③我们预留了一部分股份，由俞敏洪执掌给未来的新进入者一定的股权激励，基本形成了新东方改制的方案。
在新东方改制问题上，我受到国有企业改制的影响，主张用更温和的分两步慢慢改的方式分配股权。但是，俞敏洪极其果断，用两个小时分完了股权，摆平了各种关系，让我由衷佩服！
第三，新东方的管控模式改革。新东方在通过了变合伙合作制为公司管理制组织结构之后，到底怎样收权，怎样把公司纳入正常大公司管理模式，又面临控制体制的重建和公司运营规则的再造。为此，俞敏洪将和君创业分管财务的副总裁吴青，聘入新东方担任财务总监，并招聘和培育了一支强大的高素质财务人员队伍，把合作合伙制完全纳入了规范的公司控制管理。通过三年的努力，新东方建立了极其严格的财务控制系统，对新东方后来的海外上市起到了重大的辅助作用。
产权改革对新东方的意义非常重大。新东方的产权改革使所有的股东都开始关心公司管控，共同堵塞财务漏洞，规范管理制度。同时，改制使俞敏洪能够行使控股权，聘用一批又一批的优秀职业经理人，把原来合伙人五龙治水的局面，改变为大股东绝对控制的局面。我们咨询之后，在职业经理人的不断轮换之中，新东方的管理能力不断提升，最后形成了俞敏洪全面控制公司的局面。
新东方的三次开放
新东方是一个相对封闭而自成体系的公司，没有对外合作的文化传统。改制完成之后，我们开始研究三种类型的对外开放：局部项目的合资合作、公司融资后股票上市和外部企业的收购兼并。这三种开放都有很多争论，最后，因俞敏洪的不断开放而成功实现。
首先，我们把新东方的战略价值向联想集团传播，开始为新东方提供投行服务。我们打动了时任联想集团副总裁的马雪征，使得联想在网络热潮中，迅速投资5000万元建立了新东方网站，与新东方展开全面的网上服务合作。在此过程中，新东方内部争论很多，我们作为新东方的收购兼并重组顾问，推动了双方的协作和谈判，并很快建立了合资公司。
其次，我们力主公司上市融资。对此，当时的公司内部也有质疑，特别是对我们的价值评估嗤之以鼻。在我看来，新东方上市市值可达20亿元人民币，三位元老的身价应该是3亿～8亿元之间。和君创业当时的另一位合伙人王明夫比我激进，认为新东方的市值至少应该在50亿元。后来，美国的老虎基金对新东方市值的认可，则印证了和君创业对新东方的价值判断，也让新东方的“老臣”们大跌眼镜。2004年12月，老虎基金出资2250万美元，以战略投资者身份入股新东方，占有新东方10%的股权。从这一点来看，它对新东方的估值判断已相当于我们做出的但被认为是天方夜谭的20亿元判断值。老虎基金在合同中还约定：凡是新东方私募融资，老虎基金拥有优先认购权。因此，当2003年，新东方成为私募资本机构的追逐目标时，尽管高盛、鼎辉、华平、IDG等投资机构均委托我们与新东方接洽，表达了自己意欲投资新东方的强烈愿望，但老虎基金当时已和新东方签订了合同，优先认购权的锁定，让这些知名基金只能望洋兴叹了。然而，新东方上市之后，公司的市值达到238亿美元，又反过来让我们跌破眼镜。
最后，我们当年主张新东方应该收购兼并衰退中的三流国有大学，重组出版社，更开放地进行新东方的品牌扩张。后来，上市以后的新东方开始尝试开放发展，品牌扩张能力不断提高。
新东方的三点启示
IDG是最早进入中国的海外基金之一。早在90年代中期，IDG就重组了科文出版公司，即后来的当当网。在后来的很长时间里，IDG、华平等基金都是在静悄悄地、艰苦努力地寻找中国成熟发展的好企业，并刻意培植那些具有潜在能力，但财务指标、运营能力都不规范的企业。直到2004年，这种资本热潮还不被我们真正看好，也没有引起我们的高度重视。直到老虎基金用如此之高的价格进入新东方，才让我们大吃一惊。这是对我们判断新东方价值的一种放大性肯定。这种投资能在美国股市取得如此优异的收效，更是让我们始料未及。
新东方让我们真正体会到了金融资本进行产业投资的三大意义。
第一，全球的资本过剩加速了资本的全球流动。海外基金立足于产业财富创造的国际前沿，他们对优秀企业增长爆发潜力的认识，源于全球经济的综合比较，由此决定了国际基金对中国企业价值的重估。
第二，金融资本的产业投资具有强大的示范功效。新东方的价值重估与上市融资，使公司的品牌境界和企业能力都发生了质的变化，由此形成了较大的示范影响力，吸引着中国的所有企业。
第三，金融资本的产业投资是一种对一流企业家的投资。老虎基金投资新东方的成功，是它们判断一个企业的市场价值、战略价值、股市价值的成功，而这一投资的最大成功，是他们准确地判断了企业家的真正价值。
总之，新东方的实践，是对我们旧有财富观念的强力颠覆，也是对我们产业意识和金融意识的坐标再造。
新东方的早期发展，靠聚拢云集一大批高素质的人才，实施半自由职业者、半个体户，半集合、半分割的创业过程。因而在企业能不能走公司化整合发展道路的价值发现与认定上，会带来一些认识误差。如案例所表明的，新东方从1999年开始到现在十几年大规模的转型中，每一个人对其价值认定的角度都不一样，社会外界对它的价值评价也一度差异很大，公司高层和上下员工对公司价值的理解也是千差万别。
