现在，侯为贵显然认识到必须让员工重新正视这个近在咫尺，却越来越远的对手—华为。“我们和华为是长期竞争。我一直强调，要敢于竞争，但有些不规范的手段，我们不会首先做出来。这是企业诚信的需要。但人家和你竞争，你老是君子也不行，过去说以其人之道还治其人之身。后发优势还是要有的。面对竞争要有这样的勇气。”
2010年3月30日，在中兴2010年第一次临时股东大会上，侯为贵突然宣布：开拓中兴国际业务，并一直领导公司营销部门的史立荣成为公司新的总裁，而一直被外界普遍视为侯为贵接班人，并被看好的殷一民，从此只担任执行董事一职。尽管之前几个月就出现了殷一民将离任的传言，但这则消息还是引起了不小的震动。
也是在这一天，华为高调宣布了自己的2009年年报。在这一年中，华为创造了1 491亿元的收入，利润高达183亿元。根据这一数字，它已经成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备商。相比之下，中兴2009年的收入和利润分别只有603亿元和24.58亿元。在报告中，华为还特别公布了一个数字：国内合同销售额100亿美元。
100亿美元，这是一个具有高度针对性和暗示性的数字。2004年殷一民就任中兴总裁时，领到的一个主要任务就是在2008年实现100亿美元的合同销售额。而此前，侯为贵公认的比任正非更成功的地方，便是更早地解决了接班人难题。虽然官方的解释是殷一民身体欠佳主动请辞，但外界还是更相信中兴与华为近些年差距的扩大才是导致殷一民离任的原因。过去，两家公司曾不分伯仲，但现在中兴的规模已经降到华为的1/3左右。虽然不排除华为的数据可能有一些水分，但可以肯定的是，在经由媒体一边倒的添油加醋之后，中兴的士气已经受到了严重打击。
但这也可能不是侯为贵作出这一决定的真实原因，因为客观来讲，殷一民并非干得不够出色，实际上正是在他的带领下，公司在产品和技术上有了长足的进步，他也并非没有按时在2008年完成这100亿美元的目标，问题的关键很可能是，侯为贵感到必须对此有所回应，给投资者和外界一个交代。
对他而言，在未来的很长一段时间内将不得不接受的一个现实就是：即便西方的复仇并非不可战胜，即便中兴在未来的融合潮流中不乏自己的优势，但任正非将注定是他始终难以摆脱的一个对手，甚至可以说，是最主要的对手。在这个对手的映衬之下，尽管在过去几年中兴也保持了远高于西方设备商的增长速度，但这远远不够，因为华为更好的表现将评价的标准整体提高了。
在投身深圳的创业洪流之前，教师气质已经在42岁的侯为贵身上打下了无法磨灭的烙印，或者说，他天生就是一名称职的教师，为人谦虚、包容，对下属总是循循善诱，充满慈父般的温情。相反，小他两岁的任正非却是一派典型的军人作风，强势、雷厉风行，严格结果导向，对下属奖惩分明，对敌人的打击不择手段。
两人的命运似乎早在冥冥中就注定要发生某种关系。侯为贵出生在南京，但最终却来到地处陕西的一家军工单位，与出生在贵州、籍贯江苏、在西南某部队搞研究的任正非同样归属军事系统中人。随后，在20世纪80年代初的几年里，两个已届不惑之年的老男人竟然不约而同地来到了深圳，并且都抱着一颗要干出一番事业，为中国的崛起作出一番贡献的雄心壮志。
20世纪80年代的深圳街道很小，商业区和社交场合更小，因此可以想见，两人一定不止一次碰面过，直到有一天两个人同时出席某个会议。关于这次会议，侯为贵已经记得不是很清楚了，只是隐约想起他可能就是在那个场合里第一次见到任正非的。
