俗话说“多个朋友多条路”，这“路”指的实际上就是“人缘”两字，这“多条路”中必定有一条是财富之路。
当然，这里的“人缘”并不仅仅局限于朋友交际范畴。
常常可以看到这样的情形：有些人在生意场上左右逢源、呼风唤雨，有些人则处处碰壁、麻烦不断，原因之一就在于人际关系的处理方式不同。
本篇主要通过各种案例，来阐述人缘关系在财富积累过程中的重要作用。
俗话说“人心齐，泰山移。”一个企业可以什么都没有，但不能没有无形资产；一个人可以什么都没有，但不能没有信誉。
从某种意义上说，人缘就是财富。没有资金可以借、没有经验可以学，如果没有了可靠信用，就难以东山再起。
这方面比较典型的例子是，蒙牛乳业集团董事长、总裁牛根生的创业案例。
形势逼人，促使他自己创业
牛根生1978年参加工作，首先在内蒙古伊利集团担任洗瓶工，然后担任车间主任、厂长，一直做到生产经营副总裁，曾经获得过“呼和浩特市科技兴市贡献一等奖”、“呼和浩特市首届十大青年企业家”、“呼和浩特市特级劳动模范”等光荣称号。
然而，最多的荣誉也只能代表过去。
1999年，股民们不难在《中国证券》报上看到这样一则公告：伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁不再适合担任该职，公司董事会决定对其予以免职。
这就是说，牛根生从此下岗了。
下岗后的牛根生表面上很平静，可是心里很不是滋味。他去人才市场找工作，当人家一听他已经43岁就明确表态不在考虑之列。
牛根生被免职后，原来跟着他的一批中层干部也遇到了同样的命运，容易使人联想到“一朝天子一朝臣”的断言。
这些中层干部找到牛根生说；“你被免职后可以到北京大学学习，而且还是带薪学习。可我们怎么办呢？”
这样的事情经历多了以后，牛根生萌发了自己重新创业的念头。
人心凝聚力就是巨大财富
牛根生过去在伊利集团时，年薪曾经拿到108万元。由于“钱多得用不了”，他常常把钱拿出来和中层以上干部一起分享。
当时的牛根生可能并不知道，正是因为他把当时国有企业本该给自己买车的钱给其他人买了车、把本该自己得到的奖金分给大家，才有了日后这样的人心凝聚力。
牛根生想，难道这种人心凝聚力不是一笔巨大的财富吗？
就这样，牛根生和大家的想法渐渐靠拢在一起。
在乳品行业素有“乳业怪才”之称的牛根生，在没有厂房、没有资金、没有产品的情况下，凭着自己的良好信誉很快就筹集了到了第一笔资金。
他们最初一起创业的9个自然人，都是伊利集团的员工，手中都有一些伊利的原始股票。为了创业，他们把股票卖掉，凑了100多万元现金，然后花200多元租了一个单间办公室，创立了内蒙古蒙牛乳业集团。牛根生担任董事长、总裁。
100万元资金显然不够。消息传出后，牛根生原来的部下连同他们的亲戚朋友、所有的业务关系都纷纷给牛根生投资。
他们说，“牛总以前就肯把自己的钱让我们大家一起用，现在我们把钱交给他，还有什么不放心的呢？”
就这样，5个月后，蒙牛乳业的资本金就从注册时的100多万变成了1398万元。
人才问题迎刃而解
企业最难解决的是人才问题，可是这个问题对于牛根生来说却不成“问题”，而且最早得到了解决。
令人佩服的是，处在这种境况下的牛根生，解决人才问题的手段是光明正大的，决不搞阴谋诡计。
当初和牛根生一起创业、目前担任蒙牛乳业集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌回忆说：“牛总出来时没有拉过我们一个人，相反却总是教育我们要在伊利集团好好工作。可是我们过去在他的培养下学到了很多东西，我们认为他有能力重新做好一家企业，所以还是出来跟着他干啦。”
瞄准自己优势，首先开拓市场
牛根生把最初的1398万元投资分成了三部分：300万元做广告，300万元建工厂，300万元用于对承包、租赁、托管企业进行技术改造。
