第一，怎样判断焦炭产业的走向，在规模能力上如何选择时机进行扩张，该不该成为产业整合者，建立全省、全国以及最终发展为全球最大的焦炭生产公司。同时，焦炭行业一旦由热转冷，旭阳化工又该怎样定位，如何走入资本市场？
旭阳化工的发展分为四个时期，在每次环境变化中都进行了一系列的决策调整，像一个瞬息万变的万花筒。在焦炭产业低谷期，总裁杨雪岗组织专业团队进行反复论证，探讨要不要在低谷期来个抄底式的扩产和重组。在焦炭产业起步恢复期，我们又帮着研究要不要扩张、收购、兼并。到了焦炭业的高峰期，旭阳化工与最牛的中煤集团联手，又开始探讨该不该建立产业联盟，对中国焦炭企业进行战略整合。而在行业产能突然过剩之后，旭阳化工的难题变为如何确定扩张速度和扩张后的战略发展走向，是往上游煤炭产业走好，还是往下游煤化工产业延伸更佳，等等。
旭阳化工的战略发展正处于焦炭产业大起大落的波动期。在我们给它做顾问的过程中，焦炭价格迅速攀至顶峰高位。而后，产能迅速膨胀、运力紧张、资源紧张、市场变化……紧接着，又是产能严重过剩、焦煤价格过高，等等，整个产业周期翻覆，我们研究中的旭阳化工的很多战略安排都被迫不断进行冷热调整，单是如何战略定位就让人大伤脑筋。
第二，在旭阳化工的战略确定之后，又该怎么落实战略？用投资建厂的方式，还是通过收购兼并，或者用战略结盟的方式，也要费心做个选择。
第三，在收购兼并过程中，收进来的企业彼此怎样进行文化融合和文化提升？我们既参与产品经营，也参与它的收购兼并。旭阳化工在兼并保定焦炭企业和石家庄焦炭企业之后，就产生了大量的文化冲突。怎样解决各类企业文化冲突，又成了旭阳化工的一个大问题。
旭阳化工的战略调整
凭借我们在历史上做过的大量焦炭产业扩张方面的研究，在大的战略思路上，我们主张旭阳化工采取下述扩张方式：加速对生产产能的投资和周边企业的收购兼并，向500万吨乃至1000万吨的生产规模加速扩张。在此过程中，我们参与了对保定焦炭企业的收购兼并，并与中煤集团联合投资，把几十万吨的小厂扩张成200万吨规模的大厂。旭阳化工从一个70万吨产能的小厂，迅速成为中国规模最大的焦炭企业之一。在扩张的基础上，我们又研究了重组整合石家庄焦炭企业和收购一部分山西焦炭企业的战略。紧跟着，我们又开始设计旭阳化工向中国第一大焦炭企业提升的战略。
但在运营过程中，这家企业碰到了发展周期不断变化的特殊形势。因此，我们的扩张型战略就随着形势变化而变，前后做了三次重大调整。
先是焦炭价格不断上涨，所有企业都有强烈的扩张冲动，全山西到处在投资焦炭项目，收购兼并也变得越来越难。因此，我们及时放弃重复投资和收购兼并的战略思路，转而与中煤集团联合起来共同成立焦炭产业联盟，通过这种松散合作联盟一步一步推进，把企业变成一个中国最大的、能够控制焦炭市场价格和市场规模的“焦炭欧佩克”。为了推动中煤集团与旭阳化工的战略结盟，我们发起会议，聚集了一大批焦炭企业共同探讨联盟之路。
随着产能扩张、产业膨胀，焦炭行业又开始转向生产过剩，专项产业逐渐衰退。此时，我们深入研究了未来对焦煤产业的依赖和需求，根据焦煤产业的瓶颈点，继续为旭阳化工调整了公司战略，推动公司向焦煤资源进军，并推动企业寻求焦炭资源重组和投资。
在焦炭产业的大起大落之中，旭阳化工又开始关注下游产业的发展，目光指向煤化工产业，制定了在河北地区拉长产业价值链，向高附加值的煤化工产业全面延伸的战略。
在整个项目的研究基础上，我们又参与了光彩49集团投资重组山西潞宝焦炭公司（以下简称“潞宝”）。这是山西潞城的一家民营企业，企业周边有总产量高达1000万吨生产能力的数十家焦炭企业。伴随全国焦炭产能过剩，光彩49集团提出了一套上游从政府手中拿到焦煤资源，下游投资煤化工深加工，中间重组整合1000万吨产能的大构想。当时，我们与光彩49集团战略合作，我和光彩49集团的创始人向宏（和君创业的现任董事长）一起，曾经提出由旭阳化工投资潞宝集团，组建2000万吨产能的大型煤化工集团的设想。当时，潞宝与旭阳化工都在引进金融投资者，如果旭阳化工的融资能提早完成，两大公司的重组将创造中国乃至世界的奇迹。但是，红杉基金抢先一步，与光彩49集团联手进入了潞宝，这一宏大计划自然搁浅。一年以后，旭阳化工成功引进高盛投资，继续进行河北省焦炭煤化工企业的重组与投资。
旭阳化工是一家战略境界很高、学习能力很强的公司，我们不仅参与了这家企业的战略制定，也向旭阳化工的企业家学到了很多重要的决策经验。
旭阳化工的动态战略调整，反映了在不成熟的经济结构里，企业面对难测的产业周期性变化，必须不断进行战略调适的客观需要。战略的调整和实施必须跟随产业周期性波动而行。在每一个运作时点上，都需要企业对下一时期具有超前性的准确判断，既要靠眼光，又要凭运气。这是中国经济发育过程中战略选择的重要难题。每个战略制定，在思想上都需要有超前性思考，但在实施的步骤上，都要有适度的滞后安排。后者是为了避免投资失误--形势变化过快，使得投资过大最后陷入困境；前者是为了抓准战略时点，在最佳时机实施最好的战略，能够在产业周期波段变化之中保持主动、立于不败之地。旭阳化工是战略变动调整的经典案例。
