对进步的精神孜孜以求，是一个人的优越的标记与胜利的征兆。
——微软公司创始人比尔·；盖茨
找一个有经验的人做你师傅。
在华为的内部刊物《华为人》报上，曾经刊登过这样一个故事：
一个汽车的QCC（零件）圈岗位上的员工，由于发现零件总有毛刺，就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样，零件就能够100%合格了。可是，等到他退休了以后，同样的一批零件却有大部分不合格了。原来是他并没有把自己的经验告诉别人。
这个故事在华为引起了很大的反响，也引起了华为管理者的重视。通过这件事情，无论是华为员工还是华为管理者都意识到：为那些工作经验不足、工作技能掌握不到位的新员工找一个“导师”是非常有必要的。
所谓的导师，流行称呼就是“师傅”。在师傅的帮助下，新员工往往能够更快、更好地融入公司，有利于提高团队整体的工作能力。自然，这也是工作方法的一部分，值得我们去效仿。
学会利用别人的经验。
比你有经验的人可以指给你那些若隐若现的道路，引导你看清那些危机四伏的流沙，你自然会比别人更快地成长起来。
为什么一定要找一个师傅？
当你看到下面这位拿过MBA学位的华为员工的自述之后，你就会恍然大悟了。
在我进华为的第一个星期，公司就为我指定了一个导师，他是一位相当不错的40岁的老员工。一次在食堂吃午餐的机会，我们坐下来讨论着在公司的工作，以及如何才能让我更快地适应工作岗位。那是令人愉快而且让我获得大量信息的45分钟。但是自从那次以后，我只见过他一次，而且时间很短，根本就没有机会向他讨教工作经验。结果，我在连续几个月的时间里都不知所措，工作也做到很差。直到这位导师忙完了自己的工作，再找我聊工作上的事情之后，我的心里才踏实起来，工作也顺利了很多。
比你有经验的人可以指给你那些若隐若现的道路，引导你看清那些危机四伏的流沙，所以，如果可能的话，就要学会利用别人的经验。从你的身边找一个资历比你深的人做你的师傅。这样，你才能更快地成长起来。
华为的“全员导师制”
找到属于自己的师傅，通过“一帮一、一对一”的方式，让自己迅速成长起来。
华为人意识到找一个“师傅”是非常有必要的。加上公司实行了“全员导师制”这种“一帮一”的训练方式，新员工也更加珍惜这种来之不易的机会。
华为的导师制是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有老员工也有导师。导师制不仅在生产系统实行，研发、营销、客服、行政、后勤等系统也全部实行了导师制。
任正非指出，所有的员工都需要导师的指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对一”，从而让自己更快地成长起来。为了确保“全员导师制”落实到位，华为还特意采取了几种措施。
在新员工到岗之前，公司就会提前为他们做好安排好导师，以确保其入岗第一天就能接受导师全方位的指导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师；二营实习设立技能导师，确保全程有导师指导。在此期间，没有特殊情况，华为不轻易变动“师徒”关系。即使是“久经沙场”的老员工也要遵守导师制，而且这是华为员工晋升考核条件之一，华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企业推广。
华为的导师职责不仅仅局限于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上和生活上的指引，以解决员工的思想和情感问题，使其与工作保持平衡。
通过多种有效的措施，华为新员工有更多的机会掌握更多的工作常识和专业技能，从而迅速成长为会“打枪”的人。
实际上，不仅仅是华为，很多公司都倡导“师傅带徒弟”的模式。明基公司一直推崇、倡导“师傅带徒弟”，这已经成为明基的一个很有特色的传统。每个新进明基的员工，都会有师傅带领，除此之外，明基的每个员工都知道这样一句话：在明基，只要你想学，至少有99%的人会毫无保留地教给你很多东西。
在这种相互学习、相互反馈的过程中，明基员工的经验逐渐积累起来，员工如鱼得水，公司也得以蓬勃发展。
“导师制”要注意的两大问题。
老员工不愿意带新员工，或者新员工不愿意被老员工带，这是“导师制”实行过程中常见的两个问题。因此，我们要解决它。
华为的全员导师制是成功的，不过，倘若希望“导师制”能够像华为一样有成效，无论是管理者还是员工都要解决横在“导师制”管理中的两个重大问题。
