一位一家大型广播出版集团的部门的主管负责的那个部门，是该公司比较有影响力的一个部门，他手下有100多个作家、编辑和画家。这些人都非常聪明、有创造性并且富有经验，但是，他们也经常稍有不满就大发脾气。要想管理好这些人，管理人员首先必须要有耐性，还要有一定的伎俩和战术——而后者则不是这位主管所擅长的方面。由于他刚刚被调入该公司领导阶层不久，所以，一开始，他还不便于对公司事务说些什么。
几个月以后，他发现有一个编辑经常在一个重要的编辑方案上磨磨蹭蹭。于是，这位主管提出要求在近期内看到一些这个人所编辑的文字。但是，出人意料的是，这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。
由于首次出击就遭受了挫折，这位主管决定要压一压这个编辑的锐气，便以势压人地说：“你必须按照我所说的去做，因为你是在为我工作！”
没有想到，这位编辑回答说：“你想得倒美。我根本就不是在为你工作。我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”，也许，这位编辑只是在咬文嚼字而已。但是事后，这位主管对编辑的话再三品味，终于发现了问题。
如果说，一个管理者的权威，是以员工忠诚地为他工作为基础的，那么，反过来，如果员工不是在忠诚为他工作的话，这就说明，他在那个员工的心目中没有权威，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理人员，你不可能让所有的人都拥护你，总会有人恨你，有人怀疑你，不管他们到底出于什么原因。有时，即使有些人一开始对你忠心耿耿，他们也可能会收回他们对你的忠心和支持。就这些人来说，如果他们不对你表示支持的话，那么他们就会对你表示反对。这位主管是一个十分聪明的管理者，他最终设法使自己从这种对抗中走了出来。
这位主管是怎么处理这个问题的呢？后来，他解释说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他这是在你和他之间划了一条界线。因为他认为，和你在一起工作是很令人不愉快的。这根本就不是什么主观臆测的小摩擦，搞不好会演变成一场战争。”
很明显，那位编辑对这位主管的提升心怀嫉妒，并且已经是溢于言表了。
“这也不能说是什么坏事，”这位主管说，“从另一个角度来看，这也是一件好事。也就是说，那位编辑在教我怎么用我的智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道，因为他是编辑，我总得要他做些什么。如果我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，因为我在他那里并没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，那么我就不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较要好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我就可以毫不费力地达到我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的，毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你，拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”
训诫下属常用的五种方法
作为一名领导，当你的职工上班迟到、早退，工作不尽心造成次品，或犯了错误时，应该采取何种方式来批评、教育他，帮助他改正缺点和错误？不妨施用下列五种训诫法，或许对你有所帮助。
（1）暗示。
例如，对迟到者首先要想到他必有原因，不要不分青红皂白地训斥一顿，造成消极抵触情绪。可以微微一笑，打个招呼：“早晨好。”他会自知迟到的错误，并感到未受指责的温暖，从而努力工作，弥补过失。
一位百货公司的老板曾成功地使用了暗示的技巧。他每天都到他费城的大商店巡视一遍。有一次，他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开了。
这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责，批评下属们的不是——那样只会造成对方顽强的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。
