李肃：法院正在审案时，法院里的个别人议论能代表案件性质吗？你能告诉我一下这个人是办案人，还仅仅是局部知情人？
记者：我们有我们的行业准则，不能告诉你谁说的。
李肃：记者应该有客观性，特别是这种重大案件，不能带有偏见来误导舆论，你这次报道的新闻效果达到极点，非常成功，我很钦佩你的新闻爆料能力。但是，如果靠编造新闻来轰动社会，那可不是记者的行业准则。
记者：对这个问题我们各有各的理解。
李肃：我没想说服你，但舆论被你误导之后，你也该让我发一些议论，对你提出一些批评，把被误导的舆论引导回来。在我看来，如果达能欺骗宗庆后，导致宗庆后误以为在新加坡已经完税。那可是达能在恶意设置陷阱，并在双方发生矛盾后威胁宗庆后、检举宗庆后，这哪里是宗庆后偷税？是达能在陷害中国企业家。
记者：你在新浪的谈话很有胆量，但有些言辞过于激烈，说达能是跨国公司中少有的敢于违法乱纪的公司，你也不怕达能告你诽谤？
李肃：达能在商标权的转让上就是公然违法乱纪，不仅搞变相转让合同，还在法院告国家商标局，这难道不算违法乱纪的公司？在这次冲突爆发之初，达能为低价收购非合资企业，给宗庆后6000万美元，以达到低价并购娃哈哈非合资企业的目的，但遭到了宗总的拒绝，否则就有商业贿赂的嫌疑。至于达能告我，我可从来不怕。你不是与达能关系很近吗？你可以转告达能，去年6、7月份达能的律师就威胁要告我，到现在我也没等来，让我十分失落，我以被达能告为荣。
记者：为什么？
李肃：因为达能从战略到管理、从法律到道德、从政治到外交，自己存在较多的严重问题，他不告我，别人认为我到处批评达能是无事生非，他告我我才能代表正义与它全面清理一切是非。
我对记者有着天然的敬重，1987年，我们和君创业咨询公司的前身，是与当年有名的报纸《世界经济导报》合作创办的，由导报秘书长范均任理事长，我任总干事。那时，中国的记者以改革为己任，一批满腔热情的改革志士聚集于新闻媒体，从无任何商业性的肮脏行为。最近几年，我又看到了新一代的记者群成长起来，他们又开始恢复70年代的改革开放之风，越来越具有正义感和创新冲动。
但是，确有个别记者，为了个人利益，进行有偿新闻报道。
第六仗：外交战打打谈谈、大势翻转。
达能看到政治、法律、道德、文化和舆论都不能取胜，只好借助法国政府，搞跨国公司外交。但是，今天的跨国公司外交已经不是20年前的跨国公司外交了。当年，强大的可口可乐用来华投资影响美国的敌对外交，今天则是弱势的达能用法国总统的友好外交谋取公司的商业利益。这场外交战争分为三个阶段：
第一阶段，法国总统萨科奇访华，三次请求胡锦涛主席解围，双方领导人达成共同建议撤诉和谈的共识，争议双方从而坐到了谈判桌上。然而，达能自恃手眼通天，傲慢地拒绝撤诉并无理中止谈判。
第二阶段，谈不拢就打，我们马上以娃哈哈工会的名义起诉达能，查封达能的股权，使达能的跨国公司外交丢尽脸面，而且导致股价大跌。此举迫使达能重回谈判桌。
第三阶段，达能毫无谈判诚意，拒不道歉，并在谈判期间造出“偷税门”事件，惹怒了娃哈哈的所有员工，差点搞出罢工事件。这时，达能倒霉地碰上了中法关系紧张，跨国公司外交因此流产。
北京2008奥运会之后，中国的国际地位发生根本变化，中国国民的民族意识也发生了巨大变化。最近，可口可乐收购汇源，舆论又爆出达能捆绑逼迫汇源“卖猪”，社会情绪已经全面转向。
第七仗：管理战靠实力走遍天下。
在我看来，商业之争的本质是实力与利益的关系，谈判地位永远来自于实力，利益交易永远决定手段与策略的运用。达娃之争一开始，我就在与宗庆后的第一次见面中搞清了一个问题：在宗庆后看来，达能是一个既无战略，又无管理，也无文化，更无潜力的没落跨国公司，他大不了再搞一个品牌重新创业。蒙牛与伊利的前车之鉴就是明证。用我的思维解读这句话，就是娃哈哈已经长大成人了，已经是一个管理能量远远优胜于达能的大公司了，打输了任何一场官司都有实力再战。而达能不过是搅乱是非，没有商业实力进行任何有效的商战。
换句话讲，一个商人卷入诉讼、卷入政治、卷入舆论永远是不得已的选择，一定会两败俱伤。打到最后，只能寻求利益妥协。双方最后的成败，是由妥协之后的商业实力决定的，而一切的法律之讼都如同过眼云烟，哪有什么“后半生生活在诉讼之中”可谈？
