任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的。当绩效出现偏差时，经营管理者就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚，你的决策才越有价值。反之，管理者不把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前把问题弄个水落石出，就应当从以下几条入手：
1.立即调查企业绩效从何时开始发生偏差。
2.排查各种因素，找出导致绩效下降的原因。
3.察看外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响。
4.在此之前是否出台过什么政策措施；如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈。
5.与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素。
6.进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转。
7.召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。
庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌；决策也是一样，在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路、游刃有余。
标新立异，做有个性的决策者
成功指南
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
做人有两种做法：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。
这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和远见，独立形成自己的决策，敢作敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，干什么事都畏首畏尾，即使像做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑，是决策的大忌。这种领导的决策心理是：与其冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳，即使赚不了大钱，也不至于饿死。因此，国内有许多同类企业在“一块地盘”上、“一个品牌”上相互争杀，也就不足为奇了。
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
下面让我们来欣赏一下“吉列决策”的个性魅力：
“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃须刀公司，在美国市场占有率高达90%，投资报酬率也达40%，居美国大企业之首。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店，有1000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策——开发出人们正迫切需要的产品。
金·吉列曾是一家小公司的推销员。一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。沮丧的吉列眼盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。
经过8年的研究，吉列终于成功了。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想象，为乱糟糟的胡子所困扰的男人们对这种新剃刀是多么的欢迎，吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。
吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多、竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新纪录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%以上。
随后，不锈钢刀片迅速进入美国，吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策。他们迅速组织技术力量，投入大量资金，全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格的策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后，电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。
可以看到，“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀一吉列保安剃须刀一超级变色吉列一吉列不锈钢刀片一吉列双排刃一保安剃须刀。在这期间，吉列没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向。同样在成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀片的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。
对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该具备一种应变能力，以便及时作出创新的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。
适速，决策的最佳时机
成功指南
懂得轻重缓急的决策会将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。
美国管理大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”
和做任何事情一样，企业决策也要有轻重缓急。这是企业主管应当把握住的问题。
一个企业无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，企业必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而企业对自己之所知，对自己的经济特点、长处与短处、机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急的决策会将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了领导层的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导企业确定轻重缓急的准则。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定企业轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可作出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让企业中的偶然事件在没有对手竞争的情况下，自行确定企业的轻重缓急。
有关企业的策划、企业的优势所在及在轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地作出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下作出，也可作为某种紧急事件之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在企业中作出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下作出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确的答案，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地作出的。对此，企业的最高管理层责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，关键决策由于对企业生死攸关，更是一刻也不能忽视。
事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程。