第一个比较严重的问题是：老员工不愿意带新员工。这是因为老员工往往认为知识和经验是他们在公司赖以生存的工具，教会了新人，他们的饭碗会被抢走。所以每当新员工向他们请教问题时，他们都持警惕的态度，不愿意教给他们。
这就需要管理者进行说服和教育，让老员工能够清楚地知道管理者的用意：并不是想用新人取代老员工，而是想将技能传承下去。同时还应该使用一些奖惩制度以及榜样来激励老员工带新人。
同时，新员工也要表现出诚意，不要让老员工觉得“好心没好报”。只要你用心感动了老员工，他们自然愿意带你，在工作中为你提供指导。
第二个问题正好相反，就是新人不愿意被老员工带。这是出于什么原因呢？主要是因为有些新员工桀骜不驯，不愿意按老员工说的做，往往愿意自己去揣度。因为新员工会觉得获得老员工的经验就仿佛走上一条与他们相同的道路，毫无创新。而且，整天被老员工指东往西感觉没有一点主见，整个人就像一部机器一样。
对于这样的心理，我们首先尽力避免，说服自己被老员工带的好处所在，即：多了一些解决问题的捷径，更容易成长和提高。
穿上“美国鞋”可以少走弯路。
现代社会，知识和技术总是在快速地更新中，只要你稍有停顿，就很有可能被别人拉开距离。世界五百强企业就流传这样一条知识折旧定律：“一年不学习，你所拥有的全部知识就会折旧80%。你今天不懂的东西，到明天早晨就过时了。现在有关这个世界的绝大多数观念，也许在不到两年的时间里，将成为永远的过去。”
因此，这些企业的员工一直以来都有一个共识：要想处于领先地位，就要跟上时代的脚步，让自己不断地进步。
然而，如何才能跟上时代的脚步？不少人的想法是不断地学习以达到自我优化的目的，只要主动学习，努力学习，就能跟上别人的脚步。
这种努力的精神的确值得提倡，但是并不能保证让你掌握最先进的知识和技术，而且很有可能会走弯路。
任正非意识到这一点，他也曾自我反思说：“过去我们对如何提高企业核心竞争力有误解，太强调自主知识产权的重要性，什么事情都要自己做才好。这是一种错误的观念，因为它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。知识产权倒是有了，但是自己做出来的东西总赶不上市场的时间，质量和竞争力也很差，这种自主知识产权有什么用呢？”
那么，有什么办法可以让华为走“捷径”呢？任正非想到了一点：买一双“美国鞋”，向西方大公司学习管理经验，可以让自己少走弯路。
买一双“美国鞋”
无论是企业还是个人，发展都不能仅仅开发自己的头脑，而要有理性的思考和科学的眼光，学会借用外脑，这才是成功的捷径。
在《活下去是企业的硬道理》中，任正非阐述了他在直接引进外部资源这个问题上的观点。任正非说：“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走的，缺乏理性、科学和规律。因此，要借助美国的经验和方法，借用外脑。”
1997年年底，任正非一行来到美国，这一次他们访问了包括思科、IBM、惠普和贝尔实验室等几家享誉全球的美国公司，希望引进这些公司国际级的管理体系。这次美国之行，任正非特意了解了IBM的产品开发模式、供应链管理模型等。最后，华为还特意与IBM合作，高价聘请数十位IBM的专家帮助华为进行了一次大规模、全方位的管理改革。
美国之行奠定了华为引进国际级管理体系的基础，任正非解释道：“我们只有认真地向这些大公司学习，才能少走弯路，少交学费。IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是企业的宝贵财富。”
1998年8月，华为正式与IBM公司正式启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为在未来3~5年内需要开展的业务变革和IT项目，包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等共8个项目。除此之外，华为还从著名的人力资源公司HAY集团引进了“职位与薪酬体系”，并将英国国家职业资格管理体系（NVQ）引入企业职业资格管理体系中。华为的整个企业管理运作层大规模、全方位的变革运动开始了。
对于华为的这种技术“拿来主义”，任正非肯定了它对华为的意义。对此，任正非说过这样一番话：
至今为止（2005年），华为没有一项原创性的产品发明，主要是在西方公司成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年甚至上百年的积累相比还存在很大的差距；对于我们所缺少的核心技术，华为都会通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多。
