从个人决策的层面看，人的大脑中有三种不同因素在决策过程中起作用。第一是直觉( Intuition)。直觉是人们在潜意识支配之下，即时对身边情况作出的解释。在潜意识中，存有过去在相似情况下是如何解释的历史“资料”。人的大脑会在很短的时间内将“历史”和现实进行比较，然后对现实的情况作出反应。这种瞬间即逝的直觉判断构成了我们日常生活和工作中大部分的决策过程。仅就工作中的决策过程看，一些生产活动具有高度的重复性，人们可以“机械”地进行工作。这是十分典型的“直觉”过程。
我们在上一章中提到价值观在领导过程中的作用。在实际生活和工作中，人们的价值观往往会在“直觉”思考中得到体现。比如，你的团队中的一位骨干人员突然出了车祸，身受重伤。当你得知这个消息时，第一反应可能是吃惊，但接下来就是：潜意识之一，担心他受伤的情况如何，是否需要人员和财政方面的帮助；或者潜意识之二，坏了，他在工作中独当一面，要是重病在床，谁来完成他的任务？在这个假设的例子中，作为领导人，你对团队成员的身体健康和工作都关心，甚至有先后之分，这本无错，但在潜意识中首先关心两者中的哪一个却体现了不同的价值观。
我们将这个例子再向前推一步：如果是团队中的张三出车祸，我们在潜意识中就比较关心他的受伤程度，而不太在乎工作的问题。但如果是团队中的李四出车祸，我们就不太关心他受伤程度，而且不但不关心，反而有些幸灾乐祸，暗暗希望他就此退出团队。很明显，这种“以人论事”、“区分对待”的潜意识，折射出我们在“公平”这一价值上的态度。
潜意识中包含的“资料”都是我们平时根据经验积累的，所以直觉在决策中具有很重要的作用，尤其在以下四种情况下，我们的决策过程只能依赖直觉：
·客观情况需要快速决策以便在尽可能短的时间内将问题解决，没有足够的时间对问题进行全面的分析。
·导致问题发生的条件变化快，以前的分析和处理办法不能适应动态的问题。
·需要解决的问题出现时，外在表现复杂，短时间内看不到问题发生的模式。
·急需解决问题，以及能够想到的解决办法没有先例可借鉴。
所以我们在决策中一定要特别注意由潜意识支配的“第一反应”。
第二个决策支配因素是“情感”( Emotion)。情感是一个众所周知的、能够决定人们行为的因素。我们平时说的“感情用事”就是指情感如何支配人们的决策行为。如果将这个词翻译成英文，就是“ E-motional Hijack ”。这是一个心理学上的专业概念：心理劫持。心理劫持一词的外延比我们日常用的“感情用事”要大。心理劫持是指人们的决策行为受到某种极端情感控制。不同的心理学家对情感的种类有不同的看法，但是大部分心理学者都同意将人的情感分为六大类：恐惧(惧怕)、气愤、悲伤、欢乐、爱和吃惊。①也有的将庆恶也算为人类主要情感的一个种类。②
作为常人，我们对这些情感都深有体会，在此不多解释。但需要指出的是，在我们的日常生活中，我们的一举一动都受到这些情感的影响。在组织运作中，领导人的决策也要受到这些情感的强有力的影响。我们之所以称这些情感的影响为“强有力”，是因为这些情感在支配我们的行为时，大多是在潜意识里起作用。我们在电影和其他形式的文学作品中常常可以看到这样的场面：敌我双方在战场上激烈交战，士兵们看到自己的战友被敌人的枪弹打死后，气愤和报仇的心理(“气愤”导致“报仇”)使得他们红了眼，冒着枪林弹雨冲上前去，但更多的人为此而牺牲。在战场上如此，在平时工作中也是如此。
在这里特别需要指出的是，情感在决策过程中的作用不仅仅是负面的。恰恰相反，如果一个领导人在决策时不受情感因素的影响，其决策能力会降低许多。比如一个领导对自己职业的热爱会使得他在决策时十分认真，怕出错误的“恐惧”也会使得一个领导人在决策过程中全面地考虑各种可能性。
潜意识和情感组合对决策过程有十分重要的影响。一个优质领导人必须对这个组合有充分的了解。这就引出第三个决策支配因素。
第三个决策支配因素是“认知”( Cognition)。认知是人类大脑中有一个部位(前额叶皮质区)专门负责决策。大脑的这个部位专门对各类信息进行综合加工和分析、长期计划、推理，最终作出决策。这里提到的各种信息也包括直觉和情感在决策过程中的作用。
(二)我们先天有犯错误的倾向吗
我们先天有犯错误的倾向吗？有！我们刚刚讨论过，人的大脑有直觉、情感、认知这三大决策要素。但也正是这三大要素会导致我们犯错误。首先看直觉。当人下意识地对某种事物作出反应时，就是直觉在起作用。当我们面临一个问题、一个项目的时候，潜意识就会在记忆中搜寻以前类似的问题、项目，搜寻以前是如何处理的。这种下意识的记忆比较会有两种结果。一是如果以前解决过类似的问题，或者进行过类似的项目，人们往往会感到“解决起来不难”、“没问题”(或者很困难)，等等。这时候，人们在解决类似问题时，进行类似项目的经验就在起作用。这种下意识的“经验借用”会使得人们充满信心(失去信心)。但是其危险性就在于，与“天下没有两片相同的树叶”相类似，人们在工作中遇到的问题、项目也不会有相同的。人员的变动、技术的发展、不同的项目要求，都可能误导决策者作出错误的决定。人类大脑中的潜意识能为决策者带来某种偏见。
下意识的记忆比较带来的第二种可能性是，一旦直觉在记忆中没有搜寻到类似的经验或者近似于可借鉴的经验，那么这种直觉会有一种不知所措的感觉。
再看情感。我们在前文已经涉及情感如何会导致错误的决策。在这里，我们还要强调，情感能使得决策者在工作中有激情，但情感也会带来许多其他类型的偏见。比如，从宏观上看，如果一个领导人对自己所从事的工作本身就不喜欢，工作仅仅是为了挣工资、养家糊口(这本无错)，在决策时就不会太投入。再比如，一个决策者对以前成功的项目感到很自豪，如果以后的项目都类似于以前成功的项目，那他就会十分感兴趣。相反，新项目与自己以前的成功项目没有近似之处，那他从一开始就会有下意识的抵触情绪。
决策过程中的情感能带来偏见。更危险的是，这种偏见往往是下意识的。一个优质领导人应该有能力、有意识并能控制直觉和情感在决策过程中的作用。
最后，由于人脑中下意识的记忆比较，无论大脑中有无可比较的记忆，往往形成决策思维的纵向特点(前后比较)。这样一来，就形成了一旦决策思维比较固定，形成了决策的雏形，那么人们的头脑中就不太可能出现横向的、其他的决策选择。这就是大脑决策思维中缺少自我制衡机制。这一特点与我们平时下象棋的过程是一样的。“局者迷，旁观者清”这句话的意思是，下棋的人，脑子里一旦形成自己认为对棋局的最佳估计，或赢或输，便总是在自己的看法中绕圈子。而旁观者，尤其是那些刚刚从人群中挤进来的人，反而看一眼就能看出输赢，或者看出好的招数。