请注意，牛根生在这里是先做广告，而不是先建工厂。
因为他觉得，很多企业都是先建工厂、再打市场的。可是等到产品出来了，它们已经没有足够的钱去开拓市场了，最后只能功亏一篑。
而分析自己的优势，和他一起出来共同创业的8名创业者，他们都有10多年在伊利集团的实战经验。社会上许多奄奄一息的乳品企业，并不缺乏厂房和生产设备，相反却缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，所以，自己走这条路应当没错。
牛根生把300万元广告费集中投放在呼和浩特市。由于呼和浩特市并不很大，所以广告投入后立刻产生了家喻户晓的广告效应。几乎在一夜之间，人人都知道了“蒙牛”这个品牌。
意想不到的是，第二天蒙牛乳业的广告牌就遭到不同程度的破坏。其中40多个广告牌被砸，酿成了建国以来呼和浩特市最大的户外广告被砸案，后来不得不由警方介入进行侦破。
虚拟联合
在与中国营养学会联合开发了系列新产品、所有产品上都打出“蒙牛”品牌后，牛根生就在全国各地开始物色具有厂房、设备、生产能力的合作厂家了。
他们很快就在包头市找到了一家生产冰淇淋产品的企业，短时间内隆重推出了“蒙牛”冰淇淋。
牛根生很快了解到，在我国最大的奶源基地黑龙江省，有一家经营不善的美国独资企业。他立刻带了7个精兵强将对这家企业进行托管，为该厂引进最好的设备、最好的奶源、最好的管理模式。
就这样，他们8个人赤手空拳，不但没有对该厂进行投资，反而还从该企业每年领取47万元的年薪收入。
这种合作方式，被牛根生称为“虚拟联合”——与对方合作时，只使用和支配设备、人员，而不作资产转移——他举例说，合作强调的是资源支配、而不是资源拥有。就好比上街坐车打的，你的目的只是为了到达目的地，而不是为了拥有该汽车。双方之间只有合作、使用、支配的关系，并不需要涉及到财产转移。
通过如此这般运作，在短短的两三个月时间内，牛根生就盘活了该厂7.8亿元的资产，完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。
在当年蒙牛乳业实现的4365万元自营销售收入中，有2000万元出自该企业。
无论与谁合作都很容易成功
牛根生是一个大肚量的人。在与他人之间进行的合作中，他坚持这样一条做人原则：只要自己不吃亏，利大利小无所谓。
正是抱着这样的心态，他无论与谁合作都很容易成功。
想一想就容易明白：都说合作是互惠互利，可是他现在首先不考虑自己的“利”，事情还有什么不好办的呢？
由于拥有充沛的人脉关系，牛根生办奶站一帆风顺。
例如，别人办一个奶站要投资40万元，可是他4万元都用不掉。为什么？因为在每个自然村里，总有一些人“有钱”，也总有一些人“有权。”他们两者一结合，基本上就可以做成这个奶站了。而且，这样的奶站建成后大家都非常关心，所以运作起来特别顺利。你只要保证他们的既得利益，发展速度就一定非常快。
企业发展的“宇宙飞船定律”
提到发展速度，牛根生对此体会最深。在这方面，他有一个形象的“宇宙飞船定律。”
他说，宇宙飞船有两种命运：要么无法摆脱地球的吸引力最终掉下来，要么在速度达到一定的时候飞出地球。
企业发展也是如此，一切竞争都是从速度开始的。不能实现高速成长，就只能实现高速灭亡。尤其是对于民营企业来说，就更是如此。
研究表明，1970年的世界500强企业，到1982年时仍然在这个名单中的就只剩下2/3.在全球破产倒闭的大企业中，85%都是由企业家的决策失误造成的。
所以，蒙牛乳业在后来的发展过程中，一旦确定了发展目标，就千方百计集中一切人财物力向这个目标飞速前进，以尽快占领市场竞争制高点。
同时，蒙牛乳业倡导任何人、在任何时候都可以对企业决策提出任何意见，以保证大小决策都正确无误。
善待周围的人