旭阳化工作为先导者形成的战略地位，以及公司管理团队的特殊能量，使其被全球资本高度关注，高盛直投和另外两家基金又来争抢进入旭阳化工投资。当时，国美公司的一位财务高管加盟了一家美国养老基金旗下的产业基金，也来委托我们争抢旭阳化工。但是，由于高盛的金融地位与高额出价，使其最终胜出。目前高盛进入旭阳化工，正在积极推动旭阳化工最终上市。旭阳化工的战略融资，实际上是整个战略思维和战略设计的必然结果。
旭阳化工的资本思考
中国焦炭产业居于世界第一位，全球焦炭市场对中国产能具有强大的依赖。因此，红杉进入潞宝和各路基金争抢投资旭阳化工，都是国际金融资本对我国焦炭产业战略和企业竞争力提升的肯定与呼应。两家企业在行业大起大落之后，战略投资方向都聚焦到了下游产业的延伸和升级，由此反映出国际金融资本对产业发展趋势的判断，从中可以折射出我国焦炭行业未来的走向。
国外基金进入中国，对中国企业价值的判断和对中国企业潜力的挖掘是需要一个过程的。怎样认识中国企业的深层价值，并在动态中实现甚至提升中国企业的价值，是一个重要的战略问题。只有具备了极强的战略思维和战略决策意识，才能在适当的时机选择最好的企业进行全面投资。在这方面，旭阳化工是一家极具潜力和领袖意识，在发展过程中反复进行战略研究和判断，并形成了核心竞争力的企业。在与国际资本融合后，旭阳化工正在向国际资本市场继续探索。
在这个时代，相当一批企业家出身底层，悟性高但缺乏思维素质，如不能在企业运营发展中不断提升，会出现所谓“领导者瓶颈”。但思维素质高的，是不是就一切OK呢？旭阳化工一例，给了我们很好的回答。
旭阳化工的杨董，常有异举出人意表，似有“神人”之气。近年来有几大异举让人印象深刻。
其一，天生悟性过人，文化积淀、战略思维和管理偏好多者并存，虽曾偏居邢台，却喜欢与国内顶级的各路理论家、金融家、思想家等圈内人士结交，遇到有见地的人士时常常如获至宝，与人盘道常会通宵不倦，酷似魏晋时期的名士。由此，他能揽天下精英全面合作，引各类新思想纳入企业财富、转为企业能量，借外部文化的广泛输入，使文化提升在企业发展中占有重要地位。旭阳化工在焦炭业几冷几热中能有准确的判断和过人的眼力，也与此有极大关系。
其二，杨董在企业发展之初，在企业整体仍在邢台本地的情况下，把总部迁到了首都北京，与邢台企业所在地相距超过400公里，活活的一个“身首异处”。但总部迁都也确实带来好处：先是聚合了相当一批在邢台本地不可能招揽的高素质高管人才，后又在广泛的交流探索中极大提升了杨董本人及企业其他高管的战略眼界、产业眼光和经济智慧，使他每次的战略决策与选择都能依靠高水平高管团队和先进的产业理念进行，借大量理性的研究与调查，以利把握产业先机。他们不仅在焦炭业低谷期看清大势、提前扩张，并赶上行业升温乃至过热的好时光，而且推进了企业发展的五大战略，完成了上自采煤业，下至煤化工的上下游延伸，进行了行业内的多重并购，与领军企业中煤集团联手，引入国际大投行美国高盛的战略投资，等等。
其三，总部迁京后，杨董入道益深，与原企业相比，到了“高处不胜寒”的地步。老板及其高管团队与整体企业及其人员，在方方面面日渐脱节，成了好事引出的一大麻烦。结果杨董采取了几乎被所有管理者都视为邪魔外道的办法：让企业中各部门各职位之间互打小报告、互相揭短，每月每人必须揭发至少五条，否则不发工资，要求从上到下各个环节发现企业问题和缺陷，并提出改进措施，号称“全员式管理”。开始我们也觉得这样做荒唐胡闹，但在观察全世界管理走向并多方横向比较后，发现与美国GE公司颇负盛名的六西格玛管理方法多有异曲同工之处。GE也是每天都要检讨，在对战略执行力每天出现的偏差检查中，除反省自己和相应调整外，也给周边上下左右的员工都提出各种建议与意见，并设立了绿带、黑带、黑带大师等储备性人才，帮助一线人员根据揭发出的问题制定解决方案。对岗位缺陷的改进也由此形成。借此，旭阳化工居然大幅度弥补了该企业执行力不足的短板。
其四，杨董在找合作者时有个怪脾气，不是最好最强的绝对不找。产业合作上他只中意中煤集团之类，战略投资者他只认可美国高盛之流，别人觉得他口味过高，结果还都被他搞成了。这方面他既关注内外文化的互动力，又能下工夫磨合探寻互动与合作的最佳模式，其经验不容小觑。
其五，注重并购文化的渗透力。我们最先为他做的服务，就是从他收购一家保定企业入手，帮他解决收购后文化融合的问题。此后旭阳快速发展，向全国各地上游的资源企业和下游的煤化工等延伸，通过收购兼并完成渗透。这个企业家最大的特点，是把自己本身的修炼和对企业整体的提升融为了一体。
凭借着从各个角度对企业文化的推动与提升，旭阳化工从名不见经传的小公司，变成快速发展的大企业。