事实上，华为在产品的工程实现技术方面，也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能灯在内都时常成为公司发展的障碍。为了解决这些问题，华为不能全靠自主研发，否则市场机会早就没有了，只能采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先地位。
先僵化、后优化、再固化。
借用外脑首先要敢于承认自己的弊端并主动吸收别人的优点，这样才能真正有所进步。
正如哈佛大学教授约翰·；科特在《变革之心》一书中所说：“变革最大的阻力就是组织内部原有的观念。”由于当时的华为集中了中国IT领域近万名优秀人才，这些人的脑子里充满了各种各样的想法，而且更多的是质疑。
对于国际先进的管理技术，很多人提出“根据中国国情，根据实际情况，进行改造，有选择地应用”。还有一些人质疑“美国鞋”是否适合华为，甚至有一些“自负”的华为人认为华为现有流程要优于IBM的管理流程，根本不需要改革。
不过，对于引入“美国鞋”，任正非是最坚定的一个人。他甚至把这次变革称为“革自己的命”。
1999年，11月，任正非第一次在华为提出业务流程变革的三部曲：先僵化、后优化、再固化。任正非要求华为人在最初的三年里以理解消化为主，之后进行适当的改进。也就是说华为员工在第一阶段必须“被动”、“全面”地接受引进的管理技术，等到对整套系统的运行有深刻的理解和认知以后，才能进行调整优化，最后形成适合华为人的管理方法。
任正非告诫华为员工：“5年内不许你们进行幼稚的创新，顾问说什么、用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动，那是10年之后的事情。”
华为的发展实践证明，任正非选择“先僵化、后优化、再固化”的方针是非常明智的。华为是高级知识分子聚集的地方，每个人都有自己独到的见解，如果没有在引进的管理方法中实践，直接进行“优化”，员工就会单凭个人经验来套用新的规则，就会陷入形而上学，内部也容易出现争执。就像任正非说的那样，华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。
因此，在新的知识和技术面前，我们要敢于否定自己的弊端并主动吸收别人的优点，才能有所突破。
别给人生设限，每天进步一点点。
在工作中，很多人发现自己实现不了某目标之后，就会给自己贴上标签，觉得自己再也不能实现该目标。于是，我们就经常看到一些看似有才华、有经验、有能力的人，总是在原地踏步，不能创造生命成就。实际上，就是因为他们给自己的思想制定了一个框架，让自己受限。
实际上，并不是我们真的不能跨过那道坎，而是我们自我设限的心理在作怪。为此，我们可以用心理学中一个有趣的跳蚤实验做解释。
科学家将一只跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳起的高度在其身高的100倍以上。然后，科学家给跳蚤罩上一个玻璃罩，再让它跳，这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度，每次跳跃总保持在罩顶以下的高度。最后，科学家把玻璃罩打开，而跳蚤仍然保持在罩顶以下的高度跳跃。
拿开玻璃罩，跳蚤却仍然保持同样的跳跃高度。这并非因为跳蚤的跳跃能力降低了，而是因为它给自己设定了限制。
这种“自我设限”的现象在职场中也极为常见。很多人不能获得成功，并不是因为他们不够聪明，而是因为他们在内心里将自己捆绑在一个较低的“高度”。这个高度就是他们暗示自己：我只能做到这一步，只能做到这样，没有什么提升空间了。
当一个人抱持这类想法时，他在行为上便会停滞不前，绝不会再去考虑如何努力提高、改善的问题。相反，当一个人敢想敢做、具有拼搏精神时，他离成功就近了一步。
不害怕失败，成功就更近一步。
害怕失败是成功路上难以逾越的一堵墙。所以，要想获得更大的成功就不要因为害怕失败而给自己设定限制，要敢于主动去挑战。
在印度的时候，有华为员工亲身经历过这样一个故事。
员工王平正在机场办理登机手续，被一位满头大汗、带着浓重广东口音的中年人一把拉住。王平打量着这位身材不高、皮肤黝黑的中年人，心里却感到非常诧异。还没等自己开口，那个中年人就问到：“兄弟，你是中国人？帮我填一下这些表格，我一点外语都不会。”原来，这位中年人并不认识王平，只是看着王平像中国人，就找王平帮忙。
