例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属（或许你也无能为力），可以用时间；当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。
真正提高公司的工作速度
在其他条件相同的情况下，速度可以击垮你的竞争对手。一句“快点做！”是不可能提高公司的工作速度的。如果你这样做的话，你将为此而付出代价，这种代价一般就是你的员工被折腾得筋疲力尽，或者，员工工作的质量由此逐渐下降。在此有以下几种策略：
（1）减少批准文件环节。
一环套一环的领导机制可以极大地推动工作速度的提高，也可以严重地阻碍工作速度的提高。如果一个很好的创意在你的公司久久不能变成现实，你的竞争对手就会把你一步步地逼上绝境。机会被浪费了，而你的官僚管理体制就是罪魁祸首。如果你能够把文件的批准程序简化，你就可以在任何时候都能够争取到几个小时甚至几个月的时间去提高本公司的竞争能力。
（2）规定的最后期限要略微不合实际些，不要以为你的员工们在预定时间内完成不了工作。
（3）要恪守时间表。
如果你不能坚持把最后时限落实到每个人的头上并且贯彻执行的话，任何最后时限都没有存在的意义。
（4）以身作则。
如果你希望拥有一个办事迅速灵活的公司，你就必须也做得同样快，同样有灵活性，而且要永远争取做得更快。如果你自己尚且不够迅速灵活的话，你就没有理由期望你的公司迅速灵活起来。
（5）各部门配合工作可以提高速度。
这个道理看起来是显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多。可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步。
某些工作之所以获得成功，一个更主要的原因在于，团队合作可以取得更强烈的竞争效果。在我们这个组织里，没有一个人愿意成为惟一一个两手空空、无功而返的人。
训练和培养员工解决问题的能力
罗伯特是一家成衣制造公司的总经理。他所领导的这家公司，规模只能算是中型，大概包括了五百个员工和三十三位经理以及其他一些负责人。罗伯特也犯了经常性的病症，掉进了自己挖下的深坑，失去了跳出来的可能。情况其实很简单，虽然自己领导的仅是一家中型公司，但日常的事务仍旧不在少数，而自己又包揽了许多属下本应自己解决的问题。自己的精力就被这些事夺去了。长期的过于疲惫使罗伯特找不出时间，也没有精神参与公司长远发展的规划，他的样子显得极为沮丧，垂头丧气，像斗败了的公鸡。他找到了斯蒂芬彼得斯，希望在这里找到让自己轻松的灵药。斯蒂芬彼得斯简单地要罗伯特回去后集中精力务必完成一件事——详细地记录下自己一天参与的事务、工作时间的分布情况。
一周之后，罗伯特带着七张表格敲开了斯蒂芬彼得斯的办公室——他好像大病一场似的，似乎连走路都没有了力气。表格所显示出来的问题正如斯蒂芬彼得斯预先设想的那样，这又让斯蒂芬彼得斯多了几分解决问题的把握。
让我们光看看罗伯特一天都让一些什么事包围着，浪费他的精力和时间：
网球场的沙滩椅坏了，需要修理或者更换；公司职工俱乐部的灯光效果不好，需要再调协一次；资料室里缺少七至九月份的《财富》杂志；杰克的母亲生病了，他向主管请了一天的假；有两位顾客要求退货，理由是袖口的纽扣不中意；联讯部紧缺一部电脑和传真机；上季度的福利什么时候发放；是不是准备解雇鲍克；衣料商要收到30％的定金后才肯发货；公司的棒球队教练等候你的召见；会议室里的电话坏了，急需修理；新加班钟点的实施，引起一些员工的不满；成衣烘制间的通风设备陈旧了，职工反映要求换用新的通风设备；库房里堆满了需要返工的退货，却无人负责；安华和斯迪文又打架了；关于新设计工作服的请示何时下达。为了能有足够的说服力，我们把罗伯特的表格完全抄录下来，你可据此发现，这太多的障碍是导致罗伯特此番景况的直接原因。
斯蒂芬彼得斯先生要罗伯特对此发表自己的意见，究竟是如何造成这种局面的，一开始就是这样的吗？罗伯特坦白地承认，“起初并不是这样的。我的习惯左右了我，我习惯于从处理麻烦中享受，哪怕是最琐细的事。你看，我给你的表格上几乎全是这类不关痛痒的杂碎，员工摸透了我的脾气，他们被我娇惯了，自己放任自己，不论是大小事情，都要写一份报告向我请示，要我批示，并告诉他们怎么做，该注意什么问题，我把员工训练成了发现问题而不愿意动脑筋去解决问题的机器，我吞下了自己的苦果，我也成了机器，我都快疯了……。”
