第二个突破观点与此直接相关，我们认为海南要“再造”“主体”，是再造出全新的市场体制与优惠的引资政策，使海南变成体制创新和政策创新的聚焦点，逐渐将其变成一个国内现有制度之外的“体外飞地”，然后运用海南的体制落差和政策落差吸引国内的主体进入，把一国两制的模式移入海南，将海南作为“制度制高点”，形成一个特殊的对外开放的窗口。
这套方案，其实质是把海南变成一个离岸金融区，即将其变成中国的百慕大和中国的BVI（英属维尔京群岛，可注册离岸公司），成为中国企业走向世界的一块“政策飞地”。这一方案如果被采纳，不仅对海南，而且对全国而言，均不啻一场石破天惊的“开放革命”，效应甚至可能远远有过于深圳特区。其影响力，是怎么估计也不过分的。
我们的报告在《世界经济导报》上连载四期，反响极大。记得我们当年召开的研讨会上，争论焦点竟然是该不该由台湾参与，跟我们共同开发海南，探索完整意义上的一国两制。但是在1990年以后，随着改革的退潮和反改革思维的上升，我们1988年关于海南建省的方案很快就变得不可能实施了。随后，海南从1988年淘金热中迅速退潮，到1990年进入最低谷。1991年“南方谈话”以后，海南又迅速变成了全国的焦点，政策开放在这里又找到了新的依据和支点。到了这个时候，我们当年的建省思路方开始局部实施，整个内地资本和企业流入海南的速度突然加剧升温，形成了第二次海南的淘金热。
海南机场股份有限公司
正是在这样风起云涌的海南淘金大潮之下，才有了海南机场公司“无中生有”、横空出世的绝妙案例。而这案例的起始咨询，则围绕四个问题依次展开：
一是融资问题。海南90年代的二次开放，是以内地企业的房地产投机资本为主力，全国的闲散资本和银行信贷都向这里汇聚。因此，怎样把投机资本转变为基础设施投资和产业化投资，怎样把单纯的国内资本投入转向引导国际资本进入，是机场公司迫切需要解决的难题。
二是海南机场公司的发展战略怎样确定，在机场建设期和航空产业培育期怎样发展多元产业，怎样创办与运营综合性的企业集团。
三是怎样将企业发展战略与企业组织结构、企业管理体制、企业人力资源开发、企业投资管理、企业文化建设方案、企业决策管理方式等系统管理问题结合起来，建立现代大公司的管理体系。
四是在海南的发财大潮中，出现很多吃拿回扣、资产流失的失控问题，机场公司介入房地产之后，也有很多黑洞问题需要解决。
海南机场公司的总裁陈建威，是民航总局的一位“下海司长”。他是一位表面看颇有些强悍杀气，但实际上待人十分宽厚，甚至有时又让人感到偏于文弱的老板。他很有理论偏好，关注政治与理论动向，但又不是高调创新一类；他很有做大做强的激情，热心于大公司管理体系的构建，但又不属于冒险豪赌一类；他看人做事有很细致的一面，大事小事都管，但又不会在企业政治的旋涡里使用手段……总之，陈建威是一个很矛盾的企业家。他在与我们研究海南机场公司的难点问题时，常常能展现他的突出优点，使我们在走进海南的财富大潮过程中能保持理性，对我们日后的工作颇有助益。
海南机场公司咨询的刺激
海南机场公司咨询的第一个方面是关于集资融资的。
海南机场公司的设立是一个资本运作和融资服务的投行项目。在海南淘金热大潮流中，大量投机性资金涌入海南，都是为了这边买地、那边卖地，迅速转手以求暴富。这一时期整个海南最大的难题，是如何把海南过热的投机资金引导到海南最缺乏、对海南发展也最关键的基础设施建设上去。但恰恰因为基础设施建设所需的巨大现金流是长线投入，又是典型的微利投入，而被投机资本们拒之千里。
海南的老机场占地3000亩，位于市中心的核心地带，飞机的起落已经对城市高层建筑明显形成碰撞威胁，必须搬家。当时的三亚还没有机场，所以怎样招引巨额投资，同时新建三亚机场和迁建海口机场，是海南发展的焦点难题。当时政府财政收入非常有限，很难由政府出全资修建这两个机场。因此，必须运用政策优势，发挥体制优势，把盲目流入海南的投机性资本引向基础设施投资。
