飞轮效应
我们想象有一个很大的飞轮，直径30米，高1米，重50吨。这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推得尽可能的快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继续使劲地推，两天之后，轮子转了一整圈，并且转得稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快，最终在某一点上，你说不清的某一点，你只需用轻轻的力气，轮子就可以转得飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快。这就是飞轮效应。
这就是中学时代学过的物理——能量守恒定律。施力者同时也是受力者，当你不断往一事物持续施力的时候，到一定阶段，状态一定会改变，不是施力者，就是受力者。
这一原理告诉我们，在每件事情的开始都必须付出艰巨的努力，才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力、坚持再坚持，光明就在前头。
神州数码在尝试向IT服务业战略转型的过程中，在最初阶段也是遇到了重重磨难，员工思想观念难以转变、利益难以平衡等问题都难以解决，2002年甚至发生了严重的管理团队流失现象，连神州数码的总裁郭为都曾经动摇过，怀疑自己的战略转型方向是否正确，但是，是坚持让公司熬过了一次又一次的危机，并最终取得了阶段性的胜利。如今，神州数码销售总额突破200亿，利润翻番，成为中国IT服务的领先品牌。在深度概括成功的经验时，郭为说：“对于战略转型，我有两点体会：其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源。其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，唯有坚持才能笑到最后。”
飞轮效应的反面是“死亡循环”，陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向——失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动——继续失败——于是，这个企业就进入了“死亡循环”。
20世纪80年代早期的华纳—兰博特公司就是一个典型的“死亡循环”的例子。1979年，华纳—兰博特公司告诉《商业周刊》，它要做消费产品的领导性厂商。仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。1990年代早期，由于政府医疗改革方案迟迟没有被通过，它又开始了多元化。在1979年到1998年期间，华纳—兰博特公司换了3个CEO，每个CEO都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略。最终到2000年，这家公司被兼并了。
俗话说：“坚持就是胜利。”要取得胜利就要坚持不懈地努力，飞轮效应对于一个公司或者一个人来说，它的借鉴意义在于：所有的梦想和希望都初现端倪时，只要我能够加一把力、再坚持一会儿就好了。原始的积累是艰辛的，但是前途是光明的。
蝴蝶效应
蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。
美国气象学家爱德华·罗伦兹1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。“一个气象学家提及，如果这个理论被证明正确，一只海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”在以后的演讲和论文中他用了更加有诗意的蝴蝶。对于这个效应最常见的阐述是：“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”
蝴蝶效应通常用于天气、股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中。
此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。正如西方谚语所说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
从科学的角度来看，蝴蝶效应反映了系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。在系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，会给其未来状态造成极其巨大的差别。
1986年1月28日，当美国“挑战者”号航天飞机载着人类征服宇宙的希望腾空升起时，就因为一块小小的价值仅7美元的橡胶垫片出现问题，73秒钟后，在数十亿电视观众的众目睽睽之下，价值12亿美元的航天飞机连同7名宇航员的生命灰飞烟灭了。
这就是蝴蝶效应在工作中所带给我们的启示：任何一个小小的失误，都可能酿成一场大的悲剧。
一个明智的领导人一定要防微杜渐。看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？
一个微不足道的动作，或许会改变人的一生，这绝不是夸大其辞，可以作为佐证的事例随手也能拈来。福特公司名扬天下，不仅使美国汽车产业在世界独占鳌头，而且改变了整个美国的国民经济状况，谁又能想到该奇迹的创造者福特当初进入公司的“敲门砖”竟是“捡废纸”这个简单的动作？（年轻的福特当年在求职时见地上有一张废纸，便将它拾起扔进了垃圾篓，因此而被录用。）
的确，蝴蝶效应存在于我们的人生历程中：一次大胆的尝试，一个灿烂的微笑，一个习惯性的动作，一种积极的态度和真诚的服务，都可以激发生命中意想不到的起点，它能带来的不仅仅是一点点喜悦和表面上的报酬。
今天的企业，其命运同样受蝴蝶效应的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：
在你的统计中，你的100名客户里只有一位不满意，因此你骄称只有1%的不合格，但是，对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。
你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。
在客户眼里，你代表公司。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“市场之手”，随着企业原先或许高枕无忧的垄断地位的日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。而企业选择的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。让我们记住一句话：横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：
