华为的崛起之梦
三分天下，华为将占一份
在外人看来，华为创始人任正非是个低调做事、不爱出风头的人，他甚至推辞了“改革开放杰出100人”的荣誉称号。面对记者的疑问，他只是说“想集中精力搞搞华为”。然而，熟悉他的人都知道，任正非是个非常有雄心壮志的人，他非常擅长激发员工的激情，经常给员工讲故事，谈未来。华为诞生后不久，任正非就提出了自己的梦想：做一个世界级的、领先的电信设备提供商。他逢人就讲：“人们说十八世纪是法国的世纪，二十世纪是美国的世纪，二十一世纪是亚洲的世纪。这不正是一线曙光？”
1994年的华为，虽然小有所成，但是仍然处在通信市场的中下层，谈起高端产品，人们想到的只有爱立信、北电、诺基亚、西门子等，很少有人听过华为。
也正是在1994年，向来以低调示人的任正非，发出了令人震撼的十年狂想：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”
后来的历史发展，实现了任正非的愿景。十年后，当华为与中国电信签署合同，成为中国电信最大的战略伙伴，并且在巴黎设置欧洲地区部的中心时，华为已经在世界通信巨头中站稳了脚跟。又过了一年，华为成为英国电信的21世纪网络供应商，仅海外收入就达到200多亿美元。
然而在当时看来，任正非的愿景，更像是一场不切实际的春秋大梦。到底是什么给了任正非这样的自信与魄力呢？
C&C08带来成功的曙光
话题还是要回到交换机，正是在交换机上取得的成果，给了任正非成功的希望。
JK1000的研制，让华为体验了一次什么叫“喜忧参半”。一方面，华为人凭借自己的努力，成功制作了JK1000，积累了宝贵的经验和服务口碑，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础。另一方面，JK1000在市场上的失败，也让华为认清了现实：市场自有规律，要做符合市场需求的产品，而不能按照自己的意愿做产品。
1992年，数字交换机的技术已经成熟，华为的财务状况也很不错。那一年，南方的房地产市场如火如荼，任正非也非常清楚，房价一定会上涨，但是他同时也明白，制造业是一个国家的立国之本，永远不会落伍，华为必须坚守自己的岗位，做好自己的事情。
在JK1000前途未卜的情况下，华为公司仍然将大部分资金和公司最优秀的人才全力投入到新产品的研发中。这是华为在生死关头的奋力一搏，如果失败了，恐怕任正非真的要实现自己说过的话，从窗口跳下去。
华为的新产品被命名为C&C08，是一款2000门数字程控交换机。研发的重任落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上，他们是任正非的心腹，任正非对他们予以厚望。
华为当时的研发水平还不高，一些现在看来十分简单的问题，在当时往往需要几天时间才能完成。为了保证研发的效率，华为从各地大规模招兵买马，其中大多数是刚刚毕业的年轻人，只有个别人是来自通信科研机构和邮电学院的老手。不过，这些年轻人干劲十足，领悟能力很强，很快就掌握了通信技术的基本原理。
万幸，C&C08最终研制成功。还没等测试全部完成，项目组成员就迫不及待地将产品运到浙江义乌了。义乌方面给予这款交换机很高的评价，因为它不仅技术水平很高，还实现了本土化定制，满足了电信局在某些方面的特殊要求，例如话务统计、终端操作、计费等，使得操作更方便。
C&C08 2000门交换机在义乌的成功，让华为公司的所有员工都感到兴奋，就连平日里一直紧绷着脸的任正非也露出了笑容，但是他在庆祝成功的同时，还是没有忘记提醒员工：“交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”
华为启示录
军人出身的任正非拥有非比寻常的意志力，他敢打苦仗，敢打硬仗，又有十分长远的目光，在1997年的文章《华为的红旗还能打多久》中，他写道：“十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经‘山雨欲来风满楼’了。只有在革命中，才会出现新的机遇。”
任正非一边高喊“活下去”，一边却又在给员工谈愿景，这似乎是一件自相矛盾的事情。其实，这很好理解。华为只有好好活下去，才有机会实现曾经的梦想。
华为成立至今，已经是一家拥有32年历史的企业了，对于中国民营企业来说，已经可以算是一家老牌企业了。在改革开放的大潮中，曾经出现无数家优秀的中国民营企业，有些甚至成为MBA的教学案例，但是仅仅32年时间，大部分都倒下了。在这32年间，任正非见证了太多企业的衰亡，从“枪林弹雨”中走出的他，更能体会实现梦想是一件多么困难的事情。生存不易，华为只有活着，才能实现梦想。
