全球著名的宝洁公司营销部曾经也存在这样的问题，虽然公司领导人对顾客的需求了如指掌，但对自己员工的情况却知之甚少。为重新找回宝洁公司在市场上的位置，公司领导们必须深人了解公司内部顾客—全体员工所面临的挑战。
为此，宝洁展开了一场有史以来最为彻底的内部研究计划。领导们向员工询问其心目中的公司形象，以及在员工们看来公司品牌正渐渐失去魅力的原因。在这次调研中，他们沿用了长期以来宝洁公司在进行外部顾客调研时采用的方法－一定性调查与定量调查相结合。从倾听员工的“心声”里发现：在宝洁，市场营销这个职业的地位正江河日下，公司内部缺乏充分的培训。宝洁公司的营销人员普遍认为，公司是根据员工所推行的新措施的数目而非最终结果来进行奖励，这使得人们一窝蜂地推行新措施而对其结果却没有足够的重视；一些有助于理清思路的传统工作程序被抛弃；营销部与市场缺乏紧密接触；公司文化充满了怀疑、冲突和不信任的消极情绪……
为了解决这些在调查中发现的问题，宝洁制定了切实可行的计划。
为使营销规划更有章法，宝洁需要一种简单的、通用的语言来组织讨论－一这可以被称为宝洁的“品牌构建框架”。它规定所有的营销活动都应该明确地解决3个问题：谁(who) ,即明确地定义谁是营销活动的目标对象；什么（what），即公司所期望拥有的品牌资产和品牌定位；以及如何(how)，即执行机制。
为了给宝洁的营销人员提供他们所要求的正规培训，宝洁开始实施一项新的方案—为新员工和刚升职的员工提供为期一周的“学院式教育”。
公司还开始建立专家中心，专家中心是指一种正规的全球营销职员网络，每个网络都具有各自的能力强项。
为了更好地将员工的表现同实际结果联系起来，宝洁公司现在将营销人员呆在一个职位上的时间延长到3～4年或更长；对营销人员提出的计划，公司也不仅仅只看他们的季度效果而是把考核期放长到两年。
宝洁公司采取措施，帮助营销人员确立长期的职业发展道路，也为那些长期以来把市场营销当作一项事业来追求的人恢复了声望。
聆听员工心声不仅意味着随便听听他们在说什么，它还意味着要改变以往的做法。要得到公司所有员工的心并非易事，那是高层管理人员必须想方设法努力争取的事。
不知你打过棒球没有？当我们要接球时，应顺着球势慢慢后退，如此球劲便会减弱。与此相似，当我们和员工沟通时，若我们将接棒球的那一套运用出来，必可使对方充分说出他的意见，并愿意倾听你的看法。
两个行政主管，如果一个能做好听众，另一个不能，那么前者做决定必然比后者高明。
要想提高自己的倾听能力，首先必须改善说与听两方面的互动关系。听与讲原是互动的双方，善于倾听的人，不只是被动的听，还会采取主动，改善说与听间的互动循环。要改善互动关系，先决条件是自己能够集中注意力，不至被“无聊”打败。要做到这点，必须自己懂得调节，不要理员工讲话的方式是否精彩，而把注意力集中在所说的内容上，我们可以挑出他每个句子中最关键的字，或用自己的话把内容在心里重述一次……无论采取什么方法，只要保持头脑清醒就可以了。因为人类听的速度比说的速度快四倍，所以你有的是时间做各种“提神运动”。
还有就是在对方说完之前，别对他的发言贸然下结论。如果我们没听几句，就认定他在胡说八道或立场不正，其实不过是在攻击敌人或为自己牟利，那么基本上我们已经把耳朵掩住，再听不进任何话了。所以，且慢论断，待他讲完再评估，就算糊涂官判案，也得给被告一个陈述的机会。最好事先熟悉谈话主题，也想想自己希望从中明白什么。
有一点非常重要，我们应该了解自己左、右脑的智力功能。比如你越听越生气或越兴奋，那是右脑在主导，这时应集中精力听取事件证据及数字，助左脑一臂之力。相反，如果你觉得沉闷无聊，或逐渐不耐烦，显示左脑正在占主导地位，这时便应把自己当做演讲人，设身处地为他想，加入一些同情和感性，促使右脑活跃起来。
很多科学研究已证实倾听的能力跟用左耳还是右耳有关。简单的说，右脑接受左耳朵来的信息，对情绪感受尤其敏锐；左脑则接受右耳朵的信息，一般吸收事实和数据。这点在电话交谈中最明显，例如与恋人谈话时，把听筒放在左耳，话中的缠绵爱意又多听出几分；讨论复杂的事情时，则换到右耳，让左脑去接受枯燥的资料和数字。
在一个公司，尤其是一个比较大的公司，职工人数成百上千，他们的能力、看法不可能完全相同。对上级领导的决策，有的人举双手赞成，有的人则提出尖刻的批评。倾听是一门艺术，倾听批评则是这门艺术中的“精华”。
亚伯拉罕?林肯写下的如何处理对他批评的方法，已经成为一篇文学上的经典之作。麦克阿瑟将军曾经把这个抄下来，挂在他总部的写字台后面的墙上。而邱吉尔也把这段话镶了框子，挂在他书房的墙上。这段话是这样的：