一个主人远行前，根据各人的才干分别交给三个仆人五千、二千、一千银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”主人回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的五千银子，我已赚了五千。”于是主人奖励了他。第二个仆人报告说：“主人，你给我的二千银子，我已赚了二千。”于是主人也奖励了他。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一千银子，我一直藏着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是主人命令将第三个仆人的一千银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”
这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。
这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
微软在互联网时代的垄断地位可以很好地说明这个问题。
从DOS到Windows系统，微软一直掌握着个人电脑操作系统90％以上的市场份额，这为它积累了巨大的信誉。
绝大多数硬件、软件开发商都不会另搞一套与微软“不兼容”的产品或系统，因为那无异于自掘坟墓。换句话说，微软可以不必考虑与别人兼容，而别人一定得考虑和微软兼容。而影响力不大的产品，即使性能再优异，也享受不了这种待遇。
网络时代增值的规律是规模越大，用户越多，产品越具有标准性，所带来的商业机会就越多，收益呈加速增长趋势。
因此，标准化、规模化意味着社会成本的降低、经济效益的提高，这是网络时代中所有厂商追求的一种目标。电子信息业因为行业较新，许多产品规格尚未标准化。谁能建立标准规格或者跟对了赢家的规格，谁就是马太效应的获利者。
因而，现在厂商之间的竞争，绝大部分是“规格战”。
在市场上，如果一个企业有能力将自己的产品标准化，并成为市场的主流产品时，该产品的价值就越高，而且使用的人也越多。市场上主流产品的使用价值已大大越过它的物质表现，在许多方面是生产这种产品的人想不到的，这样，即使价格再高也有人愿意买。
在这里，价高少买、价低多买的需求规律对信息产品似乎也不起作用了。网络经济条件下的新需求规律是：使用者越多，出价就越高，或者说是“边际收益递增”。
产生马太效应的关键在于占有资源的多寡，当我们占有资源很多时，马太效应就会为我们服务；如果我们的资源很少，就难免会为这一法则所压迫。但我们并不是对此无能为力的。那么，怎样才能成为一个赢家呢？
（1）拥有自己的独特风格。
（2）满怀热爱之情，投入发自内心的热情。
（3）在力所能及的范围内追求专而精。
（4）成名即成功。
当今社会，“成名”已经是“成功”的最快捷方式。名声在外的人，会有更多抛头露面的机会，传媒更愿意采访、报道他，商家更愿意邀请他做广告，他也会因此而更加出名。
成名可带来多方面的成功，包括金钱、权力、荣誉、地位、影响力、人际关系等，而且只要行之有道，任何人都可以快速成名！
“现代成名学”创始人博斯丁一手创办的“名声训练法”，自20个世纪80年代以来在欧美各国风行一时，许多国际舞台上赫赫有名的大人物，都是援用这套方法而成名的。如美国政坛上声望极高、被公认为历史上最擅长“表演”的里根，还有躲过几次世纪性丑闻而仍然能安坐其位的克林顿等，都是最具代表性的成功案例。
“成名学”的核心论点是：在信息化时代，“名人”是“商品”，“名声”可以带来巨大的商业利益，而且可按照“名声工厂”的标准化模式制造出来，并经由媒体褒贬炒作，在旦夕间起落。如今这项“产业”已深入社会的各个领域，正深深地影响着我们的思维方式与生活方式。现代名人的名声宛若一具“印钞机”，能带来万倍身价。
因此，必须熟悉整个“名声产业”的运作流程，与各行业间环环相扣的互动关系，尤其须熟悉媒体的发稿程序、新闻取舍标准、怎样安排上镜头接受采访等。借助媒体炒作的机会，才有可能建立知名度，进一步吸引赞助者，运用更专业的“名声训练法”及更多的资源，将你推向更大的“名声市场”，建立更大的知名度。
还有一点，就是应该积累资源。那么，应该积累哪些资源呢？首先是金钱，要尊重、热爱金钱并取之有道；其次是工作经验；三是朋友，在扩大自己的交际圈时，千万不要忘了马太效应的另一面——如果交友不慎，就可能会面临越来越大的麻烦。可以说，交上怎样的朋友，就有怎样的命运，要努力与那些乐观、品格高尚、有才能的人交往，这样才能保证拥有一个良好的生存环境，获得好的精神食粮以及朋友的真诚帮助。
超限效应
刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，称之为超限效应。
超限效应在批评教育中时常发生。如：当某人做错某事后，管理者如果多次地重复对一件事作同样的批评，使他从内疚不安变得不耐烦，变得反感讨厌，不仅起不到教育作用，还会出现反抗心理和行为。因为人受到批评，总是需要一段时间认识自己的错误，受到重复批评时，他挨批评的心情就无法复归平静，逐渐产生反抗心理。
著名作家马克·吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，就准备捐款，并掏出自己所有的钱。又过了十分钟，牧师还没有讲完，他就有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了十分钟，牧师还没有讲完，他于是决定，一分钱也不捐。到牧师终于结束了冗长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，相反，还从盘子里偷了两元钱。像这位牧师这样滔滔不绝，只能听得别人昏昏欲睡，甚至烦躁不堪。
管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
配套效应
18世纪，法国有个哲学家叫丹尼斯·狄德罗，一天，朋友送他一件质地精良、做工考究、图案高雅的酒红色睡袍，狄德罗非常喜欢。可他穿着华贵的睡袍在家里寻找感觉时，总觉得家具风格不对，地毯的针脚也粗得吓人。于是为了与睡袍配套，旧的东西先后更新，书房终于跟上了睡袍的档次，可他却觉得很不舒服，因为自己居然被一件睡袍胁迫了。
两百年后，美国哈佛大学经济学家朱丽叶·施罗尔在《过度消费的美国人》一书中，把这种现象称为“狄德罗效应”，亦可称为配套效应，也就是指人们在拥有了一件新的物品后不断配置与其相适应的物品以达到心理上平衡的现象。
其实，这种“狄德罗效应”在我们中国人看来决不是什么新鲜事。早在2000多年前，先秦时的思想家韩非就在《韩非子》里写了这么一段故事：
昔者纣为象箸而箕子怖，以为象箸必不加于土铏，必将犀玉之杯；象箸玉杯必不羹菽藿，则必旄象豹胎；旄象豹胎必不衣短褐而食于茅屋之下，则锦衣九重，广室高台。吾畏其卒，故怖其始。居五年，纣为肉圃，设炮烙，登糟丘，临酒池，纣遂以亡。