三足鼎立，华为要占其一
从群雄并起到一枝独秀
20世纪90年代，伴随着中国经济的快速崛起，中国的通信行业也迎来了高速发展期。政府引入了竞争机制，将原来的中国电信一分为四，成为移动、电信、网通、联通四个运营商。高速的发展和激烈的竞争，使得中国的固话普及率急速提升，固话初装费从原来的5000元逐渐变为免费，固定电话的用户数也在成倍提升。
虽然市场被“七国八制”瓜分，但是中国的本土企业也在悄悄生长。其中具有代表性的四家公司——巨龙、大唐、中兴、华为，被合称为“巨大中华”。其中，巨龙通信是由中国邮电部门下属的八家企业在1995年共同投资创办的；大唐电信是由电信科学技术研究院控股，1998年在北京注册成立；中兴通信成立于1985年，属于公私合营企业，国有股处于控股地位；只有华为，是不折不扣的民营企业，完全凭借自己的能力，在中国通信行业的红海中站稳了脚跟。
创业初期，华为不仅要面对思科、朗讯等国外企业，还要应对国内的竞争。“巨大中华”的出现，很快让中国装上了世界第二大规模的通信网，但是在质量上还有待提高。当时的“巨大中华”都无法从正面挑战国外企业，因此只能保存实力，从对手没有重视的地区做起，也就是“农村包围城市”的战略。面对强敌，“巨大中华”选择了相同的策略。华为是最早决定走“农村包围城市”道路的企业之一。任正非从毛泽东文集中学到了生存的智慧，他把革命斗争的策略用在商业战争中，帮助华为获得了难得的发展空间。
从资源和技术实力上来看，很长一段时间内都是巨龙和大唐占据优势，而中兴、华为处于劣势。巨龙、大唐位于北京，受到政策的很多照顾，科研经费较多，又能直接吸引北京众多高校的人才，但是这也使得他们缺乏市场意识，最终被中兴和华为甩在身后。
在万门交换机研制出来以后，“巨大中华”的差距还不明显，在对待接入设备时，四家做了不同的选择，终于使得四家越走越远。中兴和华为在交换机市场一片大好时，就已经在着手研制接入设备，为的就是抢占未来的市场，以免在科技竞争中掉队。巨龙和大唐则对接入设备很不看好，因为当时的接入设备还很不成熟，他们认为这完全是在浪费时间。然而，中兴和华为很快给出了自己的答卷，他们的努力获得了市场的认可，于是很快瓜分了市场，此时巨龙和大唐只能后悔莫及了。等到后来的移动市场兴起时，巨龙、大唐的竞争力被进一步削弱，市场逐渐萎缩。
1998年，华为将自己的无线GSM解决方案推广到全国市场，并且把触角探向欧美地区，这是世界的核心市场。这一年，华为的销售额达到89亿元，中兴超过40亿元，巨龙超过30亿元，大唐销售额最小，为9亿元。
万门交换机奠定胜利的基石
20世纪90年代，中国本土企业迎来了一波高速发展的好时机，华为也不例外。C&C08 2000门交换机的成功，让华为看到了成为世界一流企业的希望，大家认为，只要继续做2000门交换机，做到最好，就一定可以在行业内站稳脚跟。然而也有人提出了不同意见，其中就包括李一男。李一男戴着一副眼镜，说话声音很小，在读华中理工大学硕士二年级的时候，就已经加入了华为，他没有什么经验，也没有什么阅历，唯一有的就是满腔的热情和一身的技术。他找到郑宝用，建议公司尽快开发万门机。
从2000门到万门，这跨度可不小。华为内部的很多人对此表示反对，大家都觉得2000门已经够用了，当时华为的主要市场在农村，而且都是乡级以下的电信局，根本用不了万门。
任正非起初也犹豫过，他知道这一步迟早要迈出去，但是未必要立即去做。再三思考之后，任正指定郑宝用挂帅，李一男为主要负责人。为了给万门机开发人员鼓劲，郑宝用给大家开会，并拍着胸脯说：“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”大家听了觉得很受鼓舞。
万门机的研制并非一帆风顺。一开始，李一男试图向上海贝尔、富士通等学习，用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，但是经过讨论之后，大家发现这种方案不可行，还白白浪费了几十万美元的费用。这一次的失败经历，给大家的心里蒙上了一层阴影，谁都明白，公司承受不了更大的失败了。
后来，郑宝用和李一男经过讨论，想到了一个新办法，他们用光纤代替电缆，将各个模块连接起来。光纤非常适合远端市场，不仅比电缆更便于维护，还满足了中国广大农村地区的需求。但是怎样才能将这么复杂的交换结构和多处理机控制结构做出来呢？李一男经过反复试验，发现已有的光纤传输或光纤网络技术都无法满足产品的要求，便创造性地提出了准SDH技术的设想，事实证明这在当时是最先进的一种实现方式。