没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就必然意味着他不是一个热爱工作、敬岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人都真正狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。
大多数上司们在责备他们的下属的时候都是“对事不对人”的，那种动辄肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受的领导毕竟是少数。但为什么几乎百分之九十的人都声称他们接受不了，甚至终生耿耿于怀上司曾经给过他们的某些批评呢？
（2）忠告。
例如，对乙说：“甲如何如何取得了成功，你也可以试试；我的嘴很严，能守口如瓶，有什么事跟我说吧；我也许能帮你点忙，你认为可以的话不妨试试看。”像这些正面鼓励、援助、放开等方式均属此例。
（3）提醒。
可稍稍施加压力，但要尊重对方的人格，注意态度与措词：“你平时一贯很慎重，这次太出乎意料了，请恕我直言……良药苦口利于病嘛，我提醒注意……”这样事先申明是出自善良的动机，而非严厉的谴责，会使对方更感惭愧而心悦诚服。
（4）指责。
采用这种方法，指责者也是很痛心的。在指责别人时，也不要忘记解剖一下自己，这是很重要的。要怀着自己也有责任的心情去批评对方。在指责部下或年轻人时，不要忘记自己到上级那里承担一些责任。
（5）制裁。
在采取这一办法之前，一切问题都已查清了，是在不得已的情况下才采取制裁措施的。
但采取这一方法需实事求是，恰到好处，使人心服口服。
批评下属也是一门学问，如何对待犯错误的下属，是领导必须谨慎对待的一个大问题。
处理得当，双方满意，促进工作；处理失当，则为自己无故树敌，增加工作阻力。切记慎做批评惩罚，掌握尺度，方能惩前毖后，一箭双雕。
对自己怀疑的下属可以巧妙试探
一位电脑公司的总经理，长期以来一直怀疑采购部门的经理和国外的一些原料厂商互相勾结，因为事后发现采购回来的原料比别家贵不说，品质也不如别家的好。
可是这个总经理虽然直觉地发现不对，却又无确实的证据可以纠举，如果直接地去问采购经理，他一定不会承认的。
有一天早上，采购经理一上班，打开电脑开始工作，没多久即夹起皮包匆匆外出，接着几天都没来上班。
自然地，按照公司规定，如果员工多日旷工，公司可以旷工未到为由，予以解聘。
嘴角带着一丝诡异笑容的总经理，很快地大笔一挥，在人事部呈上来的公文上批了几个斗大的字：旷工解聘。
到底是怎么回事？
原来这一天，采购经理一上班，即接到一封国外来的不具名的限时邮件，信是这么写的：
“事情已经败露，请小心！”
接着他发现自己的抽屉有被搜过的痕迹，抬起头来又心虚地觉得总经理不时地投过来颇为奇怪的眼神，并且一直在他的桌子前面走来走去。
他的心一慌，就急忙忙地趁着大家不注意，什么也来不及带走，夹起了公事包就往外冲。自然地，事后冷静下来，想要和国外厂商求证是谁发的信，也因为什么也没带而无法联络了。
那封邮件是谁发的？自然是头脑转得快的总经理托人发的喽！
对过于固执的人不能再三忍让
美国救生圈公司的副总经理兼美国航空业救生公司的总经理查理皮兹某次不得不开除一个很有希望的青年高级职员，因为他不能接受别人的批评。这个青年是由一个小徒弟升上来的，因为他的才干很好，而且受人欢迎，所以升得很快，一直升到该公司工程估价部的主任，负责该公司各项工程的估价。
有一天，一个速记员查出了他的估算中算错了2000元，于是把详情呈报上司。后来这件事传到皮兹那儿去了。
这位年轻主任听说之后，勃然大怒。“这个速记员不应该检查我的核算。”他气愤地说，“他也不应提出来。”
“但是你承认你的核算是错了，是不是？”皮兹问他。
“是的。”他说。
“然而你以为速记员还是不应该说出来，而公司应当受损失以免有伤于你的威严吗？”
这个青年主任以为应当是如此。
皮兹便规劝他，说他如果再这样做，就很难成为一个干大事的人。后来这件事渐渐在大家的脑海中消失。大约过了一年之后，这个青年主任报上去一个美国中西部某项工作的6万元估价方案。其上司仔细校对他的核算，觉得这数目应当再加一倍。这事又呈到皮兹面前来了，于是皮兹再度叫他前来。你猜他对皮兹说的是什么话：
“我晓得你是怎么想的，你是想用这项工程来陷害我。你上次恨我，于是这次特别请了工程师核算，故意扯我的后腿。我的计算是对的，你在蔑视我的能力。”
皮兹回答说：“那么，好，你自己去请几个工程师来计算罢，看看结果如何。”
最后他承认自己的计算是错了，皮兹便对他说：
“现在我们只能各走各的路了，因为你不能接受公正的批评。”
用渐进式罚则处罚不称职的下属