经过简单交流后，王平彻底惊呆了。原来这位中年人是佛山人，专门生产节能灯。一次偶然的机会，他在报纸上了解到印度市场在节能灯方面还是空白。虽然他不懂外语，也没有找到中介平台，但为了能够把生意做大，他就一个人毅然前往印度这个陌生的国度。中年人告诉王平，因为不懂得印度语，他在印度已经有2个月时间没怎么说话了，每天都是用肢体语言交流，几经周折才确定了几单生意。
看到这里，我们会情不自禁地被这位佛山人的胆气和他身上像“开拓者”一样的进取精神所鼓舞，他就像15世纪创造欧洲大航海时代的冒险者一样，怀着对成功的渴望，毫无畏惧地向未知世界出发。
同样，在这位佛山人的身上，我们也能够看到华为员工的影子。也是在未知的海外市场，华为员工从不因为眼前的困难而有所犹豫，于是创造了一个个奇迹。
2003年，王杰（化名）从海外调回国内，到终端做销售管理工作，但没多久，公司就又把他外派到海外做销售工作，也算是圆了作为一个文科专业的人改行做销售的心愿。虽然没有一点销售经验，但王杰依然在出发前信心满满地跟领导表态：“我要把第一单抢下来，要比欧洲还快。”
经过近3个月的技术攻关和拓展，王杰终于等到了实现诺言的机会：香港的一家运营公司的采购总监同意发给华为公司3G数据卡的采购订单。王杰很兴奋，他很早就到客户的办公楼下等客户，10点多就签了下来。眼看着自己的目标就要实现，却遇到了小麻烦：客户要在圣诞节前铺货，交付的同事说时间来不及。不过王杰并不想错过这个机会，他决定放手搏一搏：他亲自跑到生产线上，跟着工人一起压卡、包装，然后背了个小包，将一塑料袋数据卡提到了客户仓库。功夫不负有心人，他真的“抢”出了第一单生意。
工作中不可能一帆风顺，总是会遇到大大小小的麻烦，只不过有些人会勇敢地面对，而有些人则选择放弃。前者必定会是成功者，而后者只能被淘汰。每一个做出成就的人都是敢打敢拼的人，不要因为眼前的失败而怀疑自己，爱拼才会赢。
不流俗，不平庸，追求更高的目标。
一个人要想有所成就，就不能满足于一时的小成就，而是要开放进取，打破常规，并冲出已有的固定模式。
不过，还有一些人在职场中止步不前，并不是因为他们失败而失去斗志，而是因为成功后开始满足。在这些人看来，既然自己已经实现了目标，就没有上升空间了。
实际上，这种想法是非常危险的，拥有这种想法的人很快就会被淘汰。任正非告诫员工说：“一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。”这句话不论是对华为员工，还是其他企业的员工都非常适用。今天不学习，明天你就会被别人超越。
为此，任正非警告华为员工，“华为的冬天”就要来临。任正非说：“华为走到今天，在很多人眼里看来是已经很大了、很成功了。有人认为创业时期形成的‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。”
任正非认为，华为人不应该满足于现有的成功，而是要打破常规，敢于做自己没有想到或没有做到的事情。自然，华为员工也是这么做的。
1994年，李德（化名）成为华为公司的一员，他被安排在交换机装配中粘贴板名条。工作了几天，李德发现自己每天只是在机械地重复工作，无论自己怎样努力，工作效率都提不高。
李德决定改变这种低效的工作状况，他买了一些关于交换机、排队机的书籍，然后利用业余时间认真研究学习。同时，李德还会主动找到一些熟悉产品的老员工，了解一些产品的知识。最后，他对交换机的每一种配置都相当清楚，粘贴板名条的工作效率有了很大的改善。
没过多久，华为无线接入系统（ETS）正式进入了试生产阶段，李德就被安排到ETS车间，负责ETS基站装配工作。由于自己此前对装配工艺不是很了解，李德便主动开始学习总装车间装配工艺文件的设计，每天都会坚持看一点，直到掌握了一整套工艺体系的基础知识。
在装配车间工作的时候，需要一些工作指导图。因为那时候公司装配区还没有配备电脑，只能用手绘制，所以速度很慢而且效果也不好。于是，李德便充当了“先锋官”，自己花“血本”买了一台电脑，开始自学AutoCAD。后来，他从一个对AutoCAD一窍不通的人，成长为车间里仅有的AutoCAD软件应用专家，设计工作的效率和质量都得到了提升，装配区的指导图也得以“改头换面”。
所以，我们既不能因为失败而降低自己的目标，也不能因为完成了一个目标就满足，从而放弃去追求更大的目标。我们应不断地给自己施加压力，让自己每天都能进步一点点。这样，我们才能够适应社会的发展，成为公司最有价值的资本。
解决了“短板”才会有所突破。
管理学里有一条法则叫木桶法则：一个由许多块长短不同的木板组成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。
