因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密，提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
（2）初定一定数目的备选人才。
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3～5名合格的候选人。
（3）以寻找候选人的长处为出发点。
如果一个管理者已经研究过任命，他就明白一个新
的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”
而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。
在现实生活中用两种常见的用人思维方法，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道。他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
（4）把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤。
一位管理者的独自判断，是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
（5）确保任命人了解职位。
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
任人唯贤才有发展力
亨利福特一世从1899年起，曾两次创办汽车公司，都失败了。其原因很简单，因为当时领导体制早已进入第二阶段，由科学技术专家转行作经理来领导企业。财产所有权与经营管理权分离了，即所谓经理阶层的领导制度。而亨利福特一世既是企业的所有者，又是企业的经营管理人，缺少专业知识，这就不可能不失败。
后来，老亨利福特聘请了一位专家——詹姆斯库兹恩斯来厂担任经理，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任之后，在福特汽车公司采取了三项重大措施：一、首先进行市场预测，认为只有产品价廉物美耐用，才会多销。二、采取流水作业法大量生产，建立了世界上第一条汽车流水生产线即汽车装配线，使过去十二小时二十八分钟才生产一辆汽车缩短为仅九分钟就生产一辆，把生产率提高了几百倍。三、建立销售网。不到七年的工夫，使福特公司一跃而成为世界上最大的汽车制造公司，福特本人获得了“汽车大王”的称号。
可是，胜利冲昏了亨利福特一世的头脑。他在1915年辞退了库兹恩斯，实行他的个人专断，又退回到第一阶段的领导体制去。
老福特的家长式行政领导，造成全福特公司管理的极度混乱，任人唯亲，在公司里担任高级职员的五百人中，竟没有一名大学毕业生。机器厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像杂货店里的账簿一样原始；公司没有预决算，连早已死去的职工也列在工资簿上……。
这样，到1945年每月亏本九百多万美元，濒临破产。事情发展到这种地步，老亨利福特不得不在1945年让位于他的孙子亨利福特三世。
亨利福特三世受过完全的高等教育，他上台后立即重金聘用管理人才，任用原“通用”汽车公司副总裁欧内斯特蒲里奇负责全面领导。
蒲里奇上任后，又将几个“通用”汽车公司的高级管理人员带来，并且不拘一格地聘用了十个年轻的“神童”。新的领导班子进行了一系列的制度改革，当年就改变了福特公司的面貌，扭转了多年亏损的局面。
六十年代初，企业智囊团兴起，领导体制进入了专家集团领导阶段，许多大公司组成了总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等，代替过去董事长、总经理一两个人负责决策的传统经营方式。
可是，亨利福特三世又犯了他祖父的错误。1960年，他对蒲里奇说：“我已经毕业了！”蒲里奇也很识相，趁机引退，亨利福特三世再度掌握了公司全权。这一违背领导体制发展的做法，使福特汽车公司缺少生气，无所发展。
实力胜于资力
用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。
松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70％，才干占30％，这样的比例比较合适。
如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才干的比例之和是100％，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100％的把握。
因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些险。松下在实际工作中就实施这样的制度。他认为，如果确信某人有60％的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60％是判断，其余40％是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及帮助。”然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。
也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。
经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，做出了
自己对奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。
但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。
一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。
对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：
“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。”
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。
日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司。由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。
松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。
其原因，正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。
但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”
将那些不胜任工作的人淘汰下来
企业领导要知人善任，还要知人善免，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业人才队伍充满生机和活力。
在实际工作中，知人善免却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。
一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的领导对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独挡一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
市场就是战场，战争是残酷的，为了赢得主动，在用人问题上，你能被感情所羁绊吗？
不行的人，就得让他走。
美国的一位大学校长，研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代经营却失败的75家公司。结果发现症结都在人才问题上。
公司创办后，得以渐渐地成长，不能否认某些创建元老的贡献。但由于时代的变迁，这些因有功而位居要职的人，有不少人已不能因应新时代的需要。但第二代的经营者，却碍于情面，不便辞退这些人，以致公司终于倒闭。当然，也有许多公司因为其他因素而倒闭，但这位校长调查的75家公司，都有上述的现象。
俗话说：“请神容易送神难”，解雇图谋不轨的下属，解雇不称职的员工，安排以功臣自居的创业元老，对企业经营者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为领导者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。其方法策略也要十分讲究，必要时，也可软硬兼施，两手并用。
（1）让他完成“硬”任务。