一个企业准确的价值定位和充分挖掘其潜在价值的重大意义，在此案例中表现得非常鲜明。可以说，新东方脱颖而出的过程，就是企业对其价值不断挖掘、判断、定位的过程；新东方成为教育产业领袖的过程，同样也是其深层次的内在产业战略价值，在资本市场上得到充分挖掘和展现的过程。
但由于上述种种误区性的不一致认识，以及整个教育产业、教育口乃至外部社会的质疑，它的价值挖掘是需要进行一系列有效剥离和清理的。根据和君创业咨询集团长期的研究，这一挖掘与清理过程基本分为五大层次。
一是用产业坐标法对其进行战略位势价值定位，以“管理效率”、“结构效率”、“资本效率”三大战略图表坐标等工具，认定了新东方经过公司改革，能够打造出像美国哈佛一样的领袖地位，并有极大的资本价值跃升空间。
二是对潜力价标的挖掘，通过优化发展把全公司各团队的管理文化和管理心态聚焦到一个文化一致、执行有效的体系中。新东方为此做了艰苦而卓有成效的价值挖掘。
三是资源动标的运作，新东方从一盘散沙到组织重新优化，对其精英资源做大规模的组织变革和调整，使它从个体户式的分散体系整合成管理组织。
四是财务指标的整合细化，通过引入大量细节化的管理控制方法，包括预算方法、财务指标控制法等，并与多种精术手段直接挂钩。
五是股市风标的放大，这方面种种有趣的质疑与争议，以及戏剧化的发展结局，在案例中已有详介。这一方面是上述四标努力的应有之义，另一方面也是新东方价值挖掘中最精彩的一笔。当新东方整个市值高达连自己都难以相信的数百亿规模时，其公司价值的挖掘也堪称淋漓尽致了。
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旭阳化工：企业家与文化提升力
行业背景的认识
和君创业参与焦炭产业整合有很长的历史。在2000年到2002年中国焦炭产业的最低谷时期，中化国际公司邀请我们参与收购山西焦炭产业的研究与论证。当时中国的“乡镇土焦”（农民土法炼焦）极其盛行，低成本劣质焦炭充斥市场，到处杀价竞争，焦炭每吨价格曾降到了300元以下。这种土焦炼法既不安全又浪费资源，还产生了铁路运输、公路运输混乱的后果。更严重的是，现代化机焦产业因土焦的无序冲击而处于难以为继的状态，致使山西所有机焦产业都在亏损线上挣扎，经营十分困难。中化国际作为中化集团下属经营焦炭和化工品的上市公司，曾打算请我们做个全面论证，能否像当年摩根收购钢铁产业一样收购山西所有机焦企业，把中国60%以上的机焦产业控制在手中，然后设法呼吁国家制定政策打击和消灭小土焦，重新调整产业布局，形成大型的焦炭联合企业，控制国际市场。
但中化国际作为一个上市公司，考虑到赢利需要及政策的不确定性，最终否决了这一战略。在战略被否决后，我们马上与中化国际的总裁王引平一起，将这一方案进行调整包装，推荐给当时在中国进行全方位产业整合和收购兼并的新疆德隆。唐万新听完这一方案后，认为这是一个非常好的资源整合项目。但是，限于新疆德隆的现金流状况，他担心新疆德隆有钱收而没钱养。因为这种大规模产业整合性收购，如果不是在产业周期最低谷进行，必定会面临收购后亏损严重的局面。所以，新疆德隆也没有通过这一方案。
此后，中国焦炭产业又经历了一年左右的黑暗竞争时期。2004年过后，国家制定了消灭小土焦炭政策，产业环境开始发生巨大变化。不久，焦炭价格冲高到2000多元一吨，焦炭行业成为暴利行业。在这一落一起的产业同期之中，所有焦炭企业都处在像赌博一样的产业波动中，谁能做出正确的判断和决策，谁就能取得竞争的优势。
在请我们做顾问时，旭阳煤化工集团有限公司（以下简称“旭阳化工”）刚刚起步，名不见经传，只是一家地处邢台的小型焦炭生产企业。
旭阳公司的老板是杨雪岗，一个极有战略偏好的企业家。第一次见面，我们两个就焦炭行业“盘道”，我以为和君创业公司参与过两次整个行业的重组策划，应该是个业内专家。但交谈之中，我发现杨总可不是个一般的乡镇小老板，他对钢铁行业、焦炭行业有着极深入的数量化分析研究。特别让人吃惊的是，他在焦炭行业低谷期逆势而行追加投资，把几万吨产量的小土焦企业，一步一步改造成70万吨的机焦大厂，并正在上马200万吨的改造项目。旭阳化工的总部已经准备大举迁京，一个看似不起眼的企业，其老板身边竟聚集了一大批高素质的战略研究和资本运营人才。
我们为旭阳化工做顾问之初，中国焦炭产业正开始由冷转热；咨询过程未完，便又经历了由热转冷的全过程，旭阳化工在这忽冷忽热中完成一次产业重组与产业转型，我们见证了一家民营企业从产品经营走向资本经营的“惊险跳跃”。最后，美国高盛直接进入旭阳化工，完成了旭阳化工在资本领域的国际对接。
旭阳化工的难点问题
旭阳化工面对的产业发展矛盾，主要有三个难点。