斯蒂芬彼得斯建议罗伯特让员工放开手去处理自己的问题，不准拿这些事来烦自己，对此类报告要坚决拒绝，将之打入冷宫。要改变以前的领导方式，明确地说，就是要训练和培养员工解决问题的能力，而不仅仅是发现问题。
罗伯特接受了这样的建议，效果在一个月后开始显示。红光满面、精神抖擞的罗伯特的身影，经常出现在健身房里，而这丝毫没有影响他对重大问题做出决策，董事会全票通过了对他的信任案。
提高管理效能的8个要点
通过对众多世界知名企业优秀管理者的研究，德鲁克总结出了管理者提高管理效能的8个要点：
（1）与下属共享信息。
管理者由于同外界有广泛的联系而易于从外界获得大量的信息。同时，由于他在组织中处于最高地位，又能全面而及时地掌握组织内部的大量信息。但是，由于他所掌握的信息大部分是通过口头形式传递的，比较难于再传递给下属。于是许多信息都停留在管理者脑中而不再往下传播，只有少数有机会同管理者直接交谈的下属，才能从管理者那里获得一些信息。这种情况看起来就像是管理者故意扣压信息似的。
但是，信息是下属有效地进行工作所必需的。下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息，必须依靠管理者来获得某些信息，以便有效地做出决策和进行工作。他们需要管理者经常把顾客的新想法、供应商的动向和环境中的变化等传达给他们。
人们可能会提出两点理由来反对管理者把信息传播出去。第一，“有些信息是机密的，不宜扩散，特别不宜形成书面文件。”这有一定的道理。对信息要加以区别，有些绝密材料是不宜扩散的。但是，有些材料虽有一定的机密性，但如果为了保密而不使下属掌握，就会影响下属的工作。所以必须在失密的风险与下属掌握信息效能的提高两者之间权衡利弊，以定取舍。第二，“信息意味着权力。管理者与下属分享信息就意味着分散权力。”其实，如果信息意味着权力，它也意味着效能。如果积压信息意味着保存权力，它也意味着放弃效能。这对整个组织的长远利益是不利的。
（2）自觉地克服工作中的表面性。
管理者的工作由于量大、承受的各种干扰多，很容易浮于表面。管理者必须自觉地对待驱使他在工作中浮于表面的压力。有一些问题，他必须集中精力，深刻理解；另一些问题，他只需粗略地过问一下就可以了。管理者必须在这两者之间加以权衡。他可以把工作分成三类来处理：
第一类，可以授权给别人去做的一般性工作。对这类工作，即使管理者认为自己如果有时间去处理，会办得更好些，也应该放手让别人去处理。因为他是不会有那么多的时间的。但他应选择那些受过专业训练的下属去做，并使下属向自己提供必要的信息。
第二类，可以指导别人去做的工作。这类工作，他需要过问，但不必花费太多的时间，可由下属拟定方案，自己做最后的审批。这样做，既可以节省时间，又可保证所拟定的方案同组织内的其他变动和资源的分配协调一致。但他必须认识到，他对这些工作的了解是很表面的。尽管他有一般的了解，但在具体细节方面，他的了解远不如经办的下属。所以，他在最后审批时，既要依据自己的一般性了解，又要考虑到下属对具体细节的认识，特别要注意不能轻率地否定他并不完全理解的建议方案，以免挫伤下属的积极性。
第三类，必须亲自处理的最重要、最复杂、最敏感的工作。这些往往是属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等问题。但是，由于管理者的工作很多而且很杂，他也不可能在某一个问题上不间断地花费很多的时间，而可能要在一个较长的时间内持续地予以处理。这样，他就要特别警惕，不要在不知不觉中改变了事物原来进展的方向。他要防止由于专注于最近的一些动态和措施而忽略了整个问题的全部复杂性。所以，他应该总览全局，考虑到问题的各个方面，并利用管理科学家和分析人员对政策和方针作系统的分析。
（3）让别人分担管理职责。
克服管理者工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担领导职务，形成“两位一体”
、“三位一体”、“领导小组”等管理体制。其中“两位一体”的形式尤为普遍。由一个人主要承担对外的各种角色（挂名首脑、联络者、发言人、谈判者），另一个人主要担任管理和决策方面的角色。
这种办法的优点是可以减轻压在一个人身上的工作负担，并使管理集体中的每个人专注于某些职务。但要使这种办法有效地实行，必须有两个必要条件：首先，管理集体中的每个人必须共享信息。因为，信息是管理者能承担其职务的关键因素。分担管理职务的成败取决于共享信息的程度。管理集体中的每一个成员都必须担任“信息接收者”角色而不能只由某个人来承担。其次，管理集体中的各个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则，各人就会朝不同的方向使劲，管理机构和整个组织就要解体了。
