对于有成就、贡献突出的下属，应当在全体员工大会上进行表扬，这是许多领导者经常采用的一种激励方式。事实证明，这种激励方式虽然简单，但它产生的效果却是十分明显的。为什么呢？因为人的社会性决定了每个人都希望自己能够得到他人的肯定与社会的承认。
上司在特定场合对他的表扬，便是对他热情的关注、慷慨的赞许和由衷的承认。这种关注、承认，必然会使他产生感激不尽的心理效应，乃至视你为知己，更加报效于你。同时，这种表扬，能够激发其他下属的上进之心，从而努力进取为公司创造更大的效益。
有的上司、领导者一味追求效益，忽略了对贡献突出者心理的了解。只知道用人，而不知道去激励下属、激发他们工作的主动性、创造性。久而久之，一些有能力、对公司做出非凡业绩的员工，就会产生“上司只会利用自己”的思想，在感情上疏离公司；进而工作热情逐渐消沉，甚至自行辞职，“跳槽”出去另找其主。
管理者绝对不能忽视对员工、特别是有一技之长，独当一面的员工对公司的感情的培养。如果要笼络住他们，就要在他们取得一些成绩时给予他们充分的肯定，在比较大的场合上进行表扬、鼓励。
大会表扬的魅力是巨大的，因为它公开承认和肯定了下属的价值。既能对受表扬的人起到很大的激励作用，又会对其他员工产生推动作用。
批评别人巧点子
先全面了解掌握情况
二次世界大战期间，美国太平洋战区司令官布莱德雷将军有次奉召执行一次危险而紧急的任务。于是，他立刻召集了手下将士，排成一个长列。
“这次我们的任务既艰巨又危险！”布莱德雷眼光瞟了大家一眼，“哪位愿意冒险担任这项任务，请向前走两步……”
此时适逢一位参谋递给他一项最新的战报，于是布莱德雷和对方交头接耳了片刻，等到他处理完战报，再面对行列中的众将士时，发现长长的队伍仍是条直线，没有一个人比旁边的人多向前两步。
他这时再也按捺不住了：“养兵千日，现在情况紧急，竟然一个人都没有……”
“报告司令！”只见站在最前排的人满脸委屈地说道：“我们每个人都向前跨了两步……”
布莱德雷将军意识到，自己错怪了这队勇敢的士兵。
在日常生活中，我们往往在没分清青红皂白时，就急着批评别人，等到发现伤害了人家，已为时太迟。
所以在批评别人之前，一定要先全面了解掌握情况。
保持适度的宽容和容忍
耀眼的太阳上也有黑子，吃五谷杂粮的人更不可能完美无缺，这是事实。令人遗憾的是，许多管理者总是期望他们的员工是一个完人，而且他们还花费大量时间去寻找他们的不足之处。
有一种情况确实难于处理，这就是你在多大程度上可以忍受员工的不足。你是否可以对他们的微小错误视而不见？当员工违背了你一直保持的做事标准时，你是否应当给予惩罚？你是否应当提醒员工注意他们的错误？这些问题确实令你左右为难。如果你装着视而不见，由此担心员工趁机利用这一点，并使之继续蔓延；如果你时时给予关注和处理，又担心他们视你为多事之人，把你当作一个不管员工多么努力而从不对他们表示满意的完美主义者。你应当站在员工的一边，对他人的缺点和不足表示容忍和理解，这是一个管理者的重要品质。绝不要动辄实施惩罚，或者造出一种令人惊恐的气氛。如果员工出现某一错误时，他们不用担心自己即将遭受处罚，那他们势必会更好地工作。员工在对管理者作出评判时，宽容型的管理者似乎更令他们接受。在许多公司里，当员工出现某一问题时，事后的调查与追究是较普遍的一种做法。实际上，对于员工的错误，最好是从中总结更多的教训而不是过于追究。如果偶尔发生下面的事情，你应该宽容处之：
员工某一天迟到；
当你认为员工应当告诉你某一事情时，他们却没有；某位员工丢失了一份重要的文件；某一员工向顾客提供了一个错误信息；
员工没有积极主动地解决某一问题；
员工忘记了某一事情或违反了某一规则；
员工不顾制度而自行其事；
员工做错了某一事情；
员工无意得罪了你。
当然，宽容也得有个限度。如果某位员工经常不断地未能满足你的标准和要求，并且最终导致很大的损失，这时，你作为管理者，应当完全介入，并且采取相应的措施。
作为管理者，你的作用就是要保证事先制定的标准得以实现，并且以一种令人接受的方式去解决那些偏离标准的行为。如果你将自己视为一个评判他人行为的法官，让自己不断评价他人，那你将会与员工逐渐疏远。你应当充当员工的一名顾问，让他们对自己的行为和结果作出令人接受的判断。
我们要经常评判某些行为，并且对那些以不同方式进行评判的员工给予宽容和容忍。当我们与员工一起工作时，关键是要找到你们各自价值的最大共同点。强制实施是毫不管用的。当今时代，你不可能迫使员工去改变那些令你无法角逐的东西，你只能制定一种制度和程序，让员工根据你对他们的工作需要而自我检查其价值和行为。在此过程之中，你必须保持适度的宽容和容忍。
