“我也有错，不该随便打人。”本田脸上现出真诚的歉疚，并拍拍杉浦的肩膀。
本田对模仿人家产品的人最为反感，认为这是无能之辈。研究人员模仿其他厂家，或者用其他公司做借口的时候，本田最有可能发脾气。
例如，他提出的课题研究人员难以突破，如果研究人员以其他厂家为例，问他是否照其他厂家的方式解决这个问题，他一听，准会跳起来大叫道：
“什么！照别人的葫芦画瓢？哼，真没出息。我们追求的是世界第一，不管有什么困难，不管别人会不会做，我们都要尽力把它做好，这才是本田人的与众不同之处！”
听了这理直气壮的话语，员工们都会深受鼓舞和激励。
人们常说：“榜样的力量是无穷的。”本田便是一个榜样，处处以身作则。
他常常是早上头一个上班。他不是整天呆在办公室里，只会批阅文件发号施令，他整天在工厂和下属生活在一起，亲自动手搞试验。员工们打心眼里敬佩他们的董事长，心甘情愿地跟随他。
本田跳到粪池为外国商人寻假牙的故事令全体员工感动。
那是在1950年的一天，为了谈一宗出口的生意，本田和藤泽在一家餐馆里招待外国商人。
为了助兴娱乐，他们叫来了艺妓陪伴，气氛十分热烈，客人兴致挺高，喝了许多酒，不久便跑到卧室呕吐起来。
过了一会儿，服务员满脸沮丧地报告说：
“本田先生，我不小心，把客人的金假牙倒进厕所里了，您说怎么办？”
本田一听，二话没说，跑到楼下，掀开粪池石板，脱掉衣服，纵身跳下粪池，用一双筷子打捞起来。那些粪便、便纸在水面浮着、臭气熏天、令人作呕。但本田却像没事人一般，用筷子拨弄粪便纸屑，细心寻找，找了好一阵才把那颗金假牙找到。
本田回到卧室卫生间，冲洗干净身子，穿上衣服，再将假牙冲洗干净，并对假牙消了毒，然后悄悄地放到外商的床边。
“您是怎么找到的？”服务员惊奇地问。
“是本田先生亲自跳下粪池寻回来的。”不待本田回答，藤泽激动地抢着说。
“啊？”服务员的嘴巴张得很大，“本田先生，真是太谢谢您了！您真伟大！……您帮了我大忙，我一辈子也不会忘记。”服务员深受感动。
本田先生果断退休的明智之举也被广泛传为美谈。
1971年本田辞去董事长职务是在接受了西田的建议后才宣布的。
有一次，西田在和本田先生闲聊时，提到他对公司前途的看法，他说：“我认为公司的人都已经成长起来了，您是否可以考虑交班了？”
因为他认为本田先生与其说在履行董事长的职权，倒不如说他是一个活跃在技术开发现场的人物。从培养接班人的大局出发，他认为本田先生从第一线退下来更有利于公司的发展。当然，当时他有点战战兢兢。
但是本田先生立刻握着西田的手说：“你说得对呀！”他是个急性子，接着便说：“今天便辞了吧。”
几个月后，本田先生便把董事长的交椅交给了河岛喜好。
假如换了别人，不肯退让，反而可能认为西田是想“夺权”，动机不纯，可贵的是，本田不但对西田没有反感，而且打心里感激他的提醒。
在与下属交谈时显得充满自信
一个人是否充满自信会在他的交谈中表露无疑。显示自信要求在视觉上、声音上、用词上保持态度的一致性。以下是在几种具体谈话场合中如何表现自信的建议：
（1）提要求时。
提要求的最好方式是询问，而不是暗示、强求、暗中控制。暗示通常是无效的，因为它显得含糊不清，常不被察觉，或被察觉了也会很容易受到忽视。以暗示形式表达的要求常不会受到认真对待。另一方面，直接命令谁去干什么常会导致产生抵触情绪。当你发出强制性的命令时，别人常会憎恨自己迫不得已去服从，而憎恨常会导致愤怒、敌意和故意的破坏。
操纵别人干什么等于剥夺了别人的选择权。
提要求时的自信态度是直率地、有针对性地问别人你是否可得到你想要的什么。直率提出要求，意味着你会对自己所提的要求负责，并允许别人选择是接受还是拒绝。显然，直率的方式会更有效。自信地提要求意味着表明你的需要，从而请求对方给予一个行动或一个理由。
（2）说“不”时。
自信的一个基本要素，是有能力拒绝别人的要求。有些人在说“不”时常难以启口，于是他们干了好事又恨它，或感觉受到了责任的困扰；有些人则以暗示、抱怨、欺骗、哀怨或责备的方式说“不”，这是不自信的表现。武断的人在不乐意地对待别人的请求时会显得暴躁甚至出现谩骂现象。自信从容的人则会毫不犹豫地直说“不”，并且不会加上长长的解释词和道歉话，他们不会陷入歉意感，或有被迫、被诱使去进入答应别人要求的圈套的感觉。
（3）提出批评时。
管理者常需要对别人的行为或工作表现提出批评。作为一名积极自信的管理者，在批评别人时能保持坚定而公正是其优秀品德的最好显示，重要的一点是在对接受批评的人表示委婉和同情时要显得直率、明了并诚恳。许多经理在批评别人时感到为难，常无法很好地把握分寸。意志薄弱的经理常拖延或避免给人批评，或者采用暗示或嘲讽、或让别人替他去作批评的方式；专制的经理会在别人面前公开表露他对被批评者的轻视，不给被批评者任何解释的机会而愤怒地斥责攻击他，或不给被批评者保持其脸面的机会。
