外部原因之一，西安国旅的改制发生于经济过热时期，是一种企业家萌生出的自发冲动。因此，在当时的环境下不可能彻底。
外部原因之二，从1994年到2007年，西安国旅并不是亏损严重的衰退企业，其生存空间很大，因此，继续完成改制的压力并不突出。
但更根本的原因，还是张小可的能量转移到了陕西旅游集团，从而影响了改制进程。如果当年他的选择不是当局长，不是梦想靠行政整合组建大型旅游公司，西安国旅一定会马上完成改制，并创造出旅行社企业战略提升的奇迹。
张小可是一个很有战略眼光的企业家，他在西安国旅聚合的产业资源十分丰厚，其团队能力又十分强大。如果他选择引入国旅股权，并上市融资5亿～10亿元，这家公司将成为旅游行业的一匹巨大黑马。
这个案例体现的是企业家与顺势改革找机会的关系。根据熊彼特的创新理论，“企业家才能”往往是企业创新与财富创造的最核心要素和最稀缺资源，如何发掘、保护和调动这一要素和资源，往往是企业兴衰以及经济升降的要害环节。实践已经反反复复地告诉我们，在市场经济逻辑中，责、权、利应是对等匹配的，创造性付出应得的是创造性收益，可称之为“企业家剩余”，在中国则更多地体现在股权改制的事后认可方面。否则，“企业家资源”的流失或衰败，就会经常发生。而责、权、利三者间维系维衡，会带出怎样的精良商绩，早在200年前的商界奇才郑观应那里，就有过精到的论证。
西安国旅的MBO是优势国企改制的开先河者。在“优质国企、优秀企业家团队、企业股权改制”这企业力学的三角支撑中，根基性的要素在企业家团队作用这一项。没有这一项，靠垄断、靠政策优惠、靠资源独占搞MBO，难保不会“侵吞”。但有了这一项却又不实施MBO，乃是社会财富，特别是优质生产力的损毁与流失。但是，中国的改革有强烈的机会色彩，顺势改革一路畅通，时机不对则劳而无功。
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苏州格雷公司：企业家与强势转型扩机会
格雷电动工具（苏州）有限公司（以下简称“苏州格雷”）始建于1994年，从四名员工和一套公寓起步，从单纯外贸到来料加工，从OEM到技术创新和品牌战略，公司由小到大，由弱到强。
90年代中后期，原国有外贸企业的一批业务员，下海承包国有外贸公司的苏州分公司，并且很快完成了原始积累。在外贸资格对民营企业放开后，他们很快创办了自己的外贸公司，完成了企业的再造式改制。
在完成改制后，苏州格雷开始制定电动工具的外贸经营战略。首先，他们在浙江永康地区扶植中小型民营制造工厂，选择一两个电动工具品种大规模批量订购，用规模经济降低成本，并将这些低成本商品打入欧、美、日等发达国家，迅速扩大全球市场份额，把原有的高成本国有制造业挤出国际市场。
随着这种经营模式的成熟，苏州格雷探索出自己的独特发展道路，并在永康地区一个产品又一个产品地去扶植一家又一家的专业制造厂家，把乡镇民营企业的制造能力提升到极限，形成了自己的扩张能力和制造能力，很快达到了十几亿元的经营规模，成为电动工具制造业独树一帜的一匹黑马。正是在这民营企业的黑马群起之中，城市国有制造能力衰退了，乡镇民营企业与民营外贸公司崛起了，中国也悄然变成了全球的加工厂。
苏州格雷的老板高振东是一个英语流利、视野开阔、精于管理、做事理性的民营企业家。他待人十分平和，但内里却一身傲骨，属志存高远一类的企业家。他可以说是我的一位老师，带我走进了这个产业，让我了解了工具行业的各类民营企业家，给我展示了欧、美、日发达国家电动工具产业的创新趋势。我从他那里学到很多东西。与他讨论问题很有挑战性，也很有广度和深度，一不小心就会在争论中处于极其被动的境地。
企业竞争的格局与瓶颈
我们在做苏州格雷的顾问时，已经为新疆德隆（集团）有限责任公司（以下简称“新疆德隆”）咨询多年。新疆德隆下属的沈阳合金股份有限公司是电动工具产业的三大公司之一，这三强并存的局面，反映了我国竞争性行业国退民进的三种模本。