经过华为公司上下齐心的努力，C&C08万门机终“于千呼万唤始出来”。万门机刚一出现，就在市场上大受好评，卖了几十万台，成为国内公用电话通信网中的主流交换机。
自从创业以来，任正非和华为的员工历经千辛万苦，才勉强让华为活了下来。万门机的成功，让他看到了实现梦想的可能。在最后验收时，任正非专门从深圳赶到了江苏邳州。晚上，在大家的住处，他和研发工程师们聊天，他激动地说：“十年后，华为要和美国电话电报公司、阿尔卡特三足鼎立，华为要占据三分之一的天下！”
阿尔卡特是一家法国电信设备制造商，是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者；美国电话电报公司是美国第二大移动运营商。这两家都是世界级的电信设备巨头，与他们相比，当时的国内厂商就像和大象一起行走的蚂蚁，完全没有可比性。
所有人都知道老板这是在为大家鼓气，但是没有人知道，任正非的雄心壮志很快就会变成现实。十年后，华为已经进入世界电信设备一流供应商的行列。
华为启示录
仔细观察任何一个伟大的企业家，我们会发现他们身上有一个共同点，就是他们都拥有伟大的理想。在创业之初，他们的脑子里就有一个清晰的方向，他们知道要把企业带向何方。任正非就是这样一个人，他自己拥有理想，也要求员工拥有理想，然后为之努力奋斗。
任正非问过员工一个问题：“2000年以后，华为最大的问题会是什么？”所有人都不知道该如何回答。
任正非半开玩笑半认真地说：“是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了在阳台上晒钱，否则你的钱全发霉了。”
他要求在场的所有员工把这句话记下来。有的人记下来了，有的人没有照办。有的人亲眼见证了这句话变成现实，也有的人在2000年之前就选择了离开。
任正非的理想很简单，就是把华为做到最大、最强，当那一天真的来临时，他才可以安心地对近二十万华为员工说一声：“华为活下来了。”
烧不死的鸟是凤凰
华为需要勇者，而非庸者
1987～1995年是华为发展的第一个阶段，在这个阶段内，华为的主要任务就是求生存。在这段时期内，孙亚芳、郑宝用等重要人物纷纷加入华为，构成了最初的领导团队。1995年之后，华为已经基本度过了艰苦创业的初期阶段，规模稳步扩张，业务开始迈向国际。然而也就是在这段时间，华为迎来了新的挑战，创业时期的一些管理干部，已经很难跟上企业发展的需要，曾经为华为建立功勋的元老，现在却成了制约华为发展的瓶颈。
直到2004年，华为始终面临着巨大的挑战，甚至差点“死掉”，为此华为不得不从自身寻求突破。华为在人力资源系统、管理体系、流程体系等方面进行的变革，几乎都是在这几年时间内完成的。
华为在成长过程中遇到过无数次艰难坎坷，为此华为不得不对自身进行深层次改革，包括人力资源改革、组织改革，以及战略改革等。假如改革取得成效，华为就能迈上一个新的台阶；假如改革失败，华为就不得不在原地徘徊，坐失良机。
华为必须展开一次大刀阔斧的改革，方能浴火重生。
任正非有他温柔的一面，作为家中的长子、几个子女的父亲，他默默地承受着来自家庭的重担，从来没有一句怨言。他在公司开会时，几乎不提“转型”“变革”这样的字眼，而是喜欢说“改良”“改善”。但是残酷的现实迫使他放下个人情感，华为需要的领导人是一个能够始终保持清醒、杀伐决断的勇者，而不是优柔寡断、碌碌无为的庸者。
1996年1月，新年到来的喜悦还未远去，华为的市场部就迎来了一次大变革。由市场部总负责人孙亚芳亲自带头，一直到各个区域的办事处主任，市场部的所有正职干部，都要主动辞职，重新竞聘上岗，这就是“市场部集体大辞职”。干部们一手拿着述职报告，一手拿着辞职报告，重新参与竞聘考核。这一次，市场部有30%的干部被筛选下来，其中就包括市场部代总裁毛生江。
站在员工的角度来看，“集体辞职”无疑是非常残酷的，它意味着员工必须跟得上华为前进的脚步，否则就会被淘汰。但是大家也很理解这种机制，不这样做，华为就无法始终保持竞争力，同时这对于那些勤奋能干的同事来说是非常不公平的。
没有新陈代谢生命就会停止
在华为公司，曾有这样一条不成文的“规则”：在2001年之前进入华为的属于“老人”，从2001年开始进入华为的统称为“新人”。“老人”由于进入时间早，因此工号较小，分到的股票较多，有些人的分红甚至比工资还高。相比之下，“新人”的运气就没有这么好了，因为入职的时间晚，“新人”即便水平很高，收入也无法跟“老人”相比。这是非常不公平的，会让“新人”看不到上升的可能性，从而消磨奋斗欲望，也会让“老人”失去进取心，躺在功劳簿上吃老本。