海南机场公司的集资融资分为两个阶段。第一个阶段是机场公司设立的募资，第二个阶段是美兰机场投资项目募资。
机场公司募资方案的精妙一笔，巧妙而充分地利用了海南地区投机追捧房地产的社会心理，用老机场所占的3000亩地作价100亿元（当时周边的土地已经攀升到500万元/亩，所以理论上讲它是价值150亿元，但机场公司把它算为100亿元），通过省政府与海军谈判，形成了一份《合作纪要》，明文确认只要支付8亿元的补偿款就可以把土地让出。由于机场迁走后老机场这块地原则上归在海南机场公司名下，拿这块土地超值的“概念价值”，机场公司进行了针对海南当时投机追捧心理的系统概念包装，借势引力，吸纳投机性资本，而最终完成支撑基础建设的融资投资。这一策划马到成功，使海南机场公司拿到了15亿元的资金，其中绝大部分投入了三亚凤凰机场的建设。
具体融资方案为：
公司为定向募集股份有限公司，注册资本为10亿元整，欲募集总股本10亿股，按每股15元溢价发行。实际募集总股本约95亿股，其中发起法人股68亿股，其他法人股252亿股，内部职工股1778万股。该公司曾与海南高速、南山电力一起作为1993年海南以股份制形式成立的三家主营基础设施的企业之一，高调亮相，顺利融资。
第一阶段融资完成以后，三亚凤凰机场顺利完成投资建设。该机场建成前后，潘跃新与我又进一步设计海口美兰机场的融资方案。
这一方案的特征，是用三亚凤凰机场的资产与收入做保障，向国外资本融资借债，建设海口美兰机场。两个机场建成以后，可以整合上市。此方案做出后，我们还开了几次路演会，向国际大牌的投资机构推荐此项目。
美兰机场融资时，海南已处于很冷的低潮期，那3000亩地的故事已变得不值一钱。但这一方案还是促成了美兰机场在没有任何投资的条件下完成了国际借贷融资，建起又一个现代化机场。后来，海南航空（以下简称“海航”）接手，以该公司没有注册资金而吊销它的法人营业执照，并剥离出机场股份公司。最后，该公司在海航旗下推到香港上市。
2003年9月，海航集团与深圳市金信安投资有限公司（以下简称“金信安”）签订了《债权转让合同》，合同约定金信安从中国信达资产管理公司购买机场股份的债权，并将其合法受让的机场股份债权和股权转让给海航集团。据2004年3月海南省高级人民法院判决，机场股份持有凤凰机场公司的1340亿股的股权按每股045元的价格用以抵偿所欠海航集团的债务。至此，机场股份对凤凰机场持股比例自99%减至32%，海航集团控制了凤凰机场。
海南机场咨询的第二个方面，是系统化地研究了公司的发展战略和运营管理。
海南机场方案是我们第一次全面为企业提供管理咨询服务。总方案涉及海南机场的战略、组织管控、人力资源开发、企业文化等方面，总共形成了8个报告。同时，海南机场也是我们第一次组织社会各种力量，全面研究海南机场公司的战略发展，对企业系统化运营做深入探索，并且把管理咨询和投资银行业务紧密结合起来。其中我们做了两项颇有创意的研究：一是沿着我们1988年研究海南的思路探讨海南产业发展的机会。我们从区域经济学角度研究海南的产业布局，探讨海南以房地产为主导的产业如何与海南的旅游、航空运输等产业有效结合。二是探索了海南货运空运产业，比如如何将海南热带作物加工后输出，如何实现岛外日用产品的输入，如何达到航空货运的对流，等等。正是凭借上述产业研究形成的思路，我们后来在海南介入过多次产业提升的战略项目，如：帮助首都旅游股份有限公司研究战略时，探索投资南山寺的旅游项目；帮助蜈支洲岛旅游开发公司研究三亚的休闲旅游；帮助华闻传媒公司研究海南引进全球名牌大学在海南办教育特区，发展教育产业；帮助中化集团研究海南农垦的橡胶种植加工产业；帮助车行天下公司研究将房车旅游引入海南，等等。这些产业的战略发展思路，都起源于机场公司咨询项目。
海南机场公司咨询的第三个方面，是帮助公司强化管控，解决快速发展中的运营黑洞问题。