建设性的批评最好是描述一下所发生的问题，指出为什么它是个问题，然后提出具体的纠正要求，开诚布公地与之讨论制订一个改正的方案。例如，一位自信的经理会这样表达他的批评：“里奇，你写的这份报告中市场计划部分不够详细，你知道没有足够的材料便无法做出能获得批准的销售预算。你能否把这一部分重写一下，把你的所有市场销售计划及其时间安排都增补进去？”然后针对有关问题的对话便可进行下去，经理可问：“你知道我需要的是什么吗？你能在星期五之前交给我吗？”以这样直率、自信的方式提出批评有许多好处，因为它有针对性，能使纠正变得比较容易，这避免了评价和当面点出被批评者名字，它处理的是与工作有关的行为而不是别人的隐私，它鼓励的是双向交流以增进相互理解并促使问题得到改变，使批评双方都能避开吹毛求疵倾向而产生积极乐观的氛围，由此所批评的问题便有可能得到解决。
（4）接受批评时。
自信的一个基本因素是在接受批评时，能明白每个人都会犯错误，并能认真接受别人对自己的批评并设法改正自己的错误。一个自信的人能不加防卫地倾听别人对自己的批评，能客观地对待这个批评并建设性地处理这个问题。不自信的人在接受批评时则会抱怨别人、哭泣、为自己辩护、找借口或陷于自怜状态。过于自信者对待别人批评的方式则会是进行自卫性争辩、抵制批评、憎恨批评者，以及顽固坚持错误不愿改正等。
自信地接受批评的方式主要有以下几点：耐心听取意见，虚心理解批评内容，对有关问题的要点或例子提出问题以便更好地理解批评，承认自己同意的部分问题，不带狡辩地陈述一下自己的地位和需要，设法与批评者进行一次对话。
比如，一个部门经理对顾客对其部门的有关产品质量的批评作了这样的反应：“你是说我们的产品不符合规格，你能告诉我哪批货没有达到你们的标准？每批货中不合格的占多少百分比？”得到答复后，经理继续说：“好的，我检查一下第103批货的问题出在哪里。我得在生产线上增加人员，因为这是批急货。如果至少能有两天时间来备货，我们就不大会出错了。我们得更换这批货，你能在今后订货时至少提前48小时通知我们吗？”自信地处理批评有助于解决问题并维持良好的业务关系。
要表现得乐观自信，管理者在视觉上、声音上、用词上所发出的信息都须一致，必须看起来自信，声音能显示自信，同时运用自信的语词。以下是对要达到以上几方面要求的管理者的建议：
（1）自信的视觉因素。
眼光接触——眼光须直接并稳定。在谈一个观点时请不要把目光移向别处，也别发呆。
脸部表情——须放松但认真严肃。不要一脸怒相或皱眉；不要微笑或格格大笑。
姿势——须自然并放松。不要砸拳头或用手指直指；不要拧手或烦躁不安。
态度——须是公事公办的；不要过于亲密或懒散消极。
（2）使声音显得自信。
音量——须中等平和的，不要喊叫或喃喃而语。
说话速度——须中等。别说得太慢以显示自己的不确定心理；也别说得太快以显示自己的紧张或过于进取的心态。
声音——须是坚定的、直率的、诚实的、冷静的。别使用愤怒、讥讽、激动或不感兴趣的声音。
流畅度——须说完整的句子，而别老插进“嗯”、“啊”、“OK”、“可能”、“你知道”等词。
（3）语辞中表现出自信。
语辞中的自信包括：声明必须直率、清楚、简洁。句子须完整。避免使用强化词如“极其”、“非常”、“不可思议”等。避免使用限制性词如，“某种”、“某类”、“某种程度上”或“这只是我的意见”等。避免使用评估性或侮辱性词如“愚蠢”、“懒惰”、“粗鲁”、“自私”等。
多用强有力的修饰语
在适当的场合使用某些词语可以强化所说的话，这些词语如果使用得自然诚恳，可以增强你的领导形象和鼓舞他人的能力。下面是一些强有力的修饰语的例子：
①告诉小组成员说你想让他们“释放他们的创造性潜能”，而不要只简单地说提建议。
②解释说你的小组有一个“我们需要为之奋斗的明确前景”，而不要只简单地说你制定了几个奋斗目标。
③说你参加了一次“有声望”的贸易展销会，而不是简单地说一次贸易展销会。
④要使用“接近”完成某一项目，只要它已经开始进行。
⑤要说你想和客户们“团结在一起”，而不是简单地说你想和他们建立一种良好的工作关系。
⑥让团队“一次就做对”，而不是简单地说避免错误。
⑦当你的小组从顾客满意度调查中选择了一些有用的反馈时，要宣布说你们部门“表现出了善于学习的能力”。
