远古时代，文字尚未发明以前，人们采用结绳的方法记事。随着人类智慧的开发，文明的进步，近代出现了一些科学家和发明家。如爱迪生于1877年发明了留声机，1883年发现了热电子发射现象，被称为“爱迪生效应”。著名的物理学家爱因斯坦，20世纪初在一些新发现的基础上，于1905年创立了狭义相对论，并在此基础上，1916年推广为广义相对论。还提出了光的量子概念，并用量子理论解释了光电效应、辐射过程和固体的比热。爱因斯坦的理论，特别是相对论，揭示了空间——时间的辩证关系，加深了人们对物质和运动的认识，无论在科学上，还是在哲学上，都具有重要意义。
今天，人类已进入电子信息时代，不仅登上了月球，并对太空进行探索。将来还会在太阳系以外的其他星系遨游。这些由低级向高级发展的过程，正是人类不断开发潜能的硕果。这正说明了人的潜能是取之不尽用之不竭的。这里我们引用加拿大病理学家塞利在他的《从幻想到发展》一书中的一句话：“人的大脑皮层所包涵思维的能量，可与原子核包含的物理能量相当。”以此来提醒管理者，想尽一切办法来开发员工的潜能。当然，“鞭打快牛”也可算做一招。
硬着头皮也得干
善于独立工作的人，可能就不愿意去管别人。有一个典型的例子，一个非常优秀的销售人员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售领导去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好的。但是他说他实在没有兴趣。
做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料：性格内向的人不愿意出头露面去见客户，很少人愿意写工作报告，如此等等。
做领导者当然在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用、人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个领导都不可能完完全全的“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。为了一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是他们去适应你，适者生存嘛。当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。
公司里许多现象的发生都出在这个问题上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推委、拖拉，要么敷衍了事，无论那一种情况都会对工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，领导们要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了它们对什么样的事情会去积极的处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候帮助他们。让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。
人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果做领导者作为上级和旁观者认为他并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰。懒惰当然是不能允许的。
也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于他们，领导们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。
“不愿意做”绝对不是不做的理由，说出这种理由者应该被列在被开除之列，反过来，领导们也必须明白，如果在某个位置的人对他的工作中一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。
领导要告诫下属：“硬着头皮、咬着牙，把你从心里不愿意做的事情做得漂亮，将会比你做好你擅长的事情有大得多的收获，不信你试试。”根据目标选用特长
用人就要用其特长。公司很多业务是比较特殊的，目标是特定的，因此要注意目标与特长的关系。下属的特长与目标管理之间的吻合程度，领导一般会遇到以下三种情况：
（1）完全吻合。这是最理想的一种组合状况。当下属具备的特长，能够满足目标管理所提出的工作任务的需要时，领导势必能够在本地区、本单位为他找到最能扬其所长的合适岗位。倘若一时竟然找不到这样的合适岗位，那就意味着：并非这个下属是“多余的人”。而是现有的机构设置不甚合理。这时候，领导就应该根据目标管理的需要，立即果断的为这个下属增设相应的新机构。惟有这样，整个管理机器才能更和谐的运转，下属的一技之长才能更好的为实现管理目标服务。
（2）部分吻合。这是比较常见的一种组合状况。在任何地区和单位，最急需、最受欢迎的下属毕竟只占少数，大多数人都属于“能干点事，走了也无妨”一类。当下属具备的特长。只能部分满足目标管理所提出的工作任务的需要时，领导在考虑对他的使用时，就只能部分利用他的特长，同时“兼用”他的特短了。这样用人，对于被使用对象来说，无疑是做出了一些个人牺牲，对于拥有人才资源发掘权的领导来说，同样也付出了不可小估的群体代价。针对这种情况，精明的领导就必须善于掌握适当的“度”，使这种人才浪费控制在可以忍受的限度内。当本地区、本单位的目标管理对人才特长的需要，已经造成对人才特长的可利用部分明显等于或不小于不利用部分时，领导就应该忍痛割爱，立即停止对这个下属的勉强使用，及时将他交流到更能发挥其特长的地区和单位去。倘若每个领导都能做到这一点，并且在全国范围内建立起这样一个有利于人才合理流动的调节机制，那么，我国现有的人才资源，必将得到进一步挖掘。当然，作为人才个体来说，也应该理解领导的苦心，愉快的服从组织上的调配，自愿到更能发挥自己特长的岗位去工作。
（3）难以吻合。不管下属有多大的本事，身怀多高的绝技，只要他不能满足目标管理的需要，这个下属在本地区、本单位就是一个“多余的人”。倘若领导出于好心，碍于情面，硬要为这个下属增设一个相应的机构，那么，这个增设的机构，也是一个“多余的机构”。在这样的环境中工作，可想而知，下属是很难展其所长的。
面对这种情况，领导只有一个解决办法：尽快将这个“多余的”下属，交流到最能够发挥其特长的地方去。要知道，在甲单位是多余的人，到了乙单位，也许就成了最受欢迎的人。促成此类好事，何乐而不为呢？
在现实生活中，扬其所长原则的贯彻实施，还会遇到许多意想不到的复杂情况。面对这些复杂的人和事，作为一个有胆识、有谋略的领导，必须坚持以下两条：①根据目标管理的需要选用下属的特长；②根据下属特长的发挥状况寻找最合适的岗位。只要做到这两条，就能以不变应万变，始终牢牢掌握用人的主动权，导演出一幕幕精彩生动的活剧来。而通过这一幕幕活剧的上演，广大观众也能看出“导演”自己的风格、修养、水平和个性，这才是令人钦佩的用人艺术。
培养“鲇鱼”式人物
