来自当地大学或学院的毕业生，这些新鲜血液必须具有宝洁公司文化的特质。在面试的过程中，面试官会广泛地谈论宝洁公司的做事风格，如果应征者觉得不对味，他将不会被录用，而获录用者将接受广泛的训练及洗礼。
捷克的宝洁公司文化
文化是可以学习得来的。宝洁公司并购捷克的“拉寇纳”（Rakona）制造厂是一个好例子。东欧人成长于社会主义社会，在计划经济体系里，缺少努力工作的诱因。有一句谚语：
我们假装工作，他们假装付我薪资。
人们在体系中打滚，甚至试着去破坏这个体系。一旦人们知道自由市场机制将为他们带来利益，他们将了解——套用宝洁公司的一句术语：
公司与员工不可分割的利益。
“拉寇纳”是捷克最大的洗衣剂及洗碗精生产者。它是一个国营机构，生产效率低落，产品的品质十分糟糕。当时，宝洁公司正在寻找并购对象，并且进行一项试产，以了解“拉寇纳”是否具备生产“艾瑞尔”洗衣剂的能力。厂里的员工和宝洁公司员工紧密合作，并生产出与德制“艾瑞尔”不相上下的洗衣剂；而且工期还提前了6周。捷克管理人员与员工有一个共同的诱因：他们希望给予宝洁公司一个好印象，让宝洁公司决定并购这家机构；他们不希望被其他公司所购并，因为那些公司似乎一心一意想找出法子来减低员工人数并降低成本。相反地，到现场的宝洁公司工程师则专注于如何与现有员工合作以生产出更好的产品。最后，宝洁公司决定并购“拉寇纳”。员工因此有了生产诱因，工厂开始源源不断地生产高品质产品供应东欧市场。
日本的宝洁公司文化
日本人也证明了对宝洁公司文化的接受能力。在某些方面，日本文化与宝洁公司的企业文化是相容的。国家、公司以及家庭，是日本人一生中最重要的三个团体。他们对雇主极端的忠诚，远远超过美国。日本毕业生走入社会时，不是找一份差事，而是寻求一辈子奉献的工作。对外商而言，招募一流的大学毕业生是不容易的，因为外商有许多失败与撤资的历史。当人们了解宝洁公司对日本市场的长期承诺与胜利决心，以及优良的产品时，招募工作就容易多了。然而，对于日本年轻毕业生而言，宝洁公司的员工发展计划、绩效为基准擢升的内部政策，以及职业生涯规划等，才是吸引他们的因素。最近一项针对日本学生的研究报告指出，宝洁公司是惟一名列十大企业的美商。
跨国训练模式
宝洁公司的多国训练计划把
方法、流程以及惯例予以国际化且一致化。同时，也把他们适用于世界上其他不同国家。
在1980年之前，宝洁公司采用多数美国企业的训练模式：抽调辛辛那提的员工至海外子公司，由他们负责当地的管理及员工的训练。20世纪80年代早期，当宝洁公司由一家部分海外业务的美国企业蜕变为真正的全球化企业时，它开始采用多国训练模式。
宝洁公司目前有将近1 000个外派人员在海外工作，这些人员在轮调之际也同时协助将宝洁公司文化推广至全球。宝洁公司的多国训练模式中一个重要的部分是新近外派人员的训练——包含当地文化、社会、经营环境及语言的了解。宝洁公司一位国际训练发展经理说道：
“当企业变得更全球化，而员工花更多的时间在不同文化下工作时，文化间的分野便不是那么明显了。”
宝洁公司的标准训练课程大部分都应用于全球化公司。然而，当地的训练人员会将课程做适当调整并以当地的方式呈现。
宝洁公司相信一个训练计划的成功不能单靠美国母公司，最好的训练必须是地方化并且由当地干部执行。
全球化准则
宝洁公司恪守相同的准则以
及全球一致的经营方式。
宝洁公司曾有一批价值25万美元的“帮宝适”纸尿裤材料运送至西非时，海关人员故意把这些货物列为禁止进口项目，他们提出了5 000美元作为通关的代价。部门经理拒绝贿赂，并且不愿讨价还价。因此，这批货一直无法通关，工厂为此必须停工4个月。对有些人而言，这位部门经理大可用微小的代价换取停工的损失。事实上，有些企业将贿赂当成事业经营的成本，在有些国家甚至是竞争的必要手段。但这不是宝洁公司的作风。
艾德·哈宁斯在水门事件后对宝洁公司反贿赂及非法政治献金的定位做了一番最强烈宣言。水门事件的调查结果透露了美国企业不仅在美国本土提供非法政治献金，甚至也对外国政府及官员提供非法政治献金。哈宁斯自信地说：
“我可以明确地向你保证：本公司绝不对本国或他国任何人提供非法政治献金，本公司在世界上任何地方也都不会进行不道德的献金，不会对世界上任何人提供贿赂，在世界上任何地方也都不会与客户或供应商进行台面下的交易。这是宝洁公司的经营之道，我们也将持续这种经营方式。”
单纯化与标准化
把现有的包装、产品配方或广告宣传模式，尽可能应用到其他市场，不要为每个市场创造新品牌，如此可以节省时间与金钱。
如果没有差异化的理由，品牌在全球应是一致的。
——罗勃特·威林（Robert Wehling），宝洁公司广告资深副总经理
“帮宝适”、“潘婷”、“好自在”（Whisper）、“品客”以及“欧蕾”等全球性大品牌相同的地方比区域性差异多。“沙宣”洗发与护发产品含有全球一致的香味，只在味道的强弱有些差异；日本消费者较喜欢淡的香味，而欧洲人则喜欢重味道。“艾瑞尔”洗衣剂是欧洲大品牌，在中西欧有一致的包装并印有14种语言。
宝洁公司的电视广告在每个国家都是类似的，虽然分别使用当地男女演员，但基本架构是不变的。例如，非常成功的“品客”广告使用如下架构——饶舌音乐为背景，年轻人尽情跳舞，直到标语出现“品客一口口，片刻不离手”——这个架构被运用于美国与德国。不同的版本通常会集中在同一地点摄制，可确保相容性及费用经济。