⑧当你的部门赢得了一次部门间的小争论或在投标中胜过竞争对手，就说你们“战胜”
了他们。
使用有影响力的修饰语是领导艺术的重要技巧，但如果修饰得太离谱或太频繁，那么修饰者本人就会显得靠不住和不够光明正大。
此外，高效率管理者还频繁地使用类比和比喻。类比使人们注意到两件事物各方面的相似之处以便做出比较，“我们公司很像微软公司的早期”，是很多小型高科技公司创始者想用来激励工人们时所使用的一个类比。
比喻也是一种比较，但它没有类比明显。它是两件互不相关的事物之间的比较。把一个小型的高科技公司比做美洲幼狮就是一种比喻。你的比较是比喻还是类比这并不重要。重要的是这种比较是否能吸引住人们。工人们被与自己所面临的挑战相关的类比和比喻所鼓舞。
你正在寻找有用的类比或比喻吗？良好的开端便是与体育运动、成功的公司、军队和动物做比较。
不要远离员工，但也不能和他们过于亲密
如果你离员工过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；但是，如果领导者与员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视你为孩子式的老板，也许会失去对你的尊重。
应该与员工保持多远的距离，的确是领导者应当注意的问题，这个问题也难以处理。
不论怎样，经理都不应该将自己与员工的关系延伸到一些亲密的关系之中。而且，你也不大可能成为他们最亲密的朋友，除非你具有一个充当顾问的职业技能，否则，你就冒着一种很大的风险。每个人的周围都有一种无形的界限，不可逾越，这是一种私人生活的界线，一种内部思想和感情的界线，他们不愿向外面的人透露。你应尽量使自己与员工具有某些相同的兴趣，但你更应该限制自己的兴趣范围和程度。
在日常工作中，你往往容易受那些你喜欢的人的吸引。同样的，那些喜欢你的人也容易受到你的吸引。我们在工作中与那些喜欢的人在一起花的时间要更多，相互之间了解得也更多，这种了解也将我们之间的距离拉得更近。所以，你要经常提醒自己，防止陷入一种情感的困扰之中。你要学会认识这种危险的信号，收住自己的脚步。
警告自己不要自欺欺人地以为自己花更多时间与某些员工在一起完全是出于工作的需要，绝不带有个人的偏向。当你靠近个人情感的界线时，应仔细考虑一下其后果。一旦逾越，事情就可能变得无法控制。
与员工在工作中靠得太近，还会有其他的危险。你个人的威信可能大打折扣。一旦你越过这一界线，会给员工造成这样一种印象，就是当你做出一个困难的决定时，他们以为你会站在他们一边，如果你的决定与他们期望的相反，他们会以为你背叛朋友。你不应该与你自己的员工以及上司保持一种过于亲密的个人关系，这种友谊会给工作带来不便。
你与员工相处时，应该保持职业习惯。当你去看医生时，你总是希望医生对你的病情特别对待，但从职业来讲，医生不会对你表露任何个人情感因素，他只会把你当成病人。这正是经理所需要的职业习惯。你在工作中要保持客观性。当然，也不是绝对不能表露自己的观点、主意和正常的情感，要注意的是界限。
经理不应卷入员工的爱与恨之中。当你从自己喜欢的员工面前走过时，要提醒自己，时时询问自己的动机，避免与他显得过于亲密。
与员工保持适当距离并不是要领导者整日“神龙见首不见尾”。相反，当员工需要你时，还让他们随时可以找到。
有些员工完全可以脱离自己的老板，单干至少几个周。他们不需要时时请示老板就可以完成被要求去做的事情。但是这种从自我开始，自行解决问题，自由完成工作的员工是极少见的。大多数员工需要与老板在一起，需要老板为他们指引方向，提供支持，做出反馈，给予赞许。可是，长期与员工泡在一起，又会使员工养成一种事事依赖于你的习惯。
如果经理不与员工经常接触，员工出现问题时根本找不到，那就会失去控制，无法做出决定，致使紧急问题遭受拖延，后果是很严重的。因此，你应当在员工需要你时可以被他们找到。这种联系的频繁程度取决于员工所处的环境。有些员工需要的时间可能比别的员工要多一些。在你确定这种可得性的合理程度时，问题的复杂性、任务的性质、所具有的压力、个人的能力等因素都要考虑在内。
让员工可以随时找到，是一种可得性。这并不意味着你要露面。可得性仅意味着在员工需要时你可以出现或联系上。这种需要无法预知，只能是在沟通基础上产生的一种直觉。你要将员工放在首位，让他们可以随时打电话给你，出现问题时可以找你。
你还要让员工知道，不必太依赖于你，告诉他们完全有能力自行解决某些问题。要让员工的心态平和，只有在出现危机需要紧急援助时，才和你联系。至于一些小问题，就可以自行解决，不必依赖于经理。