“我们都是去开会的，这个行业不大，彼此算是认识了，但没怎么聊，他们那时刚刚创业，很有干劲。”这是他关于这次历史性会面的全部记忆。那时的中兴已经走上正轨，而且戴着国有企业的帽子，而华为仅仅是一家没有名分、刚刚起步的民营企业。可以想见，任正非在那样的场合一定还是个不怎么受待见的小角色。但这也是两人最后一次以一种相对友好的态度出现在同一场合。
从那以后，仅仅有过一次正式见面的他们开始在一种似乎完全不受各自控制，但注定在彼此为敌的轨道中越陷越深。尽管已经10多年过去了，想起这个老对手，侯为贵首先想起的不是这次稍显友善的会面，而是1998年两家公司对簿公堂。那时，两家公司均认为对方在销售时不该用夸大的方法比对彼此的产品，但显然侯为贵对首先发起诉讼战的任正非不能原谅。“做营销怎么能那样呢？”许多年后，每当提起这场官司，侯为贵仍然百思不得其解。
1998年这场官司对两家公司的关系是一个转折点。在这之前，中兴处于领先位置，而华为是跟随者。侯为贵身上似乎具有一种敏锐把握政治风向的超常智慧，这在中国改革开放最初的若干年是至关重要的。他不像很多急于摆脱经济上贫困的纯粹的创业家那样，将自己定位于一个完全的创业者的角色，而总是努力保持与当时根正苗红的军工及国有背景的老东家在利益上的联系。即便后来侯为贵有机会重新组建公司时，也没有忘记这点，几乎是以半买半送的方式使老东家继续成为最大的股东。这令中兴在万门交换机之前都一直领先于华为。
后来，正是这种智慧让他从一开始就坚持对中国提出的3G标准—TD-SCDMA进行投资，并最终成为最大赢家。他的判断充满智慧：“万一TD-SCDMA失败，国家的损失一定大于我们企业，何况政府给了TD-SCDMA100多兆的频谱，这是最宝贵的资源。”但任正非却不敢有这样的自信，既然把握不准，他就干脆不干或消极地干。
尽管任正非在体系内有着比侯为贵更为显赫的成绩—他因为领导研究工作出色，曾经出席过1978年的全国科学大会，但他似乎在如何将自己的事业与大环境保持某种适应方面有所不及。只是后来当他意识到了这点后，很聪明地将公司从纯私有转向了集体所有制，这样华为就可以享受到部分体制内的便利了。
但任正非也有侯为贵所没有的优势，他的军人背景让他对一支优秀的军队所必须奉行的那些管理原则了如指掌，并且身体力行。而这些原则在中国公司挑战西方公司在电信设备业的垄断地位时就显得非常有效。
一场战斗就好比一个项目，而一场出色的战斗就需要指挥官（项目经理）对陆海空等各军种进行充分调动和合理使用，而这恰恰是矩阵式管理的精髓，也是被公认为最理想的高科技业管理方式。
任正非不但对这种指挥模式坚决贯彻，而且从一开始就具有向这个世界上最强大的对手“亮剑”的勇气和明确以“世界第一”为目标的雄心，并将其写入《华为基本法》，使其成为每个员工的一部分。军人有一个天条，就是以服从为天职，以消灭敌人为目标，为此甚至可以不择手段。而这也成为任正非管理原则中最有特色的一点—超常的执行力和一旦选定主要矛盾便不惜一切达成目标的“压强原理”。
比如，任正非会高调宣布，“华为永远不进入服务业”，或者“永远不进入手机”，又或者“10年后三分天下华为将有其一（说这话时华为刚刚成立不久）”等，他这样做只是在向公司员工表明：眼下最重要的任务是在设备领域打一场大胜仗，至于其他的，先放在一边。他深知，决定一场战争输赢的，实力只是一方面，士气或者说气势才是最重要的。
当他着手在员工、客户和公司之间编制起一张绵密的利益网络时，他全心经营的这个气场就成为最后、也最关键的一环，而接下来，他的任何一个手势都能产生迅速的响应。