在华为，任正非把公司的每一个成员都比喻成这样的木桶，就是希望华为员工不要寄希望于某一方面的优势，而是要实现均衡发展。为什么呢？任正非给出了解释。
公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就像短木板一样，前面干得再好，后面发不出货，还是等于白干。因此，公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。所以说，每一个链条都是不可或缺的。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化成商品才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
木桶的任何一块木板短了，都不能装满水。同样，一个人要想在职场中具备独当一面的能力，也要发展各方面的才能，成为一个全才。
然而，并非每个人都认同任正非关于均衡发展的想法，有不少员工觉得“三百六十行，行行出状元”。因此，他们觉得只要自己有某一方面的专才，就足以在职场中建立自己的优势了。
对于这种想法，我们看看华为的培训师是怎么说的。
在一次培训课上，培训师指出：我们最薄弱的关键环节将影响到我们的工作业绩。在七大关键绩效区间里，我们有可能六个方面都表现得很好，但我们的总体业绩却取决于最薄弱的环节。
因此，对于华为员工发展不均衡的现象，任正非很是担心。他认为，如果不解决这种现象，一味地坚持发展某一方面的专长，华为想进步就是空话。
审视你的短板。
解决短板首先要找到短板，然后再有针对性地提高自己的技能。华为员工的做法是通过对关键技能打分的方式，确定自己最薄弱的环节。
均衡发展是非常有必要的，但是我们总不能看到什么好就去学什么，这样的话只能浪费时间和精力。正确的做法是，找到不足然后有针对性地提高自己。
华为公司很早就意识到这个问题，所以为华为员工想出了具体的对策，就是通过为自己打分的方式，找出自己的短板。
在华为的一次培训课上，培训师列出了销售环节存在的七大关键绩效区间。
1。销售预期：有些客户将来将采购我们的产品，应该约见这些潜在客户。
2。建立信任、和谐的关系：通过询问、倾听的方式与客户建立相互信任的友好关系。
3。识别客户的需求：通过询问的方式确认客户的需求，并确认应如何为客户带来最好的产品和服务。
4。现场展示：向潜在的客户展示产品和服务，指出这些产品和服务是他们最理想的选择。此时，要将所有的事情考虑周全。
5。应对质疑：解答客户对产品或服务存在的疑虑。
6。促成交易：督促客户达成交易。
7。重复购买和推荐：培养回头客，这类客户会不断从我们手里购买产品和服务，并将我们推荐给他们的同事和朋友。
培训师让参加培训的华为员工在这七大关键绩效区间内给自己的能力打分。分数从1到10，1是最低分，10是最高分。如果员工希望发挥出自己的全部潜能，并达到专业销售人员的水平，那么他在每个区间内都要达到7分以上。
这样一来，员工就能够比较准确地确定自己最薄弱的技能部分，然后努力去弥补自己的不足。
丰富你的技能。
知道了自己的短板，就要去解决它。不要怀疑自己不能够达到目的，只要我们愿意努力，我们就能够成为独当一面的全能型人才。
找到自己的技能不足不是最终的目的，真正的目的是解决这一问题。正如一位参加培训的华为员工所说：“通过识别自己最薄弱的环节，专门攻克该领域，直到熟练掌握所需技能为止，这会让个人业绩得到最快的提升。”
然而，问题又来了。很多员工明知道自己有短板，却不去解决它。原因当然有很多，但是很重要的一点就是信心不足，总觉得自己做不到。
很多华为新员工都犯过这样的问题，下面是一位华为新员工的自述：
我当时刚进华为，看到那些老员工写了几千页的文档、如同天书一样的代码，搬弄着一个一个大型的机器。我开始担心和他们的差距，开始想我怎么可能赶上他们。我心里很没有底，总觉得自己做不到。为此，我一连焦虑了好几天。
这种不自信的心理给我们设定了限制，使得我们低估了自己的能力。所以，只要我们摆脱这种心理，我们也可以像别人一样出色。前面提到的华为员工就是典型的例子。
后来该新员工心里琢磨着：“管他呢，只要自己认真学，总有一天我能够赶上他们的。”
就这样，他不去想将来的事情，也不怕自己学不会，只是想今天、这个小时自己该学什么、该把什么问题弄明白。从那时起他就决定，观察每个老员工身上的优点，然后不断进行学习。
例如，老员工Ａ对交换机数据配置很熟悉，新员工有这方面的问题时就主动去问他。多问几个为什么，直到把工作原理弄懂为止。老员工B对编写脚本很拿手，这个新员工就会不厌其烦地问他关于脚本的问题。
