营销计划要靠营销组织去实施。市场营销组织是企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其机构，是有效实现营销管理的重要保证。因此，营销组织决策是市场营销管理的一个重要内容。
一、市场营销组织的特点及其演变
市场营销组织是保证市场营销计划执行的一种手段，也是企业实现其经营目标的核心职能部门。
（一）市场营销组织的特点
一般而言，以市场营销观点为经营指导思想的企业，其营销组织具有系统性、适应性的特点。所谓系统性，是指企业内部各职能部门，如市场营销部门、市场调研和预测部门、生产部门、财务和人事等部门组成一个完整的系统。市场营销部门起着指挥和协调各部门的作用，各职能部门的活动均以顾客为基础和出发点，来制定策略、计划，并通过从整体上满足消费者的需求，以实现企业利润目标。适应性是指企业的营销组织机构必须适应外界环境的变化，对瞬息万变的市场环境能作出迅速的反应和决策。如果企业营销组织不能根据外部环境的变化，作出决策，就会坐失良机。
（二）营销组织地位的演变
市场营销组织的结构及其职能，是随着企业经营观念的变化而发展的。从市场营销组织在企业内的地位及与其他部门之间相互关系的变化，可以看到市场营销组织的演变过程与市场营销观念的演变过程是密不可分的，营销组织的演变至少可以划分为五个阶段。
第一阶段，简单销售部门。这种销售机构，反映了企业是以生产观念作为经营指导思想。销售部门是作为企业几种基本职能部门之一，只负责产品的推销工作，并通过管理好推销人员，促使他们销售出更多的产品。
第二阶段，销售部门兼有其他附属功能。这种销售机构与推销观念为企业经营指导思想相适合。随着企业规模的扩大，销售工作日益复杂，销售部门除了推销产品以外，还兼有许多辅助的职能，如市场调研、广告宣传、销售服务等。
第三阶段，独立的营销部门。由于商品经济的发展，企业规模的进一步扩大，竞争加剧，原有销售部门已不能适应市场变化的需要。因而成立了独立的销售部门，除了销售商品外，还进行市场营销研究、新产品的发展、广告及促进销售等。然而，这时销售副总经理仍然以较多的时间关心推销人员。市场副总经理与销售副总经理并行。
第四阶段，现代营销部门。由于市场营销观念成为企业的经营指导思想，在以消费者为中心的市场营销活动中，开拓市场的重要性突出。市场营销部门从长期利益考虑如何开拓市场，而推销部门满足于短期利益单纯追求销售量，两者之间的矛盾影响着市场营销活动的开展。在这种形势下，出现了推销人员附属市场经理领导的现代市场营销部。
第五阶段，现代营销组织。一个企业建立了现代营销部门，并不一定表示企业就能在现代市场营销观念指导下开展其生产经营工作。重要的还在于企业全体成员对企业的营销工作端正经营思想，如果他们认为营销只不过是一种推销功能，企业各部门各自强调其工作的重要性，形成多种中心。例如，生产部门只考虑如何将产品高效率地生产出来，不问市场需求；财务部门只强调降低产品成本，不主动地适应消费者需求变化，那么不管市场营销部门如何健全，市场营销工作也难有效地开展工作。所以，只有当企业全体成员把企业的所有部门的工作都看成是“为消费者服务”的时候，认为“市场营销”不只是企业内某个部门的名称，而且是整个企业的指导思想时，才形成了真正的营销组织。
二、市场营销组织的基本形式
现代企业的营销部门有多种形式，但不管哪种形式，都必须适应市场营销活动的四个方面，即职能、地理区域、产品和消费者市场，因此，市场营销组织有四种基本的模式。
（一）职能型组织形式
这是最常见的营销机构模式。强调市场营销的各种职能，如市场调研、销售计划、广告推销、销售业务、新产品发展等的重要性。在职能型营销组织中，市场营销经理的工作就是协调各职能部门的活动。
职能型组织形式的主要优点是行政管理简单，具体说：
①贯彻了专业分工的要求，有利于在人力利用上提高效率；
②职责分明，落实各类人员对各类工作成果的责任；
