魏家福、李建宏、王小东、王兴如这批企业家把中远修船这个濒临取缔的鸡肋小企，通过种种大势组合的智能操作，不仅推到新加坡上市，而且还做成全世界首屈一指、领袖群伦的领军企业，这么一个过程，其实是对市场大势判断和把握过程。这里说的“大势”表现为三种形态。一是产业整合大势，以及产业发展和产业转型的大势，在企业改造的起步期他们把握住了修船产业正在向中国转移的大势，迅速把三家小企业捆绑整合，推向上市；二是金融运作大势，在企业再造的中间阶段他们制定金融与资本战略，其中最重要的是在新加坡股市上合纵连横，打通胜科海事和吉宝日立两家寡头垄断竞争的局面，很快在夹缝中找到了利用上述两大家对中国市场迫切的追逐心理，找到自己在中国市场的金融定位，并迅速整合本身的上市公司，取得全面突破，最终在海外股市取得成功；三是管理提升大势，即怎么把人才聚到中远修船来，将管理水平全面提升，中远修船先后挖来了日本、韩国的团队，吸收了新加坡的团队，又训练了中国本土团队，在管理大势上把握了人力资源流动的规律。因此产业整合大势把握到位，金融运作大势完美把握，管理提升大势通过人力资源开发得以实现。
由此可见，在风云变幻的产业现实发展中，在一切的可能性与制约性中，对“大势”的准确把脉何等重要。越是国际对接的大格局，越要明了和看清大势走向，让国内主体与海外产业对接与互补达致最优，使国际化的对接溢利趋于最大。
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娃哈哈：企业家与危机转化力
娃哈哈的昨天与今天
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产娃哈哈儿童营养口服液而一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。
1991年，娃哈哈以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1996年，公司以部分固定资产作为投入，与世界500强企业，当时位居世界食品饮料业第6位的法国达能集团（以下简称“达能”）等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有90年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
目前，娃哈哈已经成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。娃哈哈在全国29个省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。娃哈哈位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第8位、利润第1位、纳税第2位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
唐万新与宗庆后
我关注娃哈哈是从德隆唐万新的委托开始的。大约是2001年，德隆投资控股汇源果汁以后，发现娃哈哈的销售网络最完整，唐万新想要再下一城，投资娃哈哈并打通中国的销售通道。于是，德隆认真研究了一番娃哈哈，其品牌地位和业内口碑着实让我们大吃了一惊。
为了安排唐万新与宗庆后见面，我到处托人，发现宗庆后在理论界、新闻界均交往甚少，接触过的人都说他很牛很牛，不食人间烟火。最后，我只好从政府找人，在浙江省一位高官处了解到了真相。原来，娃哈哈早在五年前就被达能控股了，法国人只花了6000万美元。唐万新听罢痛心疾首。那天，我正好与唐万新以及人民日报社的一位局长在一起谈事，唐万新讲起民族品牌落于外人之手时何止于捶胸顿足，他重重地打了自己几个嘴巴，而后大骂达能偷偷摸摸低价控制民族品牌，也指责宗庆后是在卖国。那个场面，很像我们今天愤怒声讨汇源的朱新礼“卖猪”。
时间一晃到了2007年4月，我在报上第一次看到达能与宗庆后反目时，马上想到了唐万新，很希望他能看到这场180度转弯的大戏。十年前的“卖国者”，今天已经觉醒成了民族品牌的斗士。
正是有着这一段前因，我很快与娃哈哈公关部的卢部长取得了联系。不久，我到杭州出差，宗庆后到我住的宾馆来看我，我们就达娃之争交换了意见。
