创业过程中很多人感到生意难做，其实不然。因为只要人类存在，生意就永远存在，关键是要看你怎么去做。善于开动脑筋，就不愁没有发展思路。
这方面比较典型的例子是，外资花旗银行的一对一营销案例。
没提一对一营销的解释是苍白无力的
2002年4月初，花旗银行在上海开设了个人外币存款业务后，由于对存款不足5000美元的客户每月要收取6美元的服务费，而被一位上海市民告上法庭——几乎在所有中国人的概念中，银行存款只能越存越多、哪有越存越少的道理呢？可实际上，这里就牵涉到一个客户关系管理（CRM）中一对一的营销问题。
花旗银行在我国推出这项业务时，我国的管理界、营销界已经持续了两三年的客户关系管理热潮，对一对一营销已经不能说很陌生了。客户对这种做法还颇有非议，真正实施一对一营销的企业并不是很多。
正是在这种背景下，花旗银行的服务收费才引起了轩然大波，以至于客户要上法庭讨个公道。
按照字面理解，“客户关系管理”实际上就是把我们过去所提的“顾客就是上帝”的口号进一步程序化、系统化。
既然顾客就是上帝，而每位上帝的要求又不可能都一样，所以推行一对一营销也就是题中应有之义。
花旗银行负责人在解释他们的服务收费规定时表示，之所以这样做，主要原因在于开业之初客户不多，与其为10000个人同时提供质量不高的服务，还不如集中为100个人提供高质量的服务。
不过，这样的解释是苍白无力的。因为它没有理直气壮地点到问题的实质——“一对一营销。”如果他们理直气壮地提出，我这是为客户提供一对一营销的服务收费，客户也就不会有那么“充足的理由”了。
试想，如果他们只想为100个人提供优质服务，那么就应当按照先来慢到的先后顺序，或者通过随机抽样的方式为客户提供服务，而不是对一部分（如存款低于5000美元的）客户另眼相看。
一对一营销要求区别对待不同客户类型
众所周知，客户关系管理通常分为三个部分，即运营型、分析型、协作型。花旗银行的客户在这里属于分析型，它在管理客户关系的时候，遵循的是以下途径：
首先是对客户特征进行分析，判断各种客户对自己所具有的价值，分析企业所存在的风险和影响作用；
其次是对营销活动进行管理，其中主要包括客户对它所推出的各项活动有什么反应；
再次是对客户行为进行分析，包括与客户接触的方式和内容，客户的忠诚度、留失率等方面；
最后是对销售机会进行分析管理，这是建立在客户关系管理基础上的最终目的。
从中可以看出，无论是一对一营销还是普通的营销方式，区别对待客户、更好地满足客户需求，其内在要求都是一样的。
根据世界级管理大师Peppers和Rogers的理论，从客户对企业所存在的价值来看，所有客户都可以分为三类，即最有价值的客户（MVC）、最有成长潜力的客户（MGC）、负值客户（BZ）。
一旦进行了这样的分级管理，企业对不同客户所进行的管理方式、应当采取怎样的管理措施，也就一清二楚了。
这里特别要重点提到的是所谓的“负值客户”，实际上它是指无法为企业带来利润的那部分客户，Peppers和Rogers称之为“无利客户。”
“负值客户”不仅不会给企业带来利润，有时还会带来额外支出，所以这部分客户并不受企业欢迎。
为了不做亏本生意，企业必须采取措施限制这部分客户数量的增长，或者向他们收取适当的“补偿”费用。
从花旗银行对5000美元存款以下客户的歧视态度来看，显然他们是被划在“无利客户”之列了。
一对一营销依赖于适当的市场环境
从上述花旗银行在我国推出一对一营销策略被人告上法庭可以看出，这种国外银行业务的通常惯例，在我国还有些水土不服。其主要原因是，人们通常还不具备这样的意识。
这就是说，虽然一对一营销可以为企业带来更高的利润，可是却不能忘了，它必须依赖于适当的市场环境。企业在推行这项措施时，必须考虑到这一点。
例如，中国移动通信公司在推出1860的服务内容时就遇到这样一种情况：许多手机通话不多的客户，反而喜欢拨打1860，而且每天都要打几次，问的问题常常与业务毫无关系，弄得话务员烦恼不堪。
据说他们也曾设想采用国外同行的方式，将1860免费服务的客户对象，限定在每月通话时间超过n分钟的客户中。本来这是一种典型的一对一营销策略，可是后来因为担心推出这项措施会招致非议、甚至会遭到政府部门干预，而不得不弃之不用。
识时务者为俊杰。中国移动通信公司的想法并非没有道理。如果推出一项新措施并不能达到既有目的，甚至还会带来负面影响，那么就不能不慎重行事。
因为培育和发展客户当是企业营销的重中之重。
但不管怎么说，“智慧就是财富”必然要求企业开动脑筋，而一对一营销中就潜藏着这种巨大机会。