任何一个管理者都离不开奖惩这一管理手段。为了实现既定的战略目标，维持组织的生存发展，就必须合情合理地运用奖惩手段，激励那些有助于达成战略目标的行为，相应地抑制或减少偏离目标的行为，使组织全体成员奋发图强。
处罚下属最适宜的方式是采用渐进式罚则。
渐进式罚则是纠正违纪规则和行为的系统方式。一个典型的罚则有六个步骤：第一步是非正式警告；如果警告不起作用，就要采取后继步骤。后继步骤依次为：口头批评、书面警告、留职察看、停职，最后为开除（如需要）。
在大多数公司中，每位员工在一天工作开始时所处于的工作状态是很重要的，如果有一个人迟到，这就会影响整个部门的工作。
假设一位员工在他开始工作的第一个月就迟到3次，你找他谈话后，他连续几个月都按时上班，但是他上周又迟到了，今早也迟到了，并且没有恰当理由，可见你与他关于迟到一事的非正式谈话没有任何效果，所以现在你就应该对他使用渐进式罚则。
（1）口头警告：非正式警告。
你与部门员工的谈话不作为渐进式的罚则的一部分，它们是作为他（或她）对你的部门应负责任的友好提醒。
渐进式罚则正式开始的第一步骤经常被称为“口头的”警告，你把这名员工叫到一边并提醒他，你与他以前谈过迟到的事。因为他连续上班迟到，你必须提醒他注意，你的部门是不能容许这种行为的，告诉他如果他还继续迟到你将对他采取什么行动。
（2）面对面批评教育。
如果一位员工在受到口头警告之后又重犯错误，下一步就是批评教育。
这种谈话与口头批评不同，它比较正式。口头警告通常比较简短，经常在房间安静的情况下进行，而面对面的批评教育则一般时间较长，而且通常在一间办公室或一间会议室内进行。
面对面的批评教育通常应该精心准备，并应达成共识解决问题的方法。鉴于口头警告达成的解决问题方法通常是口头的，面对面的批评教育所达成的解决问题方法应该形成书面形式，这不仅可以提醒领导与员工双方记着所达成的共识，它本身也能起到文件的作用。
（3）书面警告。
渐进式罚则的下一步就是对犯错误的员工进行书面警告——记载员工所犯错误的一封信或表格，它们被放入员工的个人档案。书面警告通常比前二步更为严肃，员工一般都不愿意在个人档案中留有污点，即使是书面警告，对他们也有威慑作用。
如果书面警告是关于工作业绩不佳的，你应详细说明工作业绩标准是什么，并指出这位员工的业绩差在何处。你还应该说明：你已采取了什么措施帮助这位员工提高他（或她）的业绩。你做的这些会保护你免受潜在的指责，这些指责会说，你没有做任何努力帮助员工提高工作业绩。
（4）察看处罚。
到目前为止，你为了改善员工的工作业绩和行为表现所做的一切努力都是积极的，并且你还提供了相应的措施，如果仍然没有效果，下一步则应当是对这名员工进行察看处罚，你应设定一个解决这个问题的最后期限。
你现在所做的是给你的当事人一个改正错误的机会，在你对他（或她）进行某种形式的处罚之前，他（或她）应该改正自己的错误，大多数人都认为察看是很严重的处罚，因为他们知道你是把它是当回事的。
实施渐进式罚则的两个主要目的是解决员工的不良工作业绩和品行不端的问题。如果员工工作业绩不佳，察看处罚就是解雇的最后处罚步骤。如果所有的再培训、劝告和教育方法都不起作用，你还可以让这名员工在察看阶段改正错误，给其最后一次机会。如果这也不起作用，其他的处罚方式也不会起任何作用。当然你还可以把这名员工调到另外的工作位置，你可以这样做；如果他仍不能适应，你只好解雇他（或她）。
公司对察看处罚的做法各有不同，工会的合同、公司规章制定手册和一些不成文的习惯做法左右了这一行为的实施。通常察看处罚通知是以书面形式的通知单，由部门领导或更高一级领导签名并通知员工本人，员工应持有一份通知，部门领导持有一份通知，人事部门也保留一份存档。
察看处罚的时间可以短至10天，通常为30天甚至更长。如果一位被处罚的员工取得了显著的进步，这时你可以解除对他（或她）的察看处罚，如果他（或她）在察看处罚被撤销之后，重犯以前的错误，你可以恢复对他（或她）的察看处罚或进行下一步的处罚。
当员工再次违反了公司的规章制度（迟到、制度或其他过失），你就应进行罚则的下一步，通常为停职。
（5）停职：第一步实质性处罚。
除了解雇，最常用的处罚员工的方法是不付工资的停职。
尽管部门领导对停职时间的长短持有一定的自主权，但大多数公司依据员工违规的严重程度来确定停职时间的长短。
发布停职通知的机制与察看处罚类似，因为停职是很严重的处罚，工会合同通常要求公司在做出这种处罚决定以前应与工会代表协商。大多数公司没有工会组织，这样在做出停职的处罚时，需要部门领导的上级与人事部门双方认可，应该制定详细说明停职原因的有关文件，文件应该说明停职的期限并由有关经理签名，还应通知受处罚员工本人。