宗庆后并不是一个很难接近的人，给我的最初印象是和蔼可敬，待人十分平易。我在他面前总是能够畅所欲言。宗庆后的思辨力很强，一旦谈及关键问题，他从来是反应很快、很准，总能抓住本质。达娃之争打到一年左右，我常常很惊奇地听他与律师们讨论他原来几乎一窍不通的法理法规，这时的宗总，很像一个法律专家。我内心暗自称绝，也活该达能倒霉。达能怎么也想不到，一向对法律近乎一无所知的宗庆后，会迅速成为一个法律诉讼专家。长时间与宗庆后接触，可以感受他身为名门之后的孤高与自傲，难怪业界都认为他不食人间烟火。
我为什么要打光明之仗
达娃之争一起，我就坚定不移地站在民族产业的一边。但是，争端之初，娃哈哈明显地处在劣势地位。
首先，在法律关系上，达能将矛头直指品牌侵权和同业竞争，把宗庆后说成合资期间另立山头，侵犯合作方利益，偷用合资企业品牌，剥夺合作方管理权，等等。此等做法实在是法理法规难容。
其次，在政治关系上，达能到处控告宗庆后国有资产问题，后来又爆出宗庆后偷税达2亿多元人民币，这种人怎么能容忍？
再次，在道德关系上，达能不断抛出宗庆后的“丑闻”，什么国外身份、转移资产、滥用名义，宗庆后被说成为家族利益欺骗百姓，拿民族大旗掩盖其个人私利。
另外，在管理关系上，达能把宗庆后说成独断专行、个人专权、排斥合作的个体户，是现代管理无法接受的管理者怪类。
最后，在商业关系上，达能指责宗庆后出尔反尔，过河拆桥。特别是在这次收购问题上，明明签好了合同又反悔转让，拿国际合作规则当儿戏。
达娃之战伊始，宗庆后与跨国公司的这场正面交锋，便处在极其不利的状况下。许多精英知识分子都发表文章批评宗庆后，说他严重违背契约精神，并用民族主义断送改革开放的国际形象。不少人向我断言，娃哈哈必死无疑。
那么我为什么还要坚定不移地支持宗庆后呢？除了我历史上形成的民族产业情结之外，我对达能董事长范易谋的威胁之辞十分反感。他对一个长期合作者放出狠话，让宗庆后“后半生生活在诉讼之中”，给人强烈的屈辱感，的的确确让人想起一百多年前的八国联军。
为此，我决定抓住达能的法律漏洞，在光明乳业开辟第二战场，分散宗庆后的战场压力。
光明乳业是我们十年前的老客户，我与王佳芬的关系很近。光明与达能的反目更早于达娃之争五个月。光明的律师吕洪兵事后曾经告诉我，达能甩掉光明与蒙牛合作后，他为王佳芬策划过“小股东革命”，而和君创业是最合适的人选。达能与光明的合作历史我十分了解，是在达能最困难时开始，光明一次又一次为达能解难，达能一次又一次伤害光明感情，损害光明利益，抢夺光明股权。总之，达能是一个用同业竞争压迫光明的不良合作者。为此，我们和君创业买了100股光明的股份，并以光明小股东名义状告达能，从而给达能一次有效打击。
2006年6月，达能境外起诉宗庆后妻女，我在娃哈哈最困难的时候写了致达能的公开信，在6月14日的《中华工商时报》发表。我跳出“单纯契约观”的误导和局限，系统分析了达娃之争的本质，着重从四个角度批评了达能公司超契约范畴的法律失策、经济失误、道德失态和政治失常。
所谓法律失策，是我认为达能与娃哈哈的双边合同不能凌驾于国家法律之上，达能用违背国家商标管理法律的阴阳合同指控娃哈哈商标侵权，是一种有违跨国公司守法常理的怪异行为，必定带来引火烧身的严重后果。
所谓经济失误，是我全面批评达能进入中国之后的并购战略，认为达能全行业并购众多知名品牌，不顾利益冲突通吃同业公司股权，一定会产生包括同业竞争在内的各种法律问题。同时，达能没有形成自己的管理文化，又在放任中方管理的同时，想方设法通过种种手段增持股权，步步紧逼地控制对方，这又必然潜伏下严重的文化冲突。而在社会环境大势向国家经济安全聚焦之后，达能竟然不惜卷进一场政治战争，坚持兵戎相见。这一切行为，都是一个国际大公司整体战略布局中不可理喻的重大败笔，必然导致其走向全面的战略危机。
所谓道德失态，是我认为达能在利用中国的反MBO情绪和社会仇富心态，想借助中国的反改革势力达到置宗庆后于死地的目的。2007年6月，达能在斯德哥尔摩提起仲裁，紧跟着又在美国法院提起诉讼。在这场诉讼中，达能犯了三个致命的道德错误。一是违背中国法律的违约赔偿法理，提出了高达上百亿元人民币的赔偿请求（1亿美元加上诉讼3～4年中每月2500万美元的增加额）；二是在美国控告宗庆后的妻女，揭露娃哈哈的境外离岸公司，公开打出了反改革的政治牌和煽动仇富心态的道德牌；三是有失大公司风范地公开威胁对方，要“让宗庆后后半生生活在诉讼之中”。这些举动都已远远超出了收购兼并的策略手段范畴。众所周知，敌意收购从来是成本奇高的下策，而达能为置人于死地开展的恶性诉讼，无疑是把一场本来就带有“敌意收购”色彩的收购兼并，直接变成你死我活的存亡之战，由此堵死了契约双方的谈判和解之路，也激起了中国社会各界道德情感的逆转。