“如果我只是试着要去读——更不用说去回答所有对我的攻击，这家店铺不如关了门，去做别的生意。我尽我所知的最好办法去做——也尽我所能去做，而我打算一直这样把事情做完。如果结果证明我是对的，那么即使花十倍的力来说我是对的，也没有什么用。”
林肯要不是学会了对那些骂他的话置之不理，恐怕他早就受不住内战的压力而崩溃了。
在与员工的谈话中，有种简单的方法可帮助我们更有效评估对方的发言内容。此法既方便又好用，很多卓越管理者都经常使用。首先，要求对方先讲结论；如果我们不完全同意，再请他阐述得到此结论的原因。理所当然，在他陈述时，我们必须坦开胸怀，听他讲完。
格诺玛悟出这个办法，得力于在一家规模庞大的连锁百货公司处理顾客申诉案件的经验。人们常常闯进他的办公室，满腹牢骚地抱怨：“这个洗衣机、空调、冰箱或其他任何产品，我买来的时候就已经坏了！”
而且所有到零售商店申诉的顾客都异口同声地说：“它原本就是坏的！”这话正如邱吉尔所言：这是个“不精确的术语”。不可能所有东西都本来就有故障——不会有人买到一部不能用的洗衣机、电话或音响，直到两年之后才找上门来！而每个人的最后一句话都是：“你说，该怎么处理？”
格诺玛真想说：“我已经听了你半小时，觉得你真讨厌。我现在最想做的就是叫你马上滚开！”当然，这些话只能在心里讲给自己听，非但嘴上不能说，连表情也不能流露出半点厌恶。
格诺玛经历了无数苦难与磨练之后，终于得出一个结论：如果一开始就问他们希望他做什么，情况便好多了。顾客冲进格诺玛的办公室时，通常情绪激动，急切希望有所行动。他先请他们冷静，然后说：“请你相信，我跟你站在同一边，真心希望帮你解决问题。首先，可不可以请你告诉我，你希望我做什么？”
一般他们会停一下，然后重新开口：“但是，我要你先知道自从我在你们店里买了这东西后，受过多少折腾。”
“我了解，”格诺玛总是回答，“而且，我想帮忙。但是，首先你得先告诉我，你要我做什么。可能的话，我就照你的意思做，问题不就处理了吗？”
于是，格诺玛能马上了解他们的期望，如果他有疑问，便针对疑点发问，如果双方的意见始终不一致，最后便开始根据什么要做，什么不做来互相协商。
如果双方谈不拢，加强收集信息，以增己之长，攻彼之短，重新谈判；倘若最终还是不能达成协议，开始寻求妥协之道。通过这个流程，诸事按部就班，就单纯、轻松多了。
倾听的另一个要点是捕捉具体的事实，越具体越好，否则可能与实际相差很远，谬之千里。每个人都问过路，一定也有这种经验：左转、右转，看到个什么，再右拐就到了；当然没问题，太容易了；结果，事与愿违，我们还是迷路了。为什么会出现这种结果呢？主要是我们听指示的时候，加入自己的想象，当事实与想象不同时，脑中的地图就混乱了。
举一个大家在生活中容易遇到的例子，譬如，我们到医院里，想找放射科，问个护士小姐，她说：“顺着这条走道下去，穿过一道玻璃门后，看到护理站就左转。”这个说明够清楚、路径也够明白简单吧！可是其中仍留有想象空间。比方说一看到玻璃门，我们脑海里立刻浮现出律师事务所那种透明的落地大玻璃门，可是医院里所谓的玻璃门，不过是门上镶着几块小小的玻璃。于是当我们经过这个镶着小玻璃的木门时，或毫无感觉，视而不见；或疑虑重重，开始犹豫：“她说玻璃门，这就是玻璃门吗？”
因此，倾听时不要加入想象，最好记下具体的解释。
管理者的正确决策，源于对企业内外环境系统周密、深入的探讨和了解。这就要求管理者有依靠员工，认真倾听正反两方面意见的修养。而且，就算一个管理者个人的知识水平再高，经验再丰富，也总是有限的；只有博采众长，才能使决策不断完善，确保正确可行。
本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常念叨一则令其终身难忘的故事。
有一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿给本田看：“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐……”罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了设计图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。
第二天，本田为了弄清昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。
罗伯特见到本田后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”