达娃之争的过程中，娃哈哈的管理实力日益展现，整个公司的饮料产量在诉讼期间不降反升，从600万吨骤升到1000万吨，利润从20亿元暴增至50亿元。与此相反，达能却在全球处处碰壁，是非多多。
第八仗：回购战近尾声胜利可期。
我们刚刚介入达娃之争，就希望双方能和平解决危机，但我们的三次努力都因达能的傲慢不见功效。
第一次是在2007年7月初，我提出一个方案：既然娃哈哈已向杭州商标仲裁机构提交了仲裁申请，那么可以考虑由达能方面买走娃哈哈方面49%的合资公司股权，由娃哈哈方面仍然允许达能使用娃哈哈商标3~5年，并帮助达能将公司维持和成长，3～5年后收回商标，达能自行经营。宗庆后也基本表示同意。
但达能此时正春风得意，不仅不予理睬我们的建议，还让律师回函威胁我们。
第二次是在数月之后。我与多家国际大投行有紧密的合作关系，一直想选一两家介入此事，通过帮助整个娃哈哈（包括合资部分及非合资部分）整体上市的方式说和双方。最后有一家世界顶级投行机构对此极感兴趣，派专家设计了几套上市初选方案，估计两边合并上市后，即使比照蒙牛的30倍市盈率，总体市值也至少会在千亿元以上。达能方面也表示了一定的兴趣，先是提出双方各占50%的股权，后又提出要娃哈哈保证达能股权市值达到500亿元的苛刻要求。
对此，宗庆后提出，如果合并上市，等于双方继续合作，那么你前前后后这么多次告我、检举我，对我损害太大，起码给我道个歉、认个错吧。我为此还帮宗庆后起草了一个双方的联合声明，澄清国有资产流失问题。但达能当时正在准备揭发宗庆后偷税，再次丧失了妥协机会。
第三次就是2008年以后的事。达能终于打算退出，但又要价高得离谱。它收购销售额规模更大的娃哈哈非合资部分51%股权只出价40亿元，而它自己出售自己在合资部分的51%股权竟开价160亿元以上！法国的报刊报道还有说要价45亿欧元的（合人民币近500亿元）！
由于宗庆后及娃哈哈手中握着运营权王牌、品牌权王牌，还有中国法律赋予娃哈哈的清算公司王牌，达能最终落入穷途末路，几乎无牌可出了。当“娃哈哈”品牌回归娃哈哈与宗庆后之手一事尘埃落定，其实一切都已无悬念。39家合资企业的设备已非常陈旧，几乎是废铁一堆。这就决定了娃哈哈回购的价格不会很高。
时至2009年9月，达娃之战已告收尾。双方于2009年9月30日宣布，达娃之间已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。为此长达13年的“达娃姻缘”以及历经3年的达娃纠纷以戏剧性的和解结束。娃哈哈在这场国际化的争斗中，打赢了法律仗、政治仗、道德仗、市场仗、品牌仗、管理仗、文化仗、媒体仗……最后仅用几十亿元人民币就收购了达能持有的娃哈哈股权。总之，这是中国企业与跨国公司最全面的一场正面对抗，并必将以中国企业的全面胜利而告终。
娃哈哈的“造势对抗”
娃哈哈是一个非常会造势的公司，但是，过去的造势是为了市场竞争，是在单纯的品牌运作层面进行公司对抗。这次造势却完全不同，远远超出了市场造势的范围。
中国的企业要走向世界，迟早要直面跨国公司展开直接对抗。中远修船的“顺势而行”，是对机会的准确把握与灵活运用；北汽福田的“借势而为”，是对强者的合作选择及驾驭能力；可是，到了宗庆后的时代，娃哈哈已经无势可顺也无势可借，娃哈哈要么交枪归顺，要么全面对抗，没有中间道路可选。于是，宗庆后是在完全没有准备好的情况下开始这场战争的，他发挥了自己最擅长的本领--造势，造势，再造势，在造势中对抗，在对抗中学习，在学习中提高，在提高中调整，在调整中胜利。“造势对抗打赢了娃哈哈战争”，造就了一个战胜跨国公司的中国品牌，而且牢牢地站在了中国第一和世界第四的位置上。
2008年的中国品牌节上，爱国者数码科技有限公司的冯军总裁讲了一段话：企业的品牌建设，只有先是民族的才能最后成为世界的。一个民族不接受自己的品牌，就不可能造就一个好公司，它的国际化就是无源之水。因此，中国企业要达到与国际跨国公司对抗的境界，必须在自己的本土有造势对抗的能量，在这里完成全球竞争的实战演练。联想的柳传志，就是从国内造势对抗开始，最终走向国际化的强势融合的。
娃哈哈和掌门人宗庆后在这场国内外均备受关注的达娃之战中，充分体现出了企业和企业家的一个非常重要的能力，即“危机转化力”。我们知道，很多具备相当名气和实力的企业都没能躲过重大危机，与娃哈哈一样同在饮料业中的企业，远的有90年代的三株，近的有前两年的三鹿。而娃哈哈从2007年年初起所遇的这场危机，丝毫不比任何已见的企业危机压力小，而且是中国大型知名企业首次面对被跨国公司合资伙伴彻底吞并之危。