苏州格雷是国企外贸人才下海创业的典范，它靠自身能力扶植浙江永康地区产业群落，形成了贸易导向的民营大公司。
新疆德隆靠金融力量和民营机制将八家国有工具企业通收门下，并开始收购美国著名品牌的割草机公司，力图打造国际产业链，整合全球电动工具和家庭工具市场。
江苏常州市的金鼎电动工具集团有限公司（以下简称“常州金鼎”），是中国最大的电动工具制造厂。公司由一家乡镇集体企业通过经营者MBO摘“红帽子”而来，是当年“苏南模式”的典范，靠成本竞争优势打入了国际市场。该公司完成改制后，有着参与产业重组的强大动力，希望在重组中解决国际竞争的战略问题。
三家企业是整个电动工具产业的全景写照，国退民进在这个领域渐进完成，形成了百分之百的民营天下。从这一意义上讲，90年代的整整10年，就是中国社会基础逐步质变的10年。特别是在90年代中后期，这一改制进程大大加快，形成了国退民进的改革大起之潮。
但是，三家企业也各有问题，格雷没有稳定的制造基地，德隆没有丰厚的经营利润，常州金鼎则没有市场和品牌功能。因此，怎样打造国际化的大公司，是三方都在追求的市场目标。
苏州格雷的三条道路
苏州格雷的战略定位，有三个方向可选：一是走品牌化路线，二是走产业化路线，三是走整合化路线。这三条路线，集中反映了城市国有制造业转移到民营企业后，产业提升的主要方式。
所谓品牌化路线，是苏州格雷现有经营模式的升级。浙江永康是我国电动工具产业聚集地，几千家相同与相关企业在此汇集，形成了专业化分工很细的产业集群。高振东的商业模式十分接近国外跨国公司，是靠外贸的市场能力拿到订单并在永康地区加工订货，用低成本的制造力竞争全球市场，打败原有的城市国有企业。这时，苏州格雷开始在欧洲市场探索品牌升级之路，与各国连锁商业合作，开发优质产品，打造自己的中高端品牌，并继续采用OEM形式运作。
高振东对这一路线轻车熟路，但在企业上市时很容易给人皮包公司之感，苏州格雷迫切希望走出空壳贸易公司的概念。
所谓产业化路线，是由苏州格雷重组整合常州金鼎--中国最大的电动工具制造厂。这家工厂靠成本优势打开了国际市场，形成十几亿元的销售收入，居于中国电动工具制造业的规模之首。但是，常州金鼎是一家从“红帽子”企业改制而来的乡镇企业，内部产权分配关系还没有理顺，老板想借苏州格雷之力深化改制，与苏州格雷重组后一起上市。
所谓整合化路线，是新疆德隆旗下的上市公司--沈阳合金股份有限公司，希望与苏州格雷重组，提出重组后由高振东主掌新疆德隆的全部电动工具产业。
中国的电动工具产业原来由一批国有企业经营，它们在经济紧缩的大势下都难以为继。为此，新疆德隆四面出击，收购了八家国有工厂，电动工具企业几乎全行业完成了国退民进。新疆德隆的唐万新在完成上述并购后，又将八个工厂重组进上市公司，并开始收购美国排名前三的割草机公司，想把电动工具的品牌和销售嫁接到美国大公司之上。为此，我把高振东介绍给唐万新之后，唐表示新疆德隆希望与苏州格雷重组，完成重组后由高总主掌一切。
整合化的路线我们最为热心。1999年和2000年的新疆德隆处于产业整合的鼎盛时期，我们最大的梦想，是把三方企业大重组，装入一个上市公司，共同去完成对国际大品牌公司的收购，再造一个中国电动工具产业的“博世”。
这个方案最大的障碍是三强并存：新疆德隆拥有一个上市公司和八家原来的国有工厂；苏州格雷拥有全球贸易和市场终端并影响着永康地区的制造企业；而常州金鼎又是中国制造业的最大工厂。三强重组一定具有巨大的产业爆发力，但三强重组也存在巨大的文化障碍。
在我们的构想里，苏州格雷收购常州金鼎是第一步，新疆德隆收购美国的割草机公司是第二步，两方在第三步要么大重组合并，要么战略联盟瓜分全球市场。
成长历程
