（4）不尊重或忽视部属。
很多管理者急于表现，或希望迅速达成目标，却因此忽视部属的意见。事实上，一旦员工自觉不受重视，士气自然低落，反而不容易达成目标。
举例来说，以往技术人员若在上班时间之外至客户处进行维修服务，至少可获得四小时的固定工资，或是工作时数乘上每小时工资的一倍半，至于以哪种方式计算，则以金额较高者为准。有时，技术人员实际只工作一小时，但却获得四小时的工资。
这位新经理未照会维修部门的员工与工会，径自更改这项制度。根据新规定，未做满四小时，就必须做其他的工作补足四小时，才能领四小时的工资。这位经理的做法不无道理，但因为没有事先妥善沟通，工会激烈反对。当工厂打电话到家里找技术人员紧急外出维修时，员工都佯称不在家。
最后工厂员工集体罢工抗议，并将事情扩大到引起媒体注意。新闻报导下结论表示，所有的骚动与混乱都肇因于新经理的独断专行。当然背后的主因是他对员工意见的不屑态度，使得他又想节省成本，又要求员工合作的希望破灭。
（5）拒绝承担个人责任。
柯维认为：“管理者若想发挥管理效能，个人应当勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统之后，在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“踢皮球到此为止。”每位经理都应效法杜鲁门总统的格言。
如果你对本单位的工作成绩效率不满意，请切勿怪罪职工，若有错误，一定是你自己造成的；如果你对利润不满意，切勿怪罪通货膨胀，请严谨检讨你的管理方式。有效的经理必定敢于承担个人责任，因为职工只能服从自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的经理。
（6）对每个人都采取同样的管理方式。
凡是试图以同样方式管理每位职工的经理，一定无望成功。好的经理擅长掌握职工的个性差异，认清每位职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管理原则。许多经理都想在同一时间里处理大多数人的问题，极力避免一对一的谈话，这并不是有效的管理方式。
要知道，管理是一种个人化的过程，如果经理只对某位职工谈话，由于谈话对象明确，一定容易发掘出问题的根源，柯维指出：“有效的经理都擅长混合使用数种管理方式及方法，用以应付各种情况。”
（7）仅仅作为职工的工作伙伴。
如果经理只是试图成为职工的伙伴，说明他不谙管理之道。因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于不管理。久而久之，职工会发现经理毫无工作成绩却坐领薪金。
为了加强管理，管理者必须制定严格的工作标准。经理应把工作标准视为公司与职工既定的合约。公司应保障职工工作环境的质量及升级机会；职工应保持工作标准，藉以享受其附带的利益。如果每位职工都视工作标准为质量规范，这家公司的业务一定日趋发展，管理工作也易如反掌。如果经理能妥善制订工作标准，并坦诚与职工相互沟通以致每位职工均乐意遵守已定工作标准，那么这位经理就能避免发生错误。
对不胜任本职工作的员工，不能过分迁就。人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪，但有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。
建立自己的领导声誉
建立领导声誉应从自身的努力做起，下面几点是必须要注意的：
一、正直讲道德
几年前，美国管理协会邀请一组学术人士和专家描述90年代商界最完美的领导形象。“正直”成为最重要的要素。
正直源于价值观。正直的领导们致力于自己认为是正确的事情。当有瑕疵的产品送到客户处时，公司领导不要故意不承认。
正直是紧紧依附于道德伦理准则上的。非常正直的人被认为是可以信赖的。
研究反复证实这样一种常识，就是人们需要他们能够信赖的领导。同样，他们也希望领导能信任他们。正直能够补充信赖，因为很正直的领导是值得信赖的。
培养自己的道德观能帮助你变得更可信。表现出良好的道德表示你是可信赖和诚实的。
假如人们觉得在所有的日常活动中都应该讲道德，那么就有必要在很多人不讲道德的情况下也讲道德。即使别人还没有指出你不道德，也应花代价确保自己讲道德。如果他人认为你有道德问题，那就会有碍于获得自己想得到的领导职位或是有碍于成为一名有效率的管理者。
提高你所创造的道
德风度的第一步便是制定一个个人道德准则。
道德准则是根据价值观决定什么是正确的或错误的（或好的或坏的）。在写自己的道德准则时可以从公司制度手册上找到一些行为规范。公司的道德规范一般包括如下这些项目：
遵守安全、健康和保安规定；对人礼貌、尊重、诚实和公正；上班不迟到不缺勤；不骂人；不行贿；要保守秘密；遵守财会制度；不挪用公物；不传播虚假或错误的消息；不要对下级、同事、上级、供货者或顾客进行性骚扰；做决定时不计个人得失；提供高质量的产品及服务。
在学习一个职业或公司的行为规范之后，你可能会把其中的一些想法写在自己的职业道德规范上。在个人规范中还应包括为了继续前进，在多大程度上可以违反哪些规定？对哪些自己不能做的事情要有规范？能否把别人的想法归为已有？背后中伤他人是否妥善？为了取悦某个关键人物而对无趣的笑话能否发笑？
多数有正义感的人已经知道像接受贿赂、说谎和对他人进行性骚扰这类行为是不对的。
道德规范能帮助你巩固认识，还能帮助你成为一名地道的合作公民。结果，你的领导形象就会得以提高。
二、言行一致
从长远看，信任领导的小组成员更易获得满足并且表现良好。获得小组成员信任的首要因素便是表现出你的意图与行为的一致性。
假如一位总裁说：“别担心，这次合并不会导致工作机遇减少。”如果随之而来的是裁员，那么这位管理者将不会再得到信任，裁员本身并不会有损于信任，但虚假的许诺会。
管理者们可以通过下面集中方式来培养言行一致的习惯。
①告诉雇员们说你信任他们，然后采取公开化的管理使雇员们能了解到有关公司的财务信息。告诉雇员公司如何赚钱，什么是利润以及其他财务信息也很重要。这样可以减少雇员对公司财务的猜疑和忽视，提高可信度和士气。
②避免混淆的消息。传播一贯性信息的领导最受信任。
③获取有关你的意图和行为是否一致的反馈。问一些集中的问题，如，“我有没有什么许诺没有兑现？”
④记录你对小组成员的许诺，自己证实是否言行一致。
⑤用你要求别人的方式来要求自己。如果你对他人说要保持良好的人际关系，那么你自己也要保持良好的人际关系。
⑥减少虚伪。例如，如果你指责他人浪费集体资源，那么就不要为自己精心安排工作旅行或过分装饰自己的办公室。在麦克尔欧维慈担任迪斯尼集团老总时，他为自己雇用了六位秘书却大喊节俭。结果，许多迪斯尼的雇员就不信任他。
⑦要说实话。如果你不必自圆其说来弥补先前的谎言，你会更容易保持一致性。
上下协调奇点子
千万不能忽视处理人事关系的能力