不要轻易发火
部属做错了事不要马上对其发怒。部属做错事也是难免的，不能要求部属一点错不出，领导者要细心分析他出错的原因，要全面看待部属。只能要求部属少出错，特别在重要环节上尽可能不出错。但一旦其在工作中出现了差错，甚至造成一定后果时，领导者一定要冷静处理，千万不能火上浇油。可以想象，没有哪一个部属希望自己的工作出现纰漏。因此，一般情况下，部属做错了事，领导者应冷静处理，不要急于批评，更不要冲其发火。在这方面，有经验的领导者往往先以安慰和平息事态为主，然后再详细了解情况，总结经验教训，除非确有必要，一般不要求部属公开检查，而是全面分析，考察部属的行为。无数事实说明，部属在捅了娄子、出了差错以后，领导者越是心平气和、宽宏大量，部属则越能自觉地检查自己的过错，竭力做好弥补工作。
当部属顶撞自己时不要对其发怒。一个领导者要成功地驾驭部属，必须以德感人，以理服人，以能力和实绩取信于人。因此，当部属顶撞时，要特别冷静，要多问问自己究竟错在哪里，千万不要沉不住气，急于把部属压下去。其实，采取压服的办法，到头来只能是压而不服，真正伤感情、丢面子的还是领导者本人。
个人私事引起情绪不好时不要对部属发怒。领导者在家也是人父、人母、人兄、人姊，也有棘手的子女问题、家庭纠纷等烦恼的事。在实际生活中，有的领导同志修养极好，不论在家中与家人发生什么矛盾，哪怕是吵得不可开交，但一进办公室仍然像往日一样，一点儿也看不出他心中的苦恼与不快。也有这样的领导同志，一旦在家中遇到不顺心的事，或与亲友、与邻居、与行人发生了摩擦，就把不快带进办公室，部属一眼就能看出其神情严峻、余怒未消，一反往日常态，这就令部属心有余悸，不得不小心翼翼地与其接触。这后一种领导者，从本质上说，是缺乏党性修养和职业道德涵养的。尤其是在把家中产生的气，发泄到与自己构成工作关系的部属身上，这本身就是一件不道德的行为，是与合格领导者的素质不相符的。
因此，每一个领导者都应端正对部属的态度，摆正自己与部属的关系。如果一有气就往部属身上出，天长日久，定会遭到部属的强烈反对，领导工作也就很难做好了。
尽量让对方说话
大多数人要使别人同意他自己的观点时，将话说得太多了，尤其是推销员，常犯这种错误。尽量让对方说话吧，他对自己事业和他的问题，了解得比你多。即使你在批评别人的时候，也要向对方提出问题，让对方讲述自己的看法。
如果你不同意他的看法，你也许会很想打断他的讲话。但不要那样，那样做很危险。当他有许多话急着说出来的时候，他是不会理你的。因此你要耐心地听着，抱着一种开放的心胸，要做得诚恳，让他充分地说出他的看法。
尽量让对方讲话，不但有助于处理商务方面的事情，也有助于处理家庭里发生的矛盾。
芭贝拉魏尔生和他女儿洛瑞的关系快速地恶化下去，洛瑞过去是一个很乖、很快乐的小孩，但是到了十几岁却变得很不合作，有的时候，甚至于喜欢争辩不已。魏尔生太太曾经教训过她，恐吓过她，还处罚过她，但是一切都收不到效果。
一天，魏尔生太太放弃了一切努力。洛瑞不听她的话，家事还没有做完就离家去看她的女朋友。
在女儿回来的时候，魏尔生太太本来想对她大吼一番。但是她已经没有发脾气的力气了。魏尔生太太只是看着女儿并且伤心地说：“洛瑞，为什么会这样？”
洛瑞看出妈妈的心情，用平静的语气问魏尔生太太：“你真的要知道？”
魏尔生太太点点头，于是洛瑞就告诉了妈妈自己的想法。开始还有点吞吞吐吐，后来就毫无保留地说出了一切情形。
魏尔生太太从来没有听过女儿的心里话，她总是告诉女儿该做这该做那。当女儿要把自己的想法、感觉、看法告诉她的时候，她总是打断她的话，而给女儿更多的命令。
魏尔生太太开始认识到，女儿需要的不是一个忙碌的母亲，而是一个密友，让她把成长所带给她的苦闷和混乱发泄出来。过去自己应该听的时候，却只是讲，自己从来都没有听她说话。
从那次以后，魏尔生太太想批评女儿的时候，就总是先让女儿尽量地说，让女儿把她心里的事都告诉自己。她们之间的关系大为改善。不需要更多的批评，女儿再度成为一名很合作的人。
使对方多多说话，试着去了解别人，从他的观点来看待事情，就能创造生活奇迹，使你得到友谊，减少摩擦和困难。
记着，别人也许完全错误，但他并不认为如此。因此，不要责备他。试着去了解他，只有聪明容忍、特别的人才会这么做。