产业化路线对电动工具行业会有极大震撼，而且对苏州格雷上市融资意义重大。我们参与了苏州格雷的收购兼并谈判，研究重组价格和交易模式，设计工贸两大块合并后的整合方案。但是，高振东在永康拥有多家稳定的协作工厂，他对制造业的价值始终看得很低，总不肯贸然花重金介入这场收购。
整合化路线对高总很有刺激力，但他对新疆德隆旗下的国有企业成见很深，并不看好。他一直在等待新疆德隆收购美国公司的结果，希望在一个国际化大公司的平台上探讨合作问题。然而，令人遗憾的是，新疆德隆刚刚完成美国公司的收购，就出现了危机。
由于前两个方案尚不成熟，我们在品牌化的路线下，设计过买壳上市的融资方案。这一时期，我国上市公司还没有开始股权分置的政策，上市公司法人股还不能流通。因此，和君创业一直在主张企业关注法人股投资，为全流通做好准备。然而，这时的中国股市又处于低谷，苏州格雷上市一直在等待机会。
后来，苏州格雷改名为宝时得机械（中国）有限公司（以下简称“宝时得”），是一家集电动工具研发、制造、营销于一体的现代企业，公司产品包括无绳类、枪钻类、刀锯类、角磨类、木工类、花园类电动工具产品，涉及专业、高端、中高端、中端和低端各产品类别，产品全部出口海外。目前，宝时得已发展成为一家在世界电动工具界占有重要地位并享有较高声誉的专业化集团公司，销售额在世界电动工具行业中位居第七位。
对苏州格雷公司的思索
苏州格雷从外贸业务员经营团队创业起家，从国有体制中逐渐脱胎换骨，建立了产权民营化的企业，它不仅是一个改制的胜利，更重要的是它在国有转向民营的过程中，开拓了自己的战略空间。这种空间促使苏州格雷迅速转化成一个电动工具领域里的领袖型企业，对浙江永康地区电动工具产业群的崛起，起到了巨大的示范作用，推动永康成为全中国乃至全世界工具制造的产业基地。
苏州格雷是中国的民营外贸公司最早开始探索品牌化和国际化运营的公司，最早开始探索收购兼并国内民营制造能力、完成制造业整合的优秀公司。所以在这方面，苏州格雷迅速扩张的过程，本身就是一个改制的过程，是一个战略转型的过程，是一个民营企业综合能力和综合素质提高的过程，也是中国制造业走向世界与国际接轨的过程。
苏州格雷案例是我国产业从国有的城市企业进行大规模的转移，转向乡镇、转向民营的一个重要示范。在为这家企业服务的过程中，我们学到了非常多的东西，看到了中国制造业未来发展的走向。在这个案例里，我们逐渐领悟到民营企业从成本竞争优势到机制竞争优势，到人才能力竞争优势的提升速度，和它向国际化转型的巨大潜力。在此，我们看到了竞争性行业国退民进的必要性和必然性。
从另一个层面思考，中国民营经济成长为国际化的大公司，又是一个十分艰难痛苦的过程，不可能一蹴而就。时至今日，我们还在苦苦等待着中国工具产业顶级大公司的再造与问世。
当西安国旅改制因为说不清道不明的体制性或政治性原因搁浅的时候，顺利完成了国退民进改制之功的苏州格雷，早就大踏步地向发展的纵深处与广阔处进发了。它所应该做的，就是凭借企业家的经验智慧，去发掘资源组合的奥秘，去寻找资源组合的机会、对象和方式，以解决企业发展初期或发展转型期（在苏州格雷一案中是从行业贸易转型为产业经营）中资源不足的短板。说实话，21世纪网络兴盛之后被很多人当做独门利器的“虚拟经营”，苏州格雷早在90年代中期就在他们的工贸整合中运用自如了，并借此将看似不可能完成的任务相继完成，使苏州格雷企业规模迅速做大。企业是什么？是一种生可带来死却带不走的人类组织财富，苏州格雷的经营者有足够的心思和动力将其越做越大，千方百计地与各路高人联手扩张，而又对国有体制倍加警惕（他们的本钱就是民营化改制，以及民营化带来的低成本、高效率），这些，是改制之前往往不可设想的。财富的创造与扩展，也进入一个前所未料的新境地。改制，与其说是一种结果，不如看做新的开始。
阿基米德说：“给我一个支点，我能撬动地球。”按照市场经济原则去推进的民营化改制，在中国恰恰就是这样的支点。