“啊？这是为什么？”罗伯特看着本田的满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于你没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是你当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了！”
后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，终于新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事本田宗一郎领悟到“听”的重要性，也让他认识到如果不能自始至终倾听员工讲话的内容，不能认同员工的心理感受，难免会失去一位技术骨干，甚至一个企业。
虚心听取员工的不同意见，可以促使管理者从不同角度对自己制定的决策进行思考，权衡利弊，修正失误，以获取最佳效应。
管理者每天都要发布命令和指令，建立集体意识并回收反馈信息，管理者必须在员工、上司、别的管理者和组织外围重要团体之间保持沟通关系，管理者为了与员工有效沟通，提高办事效率，在倾听员工的意见时，应注意以下几点：
——不要假设任何事情
不要猜测别人要对我们说些什么，并且不要让员工认为我们了解他要说的事情，即使我们真的知道。
——不要反应太快
对听到的事情不要急于回答，避免仅仅因为事情没说清楚或用词不当而感到心烦。在理解别人的看法时，耐心将会使我们受益匪浅。
——明白倾听的必要
弄清楚员工要我们注意的真实用意，这时常与我们所想的有很大不同。
——不要打岔
让员工把话说完，如果我们很忙，要么限定时间要么另找时间，保证我们能了解整个事情的过程。
——尽量不要惩罚员工
通过员工完成令人不快的工作来惩罚他们是冒险。尽量不要这样干。员工有权期望分配合理的工作，即使我们怨恨他们中的某个人。
——不要为了显示权威而进行争吵
如果我们头脑中存在着典型的“我要你看看谁是上司”的想法，我们很快就会把部门闹得不可开交。设法将自己的和员工的注意力集中到必须面对的问题上来，这是客观环境要求的，而不是管理者个人的怪念头。
无论如何，认真倾听不应取代明确的行为和回答。当我们感觉到员工正在不着边际地说话时，可以用机智的提问来把话题引回到主题上来。如果员工对事实的真正目的和公司的政策理解不正确，就设法使其清楚。当集体讨论陷入毫无意义的聊天时，我们必须撇开话题并采取措施。当员工给我们出难题且真正用意是想让我们用我们的知识和经验来解决它时，就直接给予回答。
10．营建自由的环境
卓越管理者的智慧10：鼓励竞争，为下属提供自由轻松的工作环境。
在激烈的市场竞争中，如果管理者对员工缺乏必要的信任，无论大事小事都要亲自操办，各项活动的决定权都掌握在自己的手中，这样一来，不仅自己心有余而力不足，也会感到事事掣肘，时时被动，往往丧失机会，在竞争中处于劣势。
一位卓越管理者，他不会满足于现状，他还要开拓新业务。只有将业务授权下属后，才会有余力去进行新业务的投资。当然，作为新的业务，无论如何在市场上都有其风险性，在胜负未料，命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将感到不安，缺乏信心。因此初期应由管理者亲自掌舵，等到该业务进入良好的状况时，才能授权。形成生生不息，良性循环的结果。
迈克尔是德国一家电气公司总经理，连续半年，公司销售额直线下降，令他感到非常恼火。一天，他将8名销售业绩最差的员工请到自己的办公室里，说：“你们8个人是我随意挑选出来的，我想请诸位和我共同研究本公司的销售策略。大家不必拘束，有什么想法说出来。”
8位员工看到经理亲自与他们坐在一起共商公司发展大计，不免有些受宠若惊。但看到迈克尔信任的目光后，思维渐渐活跃起来，七嘴八舌提出许多策略。其中一些建议非常有价值，就连销售部门主管恐怕都想不出来。
根据这8名业绩最差的员工提出的意见，迈克尔重新制定了公司销售策略，结果公司很快扭转劣势，销售额急剧上升。
事实上，每一个公司的管理者都像政治家一样，拥有他的选民。这些选民就是所有员工，他们并不是每个人都要投票，但是每一名员工可以选择把工作干得更好或更糟。卓越的管理者主张营造一种自由的工作环境，把权力分散给下属，让他们产生责任心、主动性和创造欲。这种做法常常给公司带来巨大的经济效益。
一个团队好比一个乐队，成员各有各的分工，如果相互干扰，奏出的只会是杂乱无章的、刺耳的噪音；只有积极和谐的乐队，才能演奏出震憾人心的乐章。对于企业和团队来说，轻松自由的工作氛围，就是激发团队成员潜能的沃土。
