锻造留住人才的本领
有些公司的人才大量流失，特别是一些高级人才常常是“反炒鱿鱼”，跳槽到外单位去。这个问题的根本原因，是公司领导缺乏留住人才的本领。
俗话说“留人先留心”，现代公司管理的一个核心理念是以人为本，需要在公司内部营造一种尊重知识、尊重人才、关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。公司竞争说到底是经营人性。作为领导，尊重信任员工的智慧与判断比有形的激励和约束显得更为重要。在人才流失的现象中，可以看到有许多人就是由于某种人际关系的失调，造成心理失衡，于是一有机遇，便毅然“跳槽”。
人才是公司的宝贝。一个公司若是留不住人才，这个公司的前途是可想而知的了。少数公司领导认为，人多的是，走掉个把没什么了不起，他们把人与人才等同起来，却不知“三军易得，一将难求”。要想办好公司，人才绝不能少。
公司家要学会留住人才的艺术，应从几方面考虑留住人才：
（1）在事业上留人才。很多人才都有事业上的追求，有事业心，有责任感，希望实现自己的人生价值，不愿做一个无所作为的庸人。如果公司领导不了解他们的这种心态，把他们安排在一般岗位，才不对路，有劲没处使。所谓“英雄无用武之地”，那么，尽管待遇优厚，工作悠闲，也难以留住人才。
（2）在感情上留人才。公司领导与人才经常进行感情沟通，主动地关心他们，帮助他们解决生活上的问题，使他们有知遇之感。士为知己者死，只有人才觉得领导是他们的知己，即使工作条件再差、困难再大，他们也愿意留在这里。
（3）在待遇上留人才。人才也是人，也有物质利益上的需要，公司领导要留住人才，在工资、福利等物质利益上也应尽最大努力满足他们的需求；对做出成绩的还应在物质上进行奖赏，有功者受上奖、受重奖，加大奖赏力度，这也是留住人才的一个方法。物质刺激是必要的，但还需要有一种精神，这就是爱国、爱事业、爱公司的精神，奉献的精神。通过公司文化让人才形成对公司形象、战略、未来远景的共识，对公司产生一种归宿感，这也是所谓的认知管理、情感管理等现代管理的内涵。以教育软件研发见长的科利华公司十分注重管理中的人本思想，创造了一种以量子理论为基础的公司文化，意在留住人才的心。他们强调，公司不仅是在做生意，而且是在做事业，目的不仅是为了赚钱，而且是为了提高全民族素质作实质性的贡献，这就使得员工有了一种崇高的使命感。
聪明的领导提倡愉快工作，认为人的一生中最宝贵、最美好的时光是在工作，鼓励员工在工作中寻找愉快，让工作变成一件趣事。良好的工作氛围，就能增强公司的凝聚力，留住大批的人才，壮大公司的实力。
靠职业成就留住人
长久以来。人们往往认为留住人才的最好办法是加薪，事实并非如此。也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他（她）迟早都会离开公司。那么公司该怎样留住关键人才呢？除了加薪还有别的好办法吗？有，那就是靠事业和成就感拴心留人。
靠“职业适应”留人。美孚公司对招聘来的员工，制定“职业适应”计划，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展的机会，找到适合自己的工作。美孚石油公司注意充分发挥不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作。通过层层筛选管理人员，以期发现和培养公司的新领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应新的职业，还为每位新人配备一位“发展联络人”。
靠“职业培训”留人。爱德曼公关公司认为，留住员工，不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年2月起，爱德曼公司开始实行它的全球培训计划——爱德曼大学。爱德曼大学为高级管理人员、总监人员、行政及支持人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。针对新员工的培训，公司在招聘时就注意发现每个人的优缺点，并确认哪些缺点是可以通过培训改变的。同时，他们还非常注意在员工提升过程中培训。
靠“硬件”和“软件”留人。上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康平衡，所以，惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格检查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪充分发挥才能和想像力。
靠特殊任务留人。美国哈尼根公司为了留住能干的雇员实施雇员结构图式，搞满意坐标：一条轴反映管理人员对工作满意程度，另一条轴反映他们对公司满意的程度。用这种方式监控员工离开公司的可能性。两个坐标到了交叉点之后，公司就要采取刺激措施，帮助雇员度过跳槽的危险期。为此对一些有望提升的雇员，在一时没有空缺的情况下，可以让雇员担任一项需要几个月才能完成的特殊任务。莫里斯总裁直言：因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。
国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3~8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升机会较少。
吸揽人才“组合拳”
当今的领导，没有一个愚蠢到去怀疑人才的作用。10年前，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”认识到人才的重要性是很必要的，但更重要的是如何识人用人。一个公司如果只通过自己的观察、了解去发现和任用人才，显然是不够的。精明的公司都应该懂得以人才求人才的重要性，要学会打“组合拳”。
揽：“揽天下英才，以道驭之，无所不可”。这是一代霸主曹操的精髓。对于公司，在许可的条件下尽可能多地延揽天下英才，并进行精神武装是制胜与发展的不二法门。美国一家公司为一个人才竟将其所在的公司购买下来，由此可见，延揽人才也是文戏武戏都要唱，甚至是无所不用其极的。
借：不求所有，但求所用。在公司自身条件不许可，或所需人才本身的条件不许可的情况下，公司可采取借用智慧的方式来解决。通常的方法是聘请顾问、临时雇用等。
挖：不惜挖对手墙脚。对于自己特别需要的人才，采取挖的方式从社会机构、国家机关、科研院所、竞争对手那里挖掘过来。手法有直接挖，有借助猎头公司实现的。
组：搭配人才的最佳匹配。由于社会分工愈益精细，也就自然形成了一个组合的世界。正是这种组合，大的如波音飞机，小的如耐克皮鞋，其生产散布于各地。对人力资源来讲，组合的是内部与外部的人才。由此也带来公司组织体系向扁平化的矩阵项目结构演变。应该说，组合是人力资源实现物化的枢纽，组合的优势程度决定着人力资源的作用发挥，它能使无序的人力资源有序配置。
发：分为人力资源的开发和自我发挥。这是人力资源再生及作用程度的关键。公司对人力资源的开发一是静态的借助学习型组织的形成，达到开发个人能力的目的。二是动态的利用岗位机遇将其潜能潜质进行加工。自我发挥则是一在岗位上自我发挥，二对其他岗位或全局的审度，三是随机事件中爆出亮点。
值得借鉴的是日本的做法。日本人从1960~1970年用57亿美元向世界购买了2．57万项专利，结果用15~20年的时间达到了世界先进水平。如果自行研发，将至少耗费2000亿美元，应该说专利是其先决条件。而组合这2．57万项专利则是关键的问题。在人力资源方面，同样是如此且比专利的作用更大，因为人是它们的载体。日本在经济发展达到一定程度之后，一方面继续其购买专利的方法，另一方面在国外设立研究机构以直接使用世界先进人才。现在日本在国外有160多个研究机构散布于世界各地特别是发达国家，直接吸揽了当地出类拔萃的专家、人才，间接聘雇的人才更是难以计数，这是日本公司完成了其发展初中期阶段之后，为抢占信息、管理技术等制高点而采取的战略性措施。因此，中国的公司也必须重视用“组合拳”的方法加大吸揽人才的力度，抢占人才制高点。