管理工作是一个集体的力量，管理才能要求管理者具有很强的与别人合作的能力。有效的管理者则必须同人打交道，必须动员、影响人们并与他们交往。任何组织机构或企业都是由人组成的，许多机构或企业都是通过人的活动获得成功或遭到失败。对人进行有效的管理是今天管理者面临的最关键和最错综复杂的问题。
技术的、行政管理的和处理人事关系的能力，它们之间的关系是紧密难分的，对管理工作是否有效，是很重要的。不过，经验证明，这些能力的重要性是随着管理层次和所负责任的类别而有所不同。在低管理层次，技术能力最重要，但是当上升到该机构的更高层次时，其重要性趋于下降。
高层次的有效管理取决于洞察力和对整个系统的工作的理解能力（理论水平）以及企业内各部门之间合作的能力（行政管理技能），至于知道多少技术工作的细节就变得不那么重要了。
学会如何对人进行有效的管理，这是艺术的艺术。如果一位管理者具有相当水平的技术与行政管理才能，但他缺乏处理人事关系的能力，他肯定会是一个失败的管理者。然而，由于技术或行政管理能力差而发生的问题，倒是比较容易克服的。
重要的是要记住，管理工作的成功大部分取决于管理者的理解能力，对下属人员的影响、交往、指导和领导的能力。承认这种说法并不是要削弱技术和行政管理能力在管理效率上的重要性，而是强调同人打交道的能力，它是有效管理的前提条件。处理人事关系的能力，在各个管理层次上大概都是重要的，在低、中层次上，尤为重要。因为在那里，管理者常常要同下属人员、高级管理人员以及同级管理者相互交往。
在工程师和科学家当中，在管理上失败的主要原因是缺乏处理人事关系的能力。许多工程技术人员宁肯处理本实验室的工作问题，也不愿意处理人的问题。因为他们中的大多数人是不合群的，他们是被任用来独自做事情的，一旦晋升到管理岗位，他们就要向他人委派任务，尤其当他们对下属人员并不十分信任的时候，对这种工作往往会感到异常困难。因此，许多工程技术人员感到他们的成绩——以及他们的管理业务——受人的因素的限制比受技术能力的限制要大。
注重人事协调
人才济济，当然是令人高兴的事情，但使用人才时若协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。
松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务理事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，定会红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以为继。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务理事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。
为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是个很值得研究的问题。
经过一番思考，他得出了自己的看法。
他认为，问题的关键在于“人事协调”上。过去的
失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。
这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
对于这样的主要投资者和经营者之间协调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。
相反，如果人事协调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。
那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道：
不一定每一个职位都要选择精明强干的人来担当。这样做的原因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属成员，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多“战将”更是发挥了超一流的水平。
妥善处理各种人事问题
在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让管理者很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同。当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。在处理人事问题的时候，以下建议可供借鉴：
（1）员工态度不恭，得罪了一位重要的供货商。
阿尔特不善于同人打交道，这一点作为他上司的你早就知道，但对顾客大喊大叫还挂断电话，他这样做就太过分了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，必须让他主动去找这位客户，挽救局面。如果阿尔特能成功重建关系，就可以从宽发落他。但一定要让他明白，他的这种行为是不能容忍的。
如果阿尔特不愿正视问题或不帮你解决问题，那就要采取强有力的措施。先去找那位客户，向他保证这是个偶然事件，今后决不会再发生。然后处理阿尔特。基本问题是：他以前是否一直表现很好，如果不辞退他，以后会不会有用？
如果答案是肯定的，处理方案的严厉程度应该只比辞退稍轻一点：停付工资留用察看、降薪、或调任别的工作。如果答案是否定的，那就辞退他吧。
（2）员工不听从指挥。
如果这位员工认为你让她做的事情不安全，那么权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，如她确实那么想，就不宜制裁，你们就应该开诚布公地谈谈。如果她再次拒绝服从安排，你就要对她采取行动。
如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真谈谈了，看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等着看你做什么样的决定。
（3）一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作。
你请手下最可靠的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司。结果克拉克交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告并按时上交。但对克拉克该怎么办呢？
问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看与你的意图有什么不同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。