可以说，他几乎从一开始就是一个造势的高手。他刻意与媒体保持距离，但这并不妨碍他成为一名操纵媒体的天才，他有意将华为和他本人塑造得很神秘，然后媒体发现了一个敢于向西方巨头挑战的个性鲜明的人，于是竞相追逐，但那人总是处于可望而不可即的高处，只是偶尔从他的片言只字中了解他的动向，比如《我的父亲母亲》、《华为的冬天》，“让听得见炮声的人来决策”，而越是这样，媒体对他的追逐就越坚决。
同时，由于华为是非上市公司，它就可以将这种神秘肆意发挥。如果它不愿意，它完全可以不对外界公布自己的任何信息，即便它从2006年开始就发布自己的年报。但从那一刻起，一些人就开始怀疑其到底在多大程度上反映了华为的真实状况。
但这又有什么关系呢？它不是公众企业，即便它只是将年报作为其造势的一种手段也无可厚非，它需要的只是让客户相信它，从而尽快与它建立合作；让员工感到公司的未来一片大好，从而更有干劲；让对手感到可怕，从而动摇信心。
为了同样的原因，华为拼命申请专利，拼命在全球签订LTE试验网合同，每次一家西方公司出现可能被收购的情况，华为立刻透露自己有意参与收购的信息，或者即便不主动表示，也会听由相关谣言流传。所有这一切还是为了一个目的：向公司内外传达一种气势。
相比之下，中兴却总是显得那么束手束脚，那么透明，几乎没有任何秘密。有关它的一切都以公文的形式发布在媒体上，在这里，不允许任何“可能”、“即将”等带有预测和模棱两可的数字。侯为贵的讲话几乎总是四平八稳，就像白开水一般，如果不是有心人，你可能很快就会在毫无起伏平仄的调子中昏睡过去。对于不满，他最多会说“很严重”、“要更加努力”。
于是，一旦任正非认为中兴是一个重要的对手，而且必须彻底消灭时，他几乎不用花精力去搜集信息，这个对手的一举一动就了如指掌。事实上在1998年华为对中兴首先发起诉讼时，他就已经决定这样做了。对待竞争对手时，他几乎总是激情满怀、欲除之而后快。当他决定这样对待中兴时，据说一个作为日常组织形式的“打中办”便成立了，这个组织的任务就是不惜采用一切手段来打击中兴。
于是，在过去的10多年里，只要你发现中兴有任何利好或利空消息发布，一定可以在同一时间发现一两条与华为有关的利好的消息被广为传播。就拿TD-SCDMA来说，虽然一般认为中兴在总体份额上要领先一些，但华为也会自信地宣称，“我们在TD-SCDMA三期招标中领先于对手”。对它而言，事实并不重要，重要的是彻底在气势上压倒对手。
也许在任正非眼里，尽管西方公司是更为强大的对手，但是它们的商业模式完全不同于中国公司，华为真正的对手只有一家—那就是与其在商业模式上完全雷同的中兴。只有消灭中兴，华为才能确保自己的每一次胜仗成为真正的胜仗，只要中兴存在，就会在价格上对其构成威胁，从而大大侵蚀它的利润空间。所以，必须在华为自身的极限到来之前彻底消灭这个对手。
当任正非将这种造势天分与不惜一切达成目标的霸气及执行力相结合时，华为便变得所向披靡。20世纪90年代对中兴的首次超越就是这样达成的。一旦任正非获得了第一笔积累，他立即开始实施自己的攻坚战略，选定了当时最主流的万门交换机（固话）和GSM/WCDMA（移动），甚至冒着一旦失败就跳楼的风险也在所不惜，集中精力歼敌之精锐，就能从士气上将敌军打垮，从而减少伤亡。
相反，侯为贵却采取了一种循序渐进的策略，并没有立即投入万门交换机，而是投入了2 500门交换机，尽管这使它更快实现了商业化，并取得了市场上的领先，但当华为的万门机在1995年投入市场后，华为的胜出已成必然。