海南机场作为一个刚建立起来的全新公司，人才问题是一大瓶颈。我们专门为它探索了用什么样的文化作为指导思想来吸纳人才、使用人才、淘汰人才和培训人才，探索人才招聘和使用的全新模式，并具体协助实施。这是我们进入咨询业后，第一次全面参与企业的运营全过程。我们从二汽集团给机场公司挖来了财务部长陈鹏，并由此健全了公司的风险管控体系。针对公司在投资房地产项目中出现的很多黑洞，我们不仅提出了很多合理化对策建议，还参与了机场公司强化控制方面的运作，力主用组织手段清理运营团队，建立投资管理制度。这些努力，对加强机场公司管理控制、防止资产的流失等都取得了明显的效果。
海南机场公司咨询的启示
海南机场公司的咨询，是我90代第一个咨询案例，也是一个典型的投资银行加管理咨询，并从管理咨询直接参与管理过程的综合服务项目。
从投资银行的层面看，海南机场公司的两次融资都有那个时代的强烈色彩，不管是老机场3000亩地的包装融资，还是凤凰机场的价值预期和担保发债，都有概念化圈钱的痕迹。但是，与那些纯粹投机买卖土地的集资融资相比，我们创造了两大机场这样实实在在的产业性物质财富。记得三亚机场首航日，我们坐一架747转机从北京首航飞抵三亚。三亚凤凰机场选地在半山地势的制高点，碧蓝色的海面一望无际。飞机落地的瞬间，我确实有一种投行家的自豪感，感觉我们在把一件看似天方夜谭的事，靠资本运作的力量实实在在做成了现实。
后来接手重组海南机场公司的企业家，是海航的老板陈峰。陈峰与陈建威同为民航总局的司长，同时到海南下海创业。与陈建威相比，陈峰具有更综合的素质与能量，他不仅是一个企业家，而且是一个金融家，同时又是一个信奉佛教的哲学家。
2006年11月，全国工商联在海南召开了一次企业家沙龙，黄孟复主席主持会议，二十多位企业家名人参会。我被邀请做主题演讲--21世纪的民企机遇。出人意料的是，在那次会上，陈峰是唯一一位认同我观点的企业家，他认为21世纪确实是中国人的世纪，民营企业应该抓住这次百年不遇的机会。但是，与会的绝大多数民营企业家当初最关心也最忧虑的，是社会仇富之潮，担心清算民企原罪，整个会议转向了批判“左”倾思潮抬头。两年后的2008年11月，我又与陈峰共同参与了中国企业联合会的论坛，共同演讲了同一个话题，还是谈“21世纪是中国人的世纪”。这次演讲会是在全球金融海啸已全面蔓延的背景下召开的，我们的观点得到了与会者的满堂喝彩。会上，陈峰的精彩论述远远超出一般经济形势的分析，他对中国传统文化的全球意义方面的独到见解，引发了我与他的一段有益探讨：共产党的红色文化、西方管理学的蓝色文化与中国传统的黄色文化，在21世纪有没有全面融合的全球价值。
陈峰确实是一个充满商业智慧的哲学家，时时处处在用他的哲学思想引导海航的商业实践。海航公司的创业史就是一部金融资本的运作史，从运用银行资本，到运用股市资本，再到运用国际资本，陈峰靠资本运作，创造出中国规模第四的大型航空集团公司。海南机场的重组中，陈峰也运用了高超的资本运作方法，把机场公司变成了一个用以重组的空壳，用很小的代价完成了对两个机场的整合。有人说这是公司本身的失败。但在我看来，海航重组机场公司本身也是投行家的艺术。从美兰机场的剥离上市，到凤凰机场的债转股等，都是陈峰资本运作的精妙之笔，是海航集团对海南机场产业的价值发现与价值再造。
从资本运作的层面看，陈建威领导机场公司创造了把投机资本引入基础设施投资的一个杰作，陈峰则创造了反向操作的另一个杰作：他把两个机场分拆重组，重新盘活了资产价值。两个杰作的合体，造就了今天海南机场的巨大成就。
从管理咨询的层面看，海南机场公司是和君创业咨询史上一个系统研究的项目，总共形成了8个咨询报告，前后调动了近50人参与项目。从清华大学、北京大学的教授，到国家体改委、国有资产管理局的官员，再到一批海外回国的专业人才，参与我们项目的人数和档次都颇为可观。今天看来，当年的报告确有学者型知识服务的特点，创新的成分不多。但是，作为一次系统的咨询研究，我们与客户共同深化了对产业的理解，探索了对企业运营系统把握的方法。