③集中管理、统一指挥，有利于维护领导对指挥和控制活动的权力和威信。不过随着企业产品种类增多，市场扩大，这种组织形式会失去其有效性，因为没有一个职能组织为具体的产品或市场负责，每个职能组织都力求获得与其他职能组织对等的地位。因而面临着如何进行协调的问题。
（二）地区型组织形式
在全国范围内销售产品的企业通常按地理区域设置营销机构，安排销售队伍。设置地区型组织主要是地区的差异，各市场不同的地理气候、经济环境、生活习惯、购买能力、顾客意向等都有很大的差异。
地区型组织形式的主要特点是：
①管理幅度与管理层次相对增加，这样便于高层管理者授权，充分调动各级营销部门积极性。
②发挥该地区部门熟悉该地区情况的优势，发展特定市场。它的主要缺点是：各地区的营销部门自成体系，容易造成人力资源的浪费，地区销售经理更多地考虑本地区的利益。
（三）产品管理型组织形式
生产多种产品或品牌的企业，常常建立一个产品或品牌经理组织形式，这种形式并没有取代职能型组织形式，只不过是增加一个管理层次而已。产品管理型组织形式由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理又监督管理某些具体产品经理。
最早的产品管理型组织出现于1927年的宝洁公司，当时，新开发的一种肥皂景况欠佳。一位名叫纳尔？麦克埃尔罗伊的年轻人（后来升任宝洁公司总经理），受命统筹开发和推销，他取得了成功，于是公司随之增设了其他产品经理。从那时起，许多公司，特别是生产食品、肥皂、化妆品和化工产品的公司，都建立了产品管理型组织。
产品经理的主要任务，是制定发展产品的长期经营和竞争战略，编制年度营销计划，并负责全面实施计划和控制执行结果。产品管理型组织形式的优点：
①产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协调起来；
②能对市场上出现的问题迅速作出反应；
③较小的品种或品牌由于有专人负责而不致遭忽视；
④由于涉及企业经营的各个领域，对年轻经理们是经受锻炼的好位置。
然而，这种组织形式也有其不足：
①产品经理未能获得足够的权威，以有效履行自己的职责，只有靠劝说的方法取得广告、销售、生产等部门的配合；
②他只能成为本产品的专家，很难成为职能专家；
③这种管理形式的费用常常高出原先的预料；
④产品的经理任职期限较短，故使市场营销计划缺乏长期连续性。
（四）市场管理型组织形式
指企业按照市场的不同划分建立市场管理组织。例如，钢铁公司将钢铁既卖给商业企业，又卖给建筑业和加工业等，这种组织形式由副总经理统一领导协调各职能部门的活动。
市场管理型组织的结构与产品管理型组织的结构基本相同，只是由面对不同类型产品改为面对不同类型市场，各个市场由市场经理负责，他们的职责与产品经理相类似。市场管理型组织有着与产品管理型组织相同的优缺点，其最大的优点是，市场营销活动是按照满足各类显然不同的顾客的需要来组织和安排的，而不是集中在营销功能和销售地区的扩大造成营销费用的增加。在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业的市场营销组织都是按市场管理型建立的。但它也有不足：存在权责不清和多头领导的矛盾。
（五）产品/市场管理型组织
生产多种产品并向多个市场销售的企业，常常会遇到如何设置机构的难题，他们可以采用产品管理型组织，那就需要产品经理熟悉广为分散的各种不同的市场；也可以采用市场管理型组织，那就需要市场经理熟悉销往各市场的五花八门的产品。为了使这两个问题能很好地统一起来，企业必须建立一种既有产品经理。
产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理开发现有和潜在的市场，着眼于市场的长期需要，而不只是推销眼前的某种产品。这种组织形式适用于多角化经营的企业，不足之处是费用较大，而且由于权力和责任界限比较模糊，易产生矛盾。