为了确保竞争力不会下降，华为必须打破这种不合理的弊端。此次“市场部集体大辞职”，主要就是华为想要借此打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题。在这次离职运动中，其中一条很具有代表性意义的措施就是，为员工重新排列工号，让工号失去多余的涵义。
华为启示录
华为是一家很“不讲情分”的公司，华为人早已形成了“能者上，庸者下”的共识。华为会根据员工的贡献，给予丰厚的报酬和奖励，但不允许吃老本。
华为要求员工进行自我批判，“以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗，长期坚持自我批判”，这是华为的价值观。自我批判不是要让员工变得自卑，而是要正视自己的弱点。任何人都会有弱点，有弱点不可怕，可怕的是无视弱点，自我欺骗。蒙起头来当鸵鸟不会让危险消失，只会让自己越陷越深。
华为始终在自我批判，虽然它现在已经是一家规模庞大的企业，但不可避免地会出现大企业病，但是华为人仍然在不断进步、不断改进，而不是停留和沉溺于自我否定。企业应当如此，作为个人，我们也应当如此，要对照任职资格标准，拼命学习，不断修炼和提升自己。
曲折之后一定会赢来胜利
错失是为了迎接更广阔的未来
20世纪90年代中期，C&C08交换机的成功让华为迅速崛起，凭借着优良的性能和低廉的价格，华为在国内迅速占领了市场。到1998年时，C&C08交换机在国内全年销量达到1070万端口，成为国内最畅销的数字程控交换机。
就在公司上下集中精力攻克C&C08交换机时，华为遇到了另一个难题。当时W-CDMA（码分多址）还处于R99讨论阶段，国家也在等自己的TD-SCDMA（时分一同步码分多址）成熟，3G牌照迟迟不落地，而中国电信正在从日本引进小灵通。很多公司纷纷推出小灵通业务，尤其是中兴通信和UT斯达康，依靠小灵通业务的高速发展，在规模上逐渐逼近华为。
在这种情况下，华为的内部人员向任正非提交了一份申请，建议开展小灵通业务。任正非经过深思熟虑，否决了这项提议。他认为，尽管小灵通在中国市场上有着旺盛的需求，但这是由于中国技术水平落后导致的，从技术上来说，小灵通已经处于落后状态，有比它更先进的3G技术。任正非告诉员工，这只是个短暂的机会，无法获得长期的发展，小灵通注定会被淘汰出局，华为要坚定不移地走自己的道路，不能变成一个机会主义者。
于是，在小灵通火热的年代，华为没有参与其中，而是将巨额资金和大量人力投进了当时在全球还没有商用的3G研发中。在竞争对手如日中天的2002年，华为却意外出现了成立以来的首次亏损，而任正非的这一举动，也被业内视为最重大的战略失误。面对任正非的一意孤行，很多人感到不解，他们无法坐视眼前的机会白白溜走，于是离开了华为，进入了在当时看来更好的企业。
后来的事实证明，正是由于任正非当时坚持让华为在3G技术上的持续投入，才创造了今天的华为，而当时占领了小灵通市场近半壁江山的UT斯达康，则成了一个真正的机会主义者，在后来的3G主流市场上成了边缘角色。
任正非曾多次向华为的管理层强调：客户需要什么，我们就做什么。所以，作为一家科技企业，华为不能“唯技术”，而要贯彻“以客户为中心”的指导方针。为此，任正非做过一些统计，那些破产的企业，并非输在技术不先进上，而是他们在技术发挥上没有考虑到客户的需求，从而使其产品无法为人们认可和接受，久而久之，它们的企业也就无法经营下去了。
华为启示录
华为光环的背后是无数次的失败。任正非有一次在会议上说：“华为茫然中选择了通信领域是不幸的。这种不幸在于，所有行业中实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水。”
通信行业的竞争极其激烈，就连国际上的一些知名企业也难逃覆灭的命运，更别提起于微末的中国民营企业了。二十世纪八九十年代，中国涌现出一大批小作坊、小企业，他们都希望能够在通信市场的大浪潮中分得一杯羹，然而绝大多数都在市场竞争中被淘汰出局，最终活下来的只有几家而已。正是由于长期生活在这样的环境下，华为人将“活下来”看得比什么都重要。
无论商业模式发生了怎样的变化，商业的本质都是不会变的，就是要用优质的产品和服务为客户创造价值，而这正是华为一直以来的传承。接二连三的胜利，也让华为人更加坚定了自己的信念：尽管前路曲折，未来一定会赢！