如果某新员工比他早来了一个月，那他就问先来的新员工这一个月是如何学习的，看了哪些资料，觉得哪些资料是比较经典的。要是有刚转正的新员工，他就把转正胶片要过来参考参考，同时把对方在试用期间写的总结要过来看看，多去学习别人总结的经验和发现的问题，然后和他们一起探讨。
通过这种不懈的努力，该新员工很快就成为独当一面的人，领导喜欢他，同事尊敬他，他在华为的前景自然也是一片光明。
事实上，华为员工还会采用一种方法来丰富自己的技能，那就是业务轮换和岗位轮换。比如让负责研发的员工去搞中试、生产、服务等，让他们理解什么才是商品。这是业务轮换。岗位轮换则是将不同岗位的干部职位进行调整，这样有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展。华为曾动员两百多个硕士到售后服务系统去锻炼就是一个典型的例子。
然而，无论是自主学习还是岗位轮换都不是重点，最重要的是我们要意识到自己的不足，并且愿意解决它，让自己成为技能均衡的人才。只有这样，我们才能具备独当一面的能力，领导也会愿意把工作交给我们。
成功了也不能停下来“歇一歇”
有一张照镜子的图片，描述的是一个男孩照镜子的场景。当他看到镜子里面高大成熟的幻象后，便开始陶醉于自己的“脸面”，不愿接受外面的世界。
任正非对此深有体会。他说：“人很容易高估自己，特别是在泡沫时代，只要获得一点成功，就会开始滋生浮躁心理。就像照镜子的小男孩一样，自以为很强大，这样就得不到进步。”
任正非的担心不是空穴来风。华为发展至今，经过二十多年的艰苦奋斗，已经成为销售额过百亿美元的成功企业。于是有一些华为员工开始满足，并出现了松懈心理，认为应该歇一歇，然后慢慢地享受成功。曾经有一个阶段，有一些刚进华为的年轻人经常掏出华为的特色胸卡，向别人炫耀：“我是华为的。”
华为内部小部分人出现懈怠心理后，任正非开始有所警惕。任正非觉得，这种自满和懒惰会像传染病一样，不控制就会扩散繁殖。如果企业懒惰的人多了，组织的积极性就会大大降低。这样，华为就会跟不上市场的步伐，迟早会被淘汰。
针对部分员工的这种不良心理，任正非在1999年的管理要点分组讨论情况的评述中说过这样一段话：
我们不要认为自己有多么了不起。昨天与一家咨询公司谈论时，我说我们未来10年后的天空是灰色的，而且还可能要下雨，千万别认为未来10年的天空是蓝色的。
任正非希望通过这段话警示华为人：失败的一天早晚会到来，大家不能被眼前的成功所迷惑，而是要时刻保持警惕心理，做好迎接失败的准备。
因此，任正非提出了“成功是一个讨厌的教员”的观点。
成功是一个讨厌的教员。
成功会让人觉得满足并开始享受生活，丧失了危机意识。结果，因为站得很高，他们自然也被摔得很重。
2008年，丰田超越美国通用汽车，成功地爬上汽车制造业“老大”的宝座。令人意外的是，丰田两年后就从第一的宝座上狠狠地摔了下来，而且摔得不轻。
分析出事原因，员工的自我满足心理首当其冲。
2009年7月份，东洋国国内发生普锐斯追尾事件，在这之前，已经有来自世界各地的普锐斯的购买者对该车的刹车进行投诉，仅仅在美国就超过100件，东洋国国内也有13件。直到4个月过后，丰田公司才采取措施，对ABS防抱死制动系统进行修理。更加令人不解的是，时任丰田执行副总裁的佐佐木直到2010年2日在接受国土交通厅召见时才得知此事。
柏林工业大学汽车技术研究所工程师秦玉学给出了这次丰田汽车“刹车门”事件的原因，他说：“一辆汽车从原型车到上市销售需要经历一个漫长的测试过程。可以说，一辆好车是测试出来的。测试环节耗时长，耗资巨大，但它是消费者最不易察觉和检验的环节。企业往往在创立品牌时愿意踏踏实实地在测试环节倾注极大的心血，但在盛名之下，有些企业就不肯继续在这个不为人所察觉的环节倾注心血了。”从根本上来讲，正是在成功之后的自满，让做了老大的丰田在盛名之下，对消费者的态度也变得傲慢起来。
这就与任正非提出的“成功是讨厌的教员”的观点不谋而合。任正非说：“成功会诱使聪明人认为自己不会失败。特别是当华为在很长一点时间里都处于一个上升期时，它就会使华为员工盲目地自豪，以为八年的艰苦奋战已经胜利。实际上，他们并不知道世界著名公司的内涵，以及别人不愿公布的潜在成就。”
因此，我们要谨记这位成功企业家的教诲，当我们在工作中小有成就的时候，不要产生自满心理，而要有危机感。因为随着时间的推移，公司对我们的期望会越来越大，一旦我们停滞不前或者失败了，领导会非常失望。站得越高，摔得越重就是这个道理。
走出舒服区。
一个人，只有卸下身上所有的名誉和称赞后，才能激发起重新学习的斗志。因此，华为的内部归零政策是正确的，它让华为人走出了舒服区，并激发起他们更强烈的工作热情。