那么面对这样近乎泰山压顶式的危机，娃哈哈如何应对、如何转化，就特别值得中国企业去关注、去研究。面对国际仲裁法庭，面对全球性的巨大压力，娃哈哈经历了三个危机处理和转化的重要阶段。最初宗庆后也犹豫过，在达能的威逼利诱下，对达能要揭发他、打击他等做过一次妥协，签了个把公司卖给达能的转让意向书。随后宗全面征求了企业员工和社会各界的意见，在职工队伍中找到了反对转让的重大力量和对抵抗达能吞并全力支持的员工基础，认定了不能出让。 自己不乱，就有危机转化的契机。娃哈哈内部在危机面前铁板一块，始终没有出现任何哗变、混乱和背叛等。争斗中期，宗庆后表现出突出的智慧，一直注重于迅速而有效地过滤吸收各方意见，表现出在重大危机中的企业家领袖气度。案例所述的“八场战争”中，每次都有宗庆后在政治判断力、商业判断力和法律判断力上突出的主导作用，而且每一个危机高潮都很快被化险为夷。胜利之后的宗庆后显现了中国人的特有风格，作为全盘的胜利者保持完全低调，禁止对事件进行炒作，对敌手达能也是客气收敛，表现了足够的尊重。毕竟，这是一场“妥协性取胜”。我认为，对宗庆后这样极其优秀的企业家在这场罕见危机的前、中、后期表现的企业家风范和胆识智慧，需要进行系统的研究和探讨。
时至今日，达娃之争已波息浪平。而直接争议即令结束，它留给人们的争议性思考仍将长久。忆当初，争端骤起，凶机四伏，社会舆情，真相迷局，搅起漫天浓雾。两军鏖战，几起几落，犬牙交错，气象万千。精英界中绝大多数人从开始站在“严守契约”的达能一边，随着事态变更，逐渐变为各打五十大板。而我，算是其中高调参与、痛反达能、力挺宗氏的极少数人之一，也是在达能六战六败之后，有幸成为站在胜利阵营中的一员。奋勇参战之中我至少看明白一件事，便是这场针锋相对之争或早或晚，不可避免。与人们“没有永远的敌人，只有永远的利益”的主张决然相反，事件的内在逻辑决定了：跨国公司强权一方，与中国产业崛起一方，一旦开战，无路可退。“将军百战死，壮士十年归”，只有分出胜败了局，事情才告一段落。
娃哈哈在它最不被看好的法律战上都全面获胜，一胜再胜了，当初全力诟病娃哈哈的诸君大家们，岂不该反躬自悟？
●26
联想控股：企业家与“与时俱进”力
联想渊源
1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员下海创办了一家民营高科技企业--联想公司。在整个80年代，它与四通、京海等一大批中关村一条街上的新兴企业，形成了中国高科技领域的第一代民营企业。
1986年，我经人介绍认识了联想集团人力资源部经理李华（李华从联想出来后，先后在华讯公司和达因公司任职，与王璞参与了纵横公司起步时期的创业，现任和君创业副总裁）。李华又介绍我与联想集团刚从中国科学院挖来的陈恒六相识。那时，陈恒六刚到联想，踌躇满志，想在联想大展身手，他对联想的管理进行了深入的思考，并提出很多想法。在与陈恒六初次沟通后，他立刻将我引荐给柳传志。
柳传志给人既谦逊又智慧，而且极其干练的印象。我向他介绍我们在二汽、飞乐等企业的咨询经验，他非常专心地听，又非常专业地问，让讲话的人总能有强烈的刺激感。但是，真碰到他看懂了而你做错了的事时，他的批评方式往往很讲究智慧和很有分寸。记得有一次开会，他想借我们的嘴传播一个改革思路，我把话说偏了，柳总不动声色地讲了一下背景和缘由，并将我的偏差做了推演性分析，给人以强烈的自责动力。同时，柳传志确实行事干练，解决问题从不拖泥带水。我们第一次谈话很短，但他很快就能找到感觉，马上决定支付8000元给我们，让我当上了联想聘请的第一家咨询顾问。正是这个项目，奠定了我与《世界经济导报》的合作关系。
我们进入之时，联想已从11个人发展到300多人，收入从几十万元上升到1亿元。这时，柳传志开始广招人才，社会上的各种精英人才进入联想，陈恒六是其中很有代表性的一员。陈恒六是个踌躇满志的激进改革派。我们入主这一项目时，他刚刚从中国科学院调入联想，特想在联想大刀阔斧地进行一场变革。他关注的重要问题之一，就是原有的激励体系已经不适应联想发展，需要改革。