别人之所以那么想，一定存在着某种原因。查出那个隐藏的原因，你就等于拥有解答他的行为、也许是他的个性的钥匙。
试着忠实地使自己置身于他的处境。
如果你对自己说：“如果我处在他的情况下，我会有什么感觉，有什么反应？”那你就会节省不少时间及苦恼。戴尔卡耐基指出：“若对原因发生兴趣，我们就不太会对结果不喜欢。”
吉拉德黎仁柏在他的《打入别人的心》一书评论说：
“在你表现出你认为别人的观念和感觉与你自己的观念和感觉一样重要的时候，谈话才会有融洽的气氛。在开始谈话的时候，要让对方提出谈话的目的或方向。如果你是听者，你要以你所要听到的是什么来管制你所说的话。如果对方是听者，你接受他的观念将会鼓励他打开心胸来接受你的观念。”
使批评达到春风化雨、良药治病的效果
一般人认为，挨批评肯定是苦的，是一件丢面子的事，因为“苦”，受批评者往往要产生抵触情绪，使批评的效果大打折扣，即批评的负效应。有些人能够很恰当地把握批评的方法尺度，使批评达到春风化雨、甜口良药也治病的效果。
美国南北战争时期，某属下向林肯总统打听敌人的兵力数量，林肯不假思索便答：“一百二十万至一百六十万之间。”下属又问其依据何在，林肯说：“敌人多于我们三四倍。我军四十万，敌人不就是一百二十万至一百六十万吗？”为了对军官夸大敌情、开脱责任提出批评，林肯巧妙地开了个玩笑，借调侃之语嘲笑了谎报军情的军官。这种批评显然比直言不讳的指斥要好多了。
其实，许多时候批评的效果往往并不在于言语的尖刻而在于形式的巧妙，正如一片药加上一层糖衣，不但可以减轻吃药者的痛苦，而且使人很愿意接受。批评也一样，如果我们能在必要的时候给其加上一层“外衣”，也同样可以达到“甜口良药也治病”的目的。
身为父母，在责备孩子的时候也应该采用这一原则。
毋庸置疑，任何父母对孩子都有很高的期望，在很早便已替孩子的未来描好自己心里所想的轮廓。实际上，这往往变成父母的一厢情愿，孩子完全无意照他们的想法行事。每当面临这种情况时，大多数的父母常忍不住如此责怪小孩：
“你为什么不听我的话？”
“你现在不听话，将来没出息可别怨我！”
这些话能不能算是责备呢？诚如以上所强调，所谓责备乃是为了改变现况，使将来变得更好。若以这个观点来看上面两句话，显然只是生气的语言罢了。事实上，责备若单纯地只是一种生气的行为，人们就不需为它大伤脑筋了。在责备他人时，我们至少得考虑到三件事：
①如何使对方能率直接受？
②如何让对方激起更高的意愿？
③怎样才不致伤及对方的自尊？
在责备他人之前若能先考虑到上列几项，便不致使用过于严厉的话语，像翻旧账般地施予对方无情的抨击，即使对方是个孩子。
当责备的对象是小孩时，事前更必须了解到一项事实，那就是应让小孩在挨骂时“明白自己为什么挨骂”。当他们已经有了这种自觉后，身为父母者尚不知节制地逼他们俯首认罪、或者当众羞辱，自然不可能出现好的后果。
此时，有两点必须让小孩知道：
①做那些事时父母会有哪些想法？
②做坏事时父母绝不会稍加宽容！
将这些事情交待清楚之后，下次责备孩子时，就能让他从错误中学习，知道收敛、改变自己的行为。所以，责备绝非仅把想说的话说出口，如何让对方接受更为重要。就像在工作场所指点部属一样，务须告诉对方缺点何在，使他愿意改进，这才是责备的目的。
批评别人的实用技巧
一、通过讨论和诱导指责别人
北卡罗莱纳州王山市的凯塞琳亚尔佛瑞德是一家纺纱工厂的工业工程督导。她的职责的一部分，是设计及保持各种激励员工的办法和标准，以使作业员能够生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。
在他们只生产两、三种不同纱线的时候，他们所用的办法还很不错。但是不久前他们扩大产品项目和生产能量，以便生产十二种以上不同种类的纱线，原来的办法便不能以作业员的工作量而给予她们合理的报酬，因此也就不能激励她们增加生产量。
凯塞琳已经设计出一个新的办法，使他们能够根据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，给予他们适当的报酬。
设计出这套新办法之后，凯塞琳参加了一个会议，她决心要向厂里的高级职员证明自己的办法是正确的。她详细地说明他们过去用的办法是错误的，并指出他们不能给予作业员公平待遇的地方，以及她为他们所准备的解决办法。
但是，凯塞琳完全失败了。她太忙于为自己的新办法辩护，而没有留下余地，让他们能够不失面子地承认老办法上的错误，于是她的建议也就胎死腹中。