为了避免自己产生自满心理，华为内部流行归零政策。归零政策要求将所有人放在同一起跑线，归零后，通过竞聘上岗，有能力的继续上，没能力的、跟不上形势需要的转换岗位或下岗。任正非希望通过这种负激励的方式唤起华为人的工作激情。
任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的长篇报告，拉开了市场部整顿工作会议的序幕。他指出：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，体现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”
随后，由分管市场的华为副总裁孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份是当年的工作述职报告，另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的激情演说。当市场部代表宣读完辞职书的时候，许多人眼含泪水走向主席台，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”
华为整训工作会议历时整整一个月，接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。
就是这样，华为人以极大的决心和毅力，将干部、员工的固有资格全部清零，让他们走出舒服区，重新处于竞争的状态。华为市场部“集体辞职”打消了内部怀疑，为公司推行易岗易薪树立了良好的榜样。
施加压力，才有动力。
没有压力就没有动力。我们要学会以给自己施加压力的方式刺激自己不要因为成功而停步，而是要前进，前进，再前进！
为了避免华为走上衰退之路，任正非提倡华为人要有危机意识，在危机的驱使下保持高昂的工作热情，从而为华为的发展提供源源不断的动力。于是，华为人会采用主动施加压力的办法，激发华为人不断前进。
为了彻底消除华为人一劳永逸的思想，任正非坚决要求在华为实施末位淘汰制，其中包括那些“老资格”的高层管理人员。
任正非说：“我们非常多的高级干部都在说空话，话说不到实处，‘上有所好，下必甚焉’，因此产生了更大一批说大话、空话的干部。现在我们就开始考核这些说大话、空话的干部，实践这把尺子，一定能让他们扎扎实实地干下去，我相信我们的淘汰制度一定能建立起来。”就是这样的淘汰制度，杜绝了“南郭先生”混入“艰苦奋斗”的华为人。
任正非一直执行的末位淘汰制度是一种良性的新陈代谢机制，这种负激励的办法，把竞争的观念输入每一个华为人的脑海里，又增加了华为人的危机意识，从而调动了他们的积极性。这样，华为公司就有力地避免了员工出现人浮于事、效率低下的不良状态。并将华为人打造成一只长期能够冲锋陷阵的职业化“铁军”。
没有竞争就没有压力，没有压力就没有动力！正因为任正非有着强烈的危机意识，他才没有在小有成就后享受成功，而是更有危机感。也正因为如此，华为才有了今天的成就。
百分之二十的差距很容易被追上。
无论是企业还是个人，要想保持长久的领先，一定要把竞争对手甩得远远的。这就像运动场上的赛跑一样，如果你只甩开对手5米的距离，对方很快就会追上来并超过你。但是，如果你能够把他甩下一圈，他想超过你就很难了。
竞争是残酷的，它一直奉行不进则退的法则，只要你稍微打一个盹，就有可能被人赶超。硅谷每年都会有90%的公司破产；而在中国，每年也有不计其数的企业败下阵来。
如果我们能够认真观察那些经久不衰的企业，就会发现一个共性：企业的所有员工都有着强烈的危机意识，他们总会认为自己要被对手追上，然后逼着自己前进。
柳传志坦言：“你一打盹，对手的机会就来了。”
惠普公司前董事长兼CEO卢·；普拉特说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”
松下幸之助说：“这五十多年，我每日都是在连续的不安中度过的，但我能抑制那份不安与动摇，克服他们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从此找到生活的意义。我这五十多年就是这样度过的。如果我没有任何不安，说不定就没有今天的我和今天的公司了。”
比尔·盖茨更是多次强调：“微软离破产永远只有18个月。”
比尔·盖茨提出“18个月理论”似乎有点小题大做，毕竟世界首富的比尔·；盖茨拥有富可敌国的财富，微软不可能真的破产。但盖茨觉得，计算机行业是一个快速翻新的行业，每隔18个月，单位面积上集成的芯片数量就会翻一番。因此，18个月之后，计算机的运算能力也会翻一番。在这种环境下，微软应对市场更新换代的时间只有18个月。在18个月内，如果微软没有新技术、新产品诞生，就会被竞争对手的技术和产品所替代，这就意味着微软会被市场淘汰。