（4）充分地利用各种职责所提供的机会。
管理者必须履行各种职责，花费许多时间。有的管理者在碰到挫折或失败时，往往归咎于自己的职责太多，有那么多来访和礼仪性事务，以致未能把工作做得更好些。其实，他应归咎于自己没有尽可能地利用各种职责来为自己组织的目的服务。同一件事，某些人看来只是负担，另一些人看来却同时又是机会。实际上，对于一个精明的管理者来说，他的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。处理一次危机当然要花费管理者的时间和精力，但他也可以乘机进行某些必要的改革。管理者在礼节性事务上花费了许多时间，但他也可利用这些活动为本组织开辟、疏通渠道。他以挂名首脑的身份去拜访某个重要人物，可顺便探听新的信息。管理者出席一次下属的汇报会，这同时也是他发挥领导作用的机会。他做的每一件事都使他有机会获取信息。他与下级的每一次接触都能同时履行管理者的职责。
总之，他的成功与失败就取决于他是否充分地利用了各种职责给他提供的机会。
（5）摆脱非必需的工作，腾出时间规划未来。
为了避免整天忙忙碌碌，只顾眼前，看不到将来，管理者必须努力摆脱一些非必需的工作，腾出时间来规划未来，使组织能适应未来的环境。管理者必须在维持组织的稳定运行和寻求组织的变革机会之间加以平衡。他有责任来保证他的组织既能在当前有序运行，又要能适应未来，得到发展。这就要求他有时间规划未来。
管理者要规划未来，就要有一些“空闲时间”。但管理者的日程往往排得满满的，找不出“空闲时间”。因此，他必须从日程中取消一些不是非做不可的工作，并把规划未来的“空闲时间”也排进他的日程中去，这样才能保证有时间规划未来。
（6）准确把握角色的重点。
管理者虽然要在组织里担任若干重要的角色，但在不同的情况下要有不同的重点，对某些角色特别予以注意。影响这些情况的因素有：行业的种类、组织的规模、管理本人在等级制度中的地位和担任的职务、当时的形势和环境的影响等。例如，直线生产管理者可能要以故障排除者角色为重点；竞争性机构中的管理者可能要以企业家角色为重点；等等。
另外，还必须适应当时的具体情况来选择角色的重点。例如，新担任职务的管理者要以联络者和信息接收者的角色为重点；当处于巩固变革成果的阶段，则以故障排除者角色为重点；等等。
（7）凡事谨慎从事。
下属对管理者的任何言行都是极为敏感的。所以，管理者要充分认识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点不但适用于小型组织，也适用于大型组织。大型组织中最高管理者的一句草率的议论、随便透露的信息，都会通过多种形式渗透下去，对组织产生重大的影响。
例如，管理者对自己工作日程的安排，就会对下属产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣（如销售人员出身的管理者对销售任务有特殊的兴趣），在自己的工作日程中安排了较多的时间，下属就会随着转变以迎合他的兴趣。而管理者有兴趣的领域不一定是当时组织的关键领域。这样，组织的经营管理就会失去平衡，影响整个组织的经济效益。所以，管理者要自觉地、适当地分配自己的工作时间，就好像他在安排整个组织的工作的轻重缓急的次序一样，不能以个人的好恶和兴趣为准。
（8）协调各种对组织施加影响力的关系。
任何一个组织之所以能够存在，是由于有一些人创建了它，另有一些人准备支持它。这些人都对组织施加影响。管理者的任务就是处理好这些对组织施加影响的力量的关系，使它们协调起来，有利于组织的存在和发展。目前，各种对组织施加影响的力量正在日益增长。
从组织内部讲，职工要求民主化和参与管理的浪潮正在高涨。从组织外部讲，除股东以外，政府、工会、公众、学者、顾客、供货者等都在施加影响。管理者必须对这些力量的利益和要求加以平衡，妥善处理。
赏罚分明奇点子
严明的纪律是不容忽视的
管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。若不顾纪律，人心便会叛离，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。