所谓政治失常，是我认为著名品牌公司纳入国家经济安全管理是国际通例，达能通吃饮品行业七大品牌，而且在新法出台之后顶风逆势而为，对已经开始实施的国家法律置若罔闻，是威胁中国国家经济安全的失常行为。在此背景下，达能竟然不惜卷进一场政治战争，坚持兵戎相见。这必然引起中国企业的强力反击。
我的公开信在业界的反应是很负面的，我们的同行新华信咨询公司的赵民公开在电视上批评我炒作。全国工商联并购工会的会长王巍劝我别与网上愤青为伍，不要闹出业内笑话。最让我震惊的是全国律师大会上，一千多名参会的律师，大多数人把我当成批判的靶子，断言娃哈哈在法律上、道义上、政治上和舆论上都会一输到底。
更为不利的是，我请大成律师所做顾问时，多数律师都认为我们作为光明乳业小股东的诉讼地位不明，法律依据不够，胜负姑且不论，立案都将困难。
与达能的光明诉讼之战，我们和君创业也是先礼后兵，于2007年6月19日先发律师函明示对方，概要指出达能控股参股中国六家顶级品牌，又要全面收购娃哈哈之举，不仅对光明企业构成侵害，并且已涉嫌妨碍中国国家经济安全，希望达能知错而止。
达能及其律师在回函中的傲慢之态尽在预料，但其对“文革”式语言的无师自通、运用熟练让我始料未及。函中不仅对我函所指事实拒不承认、强词夺理，而且充满了“缺乏诚信”、“别有用心”、“毫无根据”等大批判式的攻击性文辞，以及“贵方应该了解故意提出任何无根据的指责可能产生的严重后果”等威胁之语，让人“大跌眼镜”！
就此，我们不得不再次发函，明确昭示对方：用这种“以大压小、以强凌弱的傲慢态度”解决不了达能的危机，而且实在有失其大牌跨国公司的应有身份。
达娃之争开始后，我听光明的律师说，王佳芬被达能整倒了，现在只是挂名的董事长，上市公司的母公司很想收回达能的股份。为此，我与王佳芬电话联系了解情况后，写出了一信重要的检举信。此信的中心意思是，达能在股权分置之前，串通陈良宇低价强购光明股份，当场升值的利益有几十亿之巨。该信通过李洪兵律师交给光明后，光明乳业的中方大股东马上聘请了我们聘用的律师所--大成律师所，与达能开始回购股份谈判。据我们得知的谈判情况，达能一开场就提出原价转让股份，并同意赔偿光明损失。不久双方达成协议，达能的赔偿款高达33亿元，而整个交易的市场差价达到20亿元之多。
在我看来，达能最怕的格局，是我们与王佳芬及大光明公司联手，将其逼到腹背受敌的境地。后来，我们一个副总把这封信无意间漏给了记者并被发表，达能气急败坏地发表声明，说要对我们和君创业和报道记者提起诉讼。
对这种恐吓，我只是一笑了之。
光明之战结果如何，已是众所周知。光明乳业成了达能在中国第一家被迫退出的公司。我打赢了光明之战，虽不是法律战的胜利，也不是国家经济安全战的胜利，而是战略布局的胜利，是道义战争的胜利。此后，我和钱卫清律师却另辟了一条蹊径，再次让全社会刮目相看。
达娃之争“八番战”
打赢了光明之战，我们马上回师娃哈哈，直接参与达娃之战。总结下来，我们与宗庆后一起，先后打赢了八场战争。
第一仗：政治战犬牙交错、拨云见日。
达娃之争的一大误区，是宗庆后与达能对外部政治环境都做了错误的判断。宗庆后错判了高层领导维护国家经济安全的力度，他本以为一纸内参上去，就能因高层为了国家经济安全而出面挡住达能。但是，没想到舆论全面介入后，精英阶层对扯民族产业大旗的举动如此逆反，而国家经济安全的立法实施又受制于中法关系。在这里，比宗庆后更错的还是达能，它错判了民众仇富心态的影响力，以为那些所谓的“真相”可以置宗庆后于死地。但是，达能的确不了解中国国情，因此才把民营经济发展中一些正常的操作上纲上线，当做国有资产流失、境外转移资产，等等。因此，达娃之争在政治上一度偏失，形成了一场娃哈哈超前于国民意识的民族主义与达能的民粹主义之争，虽然争论之初的形势好像有利于达能，但一场国有资产之辩争下来，达能的政治目的反而基本破灭了。