因此，成功只是暂时的，我们只有督促自己不断地前进，才能把对手甩得更远。
预见未来的严峻性。
假如我们的优势不是很明显，千万不要停下来，而是要预见未来的严峻性。因为当我们准备休息的时候，对手很可能在努力赶超，并且很快就要超越我们。
进入21世纪以后，华为在海外市场已经取得了骄人的成绩。从2000年到2004年的几年时间里，华为的海外复合增长率达到了122%，而在2004年，华为的海外整体销售额已经高达460亿元，净利润达到了50亿元，比TCL、联想和海尔三家国际化企业的总利润还多。
可是，在任正非眼里，华为在海外很多市场才刚爬上沙滩，随时会被赶回海里。任正非认为，随着网络和业务的转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，华为刚刚积累的一些技术和经验又将面临自我否定的局面，华为的发展形势还十分严峻。
在华为公司内刊《华为人》上，任正非发表了题为《天道酬勤》的文章，任正非警告华为人：
华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特征，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然失去繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来。华为必须时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。
任正非希望，华为人能够意识到危机并不遥远，死亡却是永恒的，华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。因此，他希望华为员工不论何时都要能够预见未来的严峻性，意识到“只要自己不努力，别人就会追上来”，然后再次激发起追求新目标的执着精神。
危机中建立起自信。
不论何时，都不要轻易向困难低头，而是要学会修炼内功，突破来自外界和自身的束缚，变危机为机遇。
不过，当一个人有着过于强烈的危机意识的时候，也容易出现问题。比如有不少华为员工出现了士气低落的问题，这就给工作带来了麻烦。
针对这种情况，任正非鼓励华为员工，要以正确的心态对待危机，学会从危机中建立自信，一刻也不能放弃。任正非在一次讲话中说：
“最近，一些研发部门提出来士气问题，市场部门也有人提出大家有劲儿使不出来。我们怎么看这个问题？士气在什么时候应该高？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才高，艰难困苦时候就不高，谁来完成从艰难困苦到大发展的过程？我个人的看法是，越是最艰难、最困苦的时候，越能磨炼人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。”
的确，我们是无法改变外界的环境的，我们要接受危机。哪怕竞争对手逼迫得再紧，我们也不能轻易地向困难屈服。正如任正非说的那样，要把关注转入内部，思考如何更积极有效地修炼内功，突破来自外界和自身的束缚，转危为安，甚至要变危机为机遇。
因此，我们不应该把每一次危机都看成灾难，而要意识到祸和福是可以转换的。只要我们时刻保持信心和危机意识，抓好危机管理并改善自身需要改变的，就能够做到防患于未然。
参考文献。
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［13］程东升，程海燕。任正非管理日志。北京：中信出版社，2008。
［14］文丽颜。华为人力资源。深圳：海天出版社，2006。
后记。
闻悉本书即将出版，不胜感慨。本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而且辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以说是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程的指导和资料收集论证上的协助。
在这里，要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙丽、李国旗、石强、孙科江、陈智慧、安航涛、李艳、姜婷、潘长青等。
在此，对以上人员衷心地表示谢意！
