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第33章 毫不示弱的销售策略(20)

所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善工作的信心;过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干;过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉。

所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”。

(4)激励方向。

所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

激励理论的基本思路,是针对人的需要来采取相应的管理措施,以激发动机、鼓励行为、形成动力。因此,行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。

(1)马斯洛的需求层次理论。

著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次,即:生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分,在特定时刻,人的一切需要如果都未得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足,才能产生更高一级的需要。

当一种需要得到满足后,另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看,没有一种需要会得到完全满足,但只要其得到部分的满足,个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点,如果希望激励某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠辘辘的人,他更渴望你给他几个馒头或面包,而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。

(2)双因素理论。

激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出来的,又称双因素理论,双因素理论是他最主要的成就。

20世纪50年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。

——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生更大的激励。

根据赫茨伯格的研究发现,经理人应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决,人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

(3)期望理论。

美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为,激发的力量来自效价与期望值的乘积,即:激励的效用=期望值×效价。

就是说,推动人们去实现目标的力量,是两个变量的乘积,如果其中有一个变量为零,激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后,对个人有什么好处或价值,及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小,以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化,发生所谓“感情调整”。比如,我认为我有能力完成这项任务,完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言,而增加工资正是我的最大期望,所以,我工作的积极性肯定很高;反之,任何一个变量的变化,就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此,期望理论是过程型激励理论。

3.7.2.5员工激励的错误观念

第一,单纯的物质激励便可以。

如果能付给员工足够多的薪酬,他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时,辅以一定的奖金刺激,员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时,员工们确实工作起来更加卖力。

但研究发现,物质激励只能带来短期的快乐。半年以后,这种动力将会逐步消失,员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃,甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为,金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。

认同感及对个人地位的肯定,则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中,一位销售人员的业绩比其他人都好,老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁,而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定,又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键,而金钱充其量只能在短期内给员工打气。

那么,作为管理者的你该怎么办?应该建立起一套健全的机制,让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实;同时给与进步的机会及上升的空间,员工将会十分珍惜这些机会。

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外,沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人,坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年,该基金只有440万美元,到1983年已达9850万美元,随着沃尔玛的成长,该基金也不断增加。1982年,沃尔玛发给每一位员工的红利,相当于其年薪的5.6%。此外,沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票,公司补助15%的价款。沃尔玛股票从20世纪80年代开始成为纽约证券交易所的明星,从1977年到1987年,股票价格上涨了20倍,1992年,沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细,20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联,沃尔玛的每个基层店,都挂有这样的标记牌:“今天我们公司的股票价格,就靠我们的工作。员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(employee)”,而是被称为“合作者(partner)”或“同事(associate)”。从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌,除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气,沃尔玛还设有一连串奖励办法,如地区明星奖、特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人,给予训练,并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育,在总部和各级商店开设各类培训班,利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织,专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力,并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意,而是要创造一种环境,让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报资讯系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投资购置了专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统,公司总部经常召开电话会议,分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法,长此以往,迅速提高其员工的能力和业务水平。

第二,让员工保持快乐就能带来更高的生产力。

管理者往往不遗余力地推行一些举措,让员工保持快乐的心情。比如,设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为,工作间歇中员工的愉悦感,很容易转化为一种工作动力。

员工们确实都很享受休息时间,并期待这一时刻的到来,有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力,也不意味着在工作中会有更好的表现。

第三,忽略冲突便万事大吉。

很少有人喜欢冲突,在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”,大家都缺乏解决问题的态度。管理层关心的往往是自己是否受人欢迎,而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷,长远来看,对其成长反而是不利的。

第四,一些人简直无药可救。

对某些员工存有偏见,对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。其实,每个人都是可塑之才,只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时,看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件,他可能会在心里认定:“这个人对工作没有积极性,因为他根本就没有认真工作。”其实不然,这些看起来在“玩耍”的员工,一样有饱满的激情,甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。

如果这位员工有可取之处,那么,企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门,并尽可能投其所好,让他们在工作中尽情释放自己的激情。

第五,响鼓无需重锤。

美国社会格外重视聪明人。几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入,因为这些人学得更快、上手也快。于是,老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了,他们会自律。

然而,高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此,一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在,他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作,最终导致对工作兴致寥寥,效率低下。

那么,究竟该如何动员员工的积极性?聪明的老板应该了解怎样去营造良好的工作氛围,以让每个员工都活力十足;同时洞悉员工们的“动力阀门”,知道他们的优点及兴趣点,人尽其才,让每个人都在自己钟爱的岗位上发光发。

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