有一次，牛根生的儿子对他抱怨说，自己的朋友没有其他同学多。
牛根生问他，那你究竟有没有朋友呢？
儿子回答说：有，可是只有两个。
他继续问他，这两个人为什么会成为你的朋友呢？
儿子说，因为他们对我特别好。
对此牛根生因势利导地说，这表明，如果你会对所有人好，那么所有的人都可能成为你的朋友。
父子关系、母女关系为什么会成为这样的关系？归根到底是父母亲把自己的全部情感都投入到了儿女身上。其外在表现是自己亲生的，可内在因素是，你对他们好。否则，虽然他们是你亲生的，如果你不对他好，他们照样不买账。
牛根生是这样说的，也是这样做的。他特别注意对周围的人，不但是企业员工，也包括社会上各种各样的人进行感情投入。而且在这方面他很有自己的一套。
妥善处理社会关系
回首往事，牛根生不无幽默地说：“也许伊利认为我不适合做副总裁，更适合于做‘总裁’。事实上，我已经成为另一家企业的总裁、董事长。”
要领导一家大型企业前行，妥善处理社会关系的技能是必不可少的。牛根生在这方面不无体会。
在蒙牛乳业还在租赁的办公室里办公、一笔笔现金涌向这个简陋办公室的时候，就有人向有关部门检举说这里有一个非法集资窝点。
相关部门不敢懈怠，过来一查，发现居然有700多万元现金放在这里，于是马上准备按照非法集资进行处理。
这时候的蒙牛，不得不做了大量的澄清工作，又经过了很长时间的监控才消除阴影。
3个月后，蒙牛乳业搬出了租来的办公室，迁入了呼和浩特市林格尔县盛乐经济园。在蒙牛乳业征用的一块面积约7平方公里的空地上，有一片老头树。这种树虽然利用价值不大，却不能砍掉，否则就是毁林。可是为了造厂房，这片树林又不得不砍掉。于是有人告发到了国家林业局。
在这关键时刻，林格尔县县长站出来力挺牛根生：“你们自己干，如果来抓人，我去坐牢，你们把企业干好。你们一年把企业干好了，我一年后就能出来；你们两年把企业干好了，我两年后就能出来。”
他的意思是说，希望蒙牛乳业把企业办好了能够带动地方经济发展，然后种上更多、更有价值的树，“将功折罪。”
现在的蒙牛乳业厂区到处可见四季果木。牛根生说，县长信任蒙牛，蒙牛也要对得起县长的信任。
妥善处理与伊利的关系
蒙牛乳业的8大创业元老都来自伊利，90%以上的中层干部同样也来自伊利，所以，伊利集团对这400多人的出走一直耿耿于怀。
不难看出，如何处理与伊利集团的关系，是摆在牛根生面前的一道难题。
牛根生坦率地说，没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛乳业；同时也应当看到，蒙牛乳业的出现不仅没有伤害到伊利，反而使得伊利集团的发展更快。事实上，在蒙牛乳业的追赶下，伊利集团每年都以100%的速度在飞速发展。
这样的评价应当是实事求是的，看得出，有些一笑泯恩仇的意味在内。
牛根生的一句名言是“提倡全民喝奶。你不一定非得喝蒙牛奶，只要你喝牛奶就行。”
刚开始进入市场时，蒙牛乳业在第一块广告牌上就写着“做内蒙古第二品牌。”在蒙牛乳业的冰淇淋包装上，他们印着：“为民族工业争气，向伊利学习。”在推向全国的广告宣传中，蒙牛乳业经常使用“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语。
蒙牛乳业为什么要这样处处和伊利集团绑在一起？目的不外乎有三个：
一是利用伊利集团的知名度、提高蒙牛乳业品牌；
二是防止这个行业老大的任何报复性市场手段，如果要报复，必将出现一损俱损；
三是共同推出内蒙古品牌。
正是这样的大气，使得蒙牛乳业和伊利集团这两家竞争对手始终行走在健康有序的游戏规则中。
乘数效应制造出一大批富翁
凭着丰富的生产经营管理经验、旺盛的人脉关系，蒙牛乳业仅仅用3年时间，就把自己从排名在1000名之后的小企业，跻身于行业4强；销售额增长19.5倍，成为《当代经理人》评选出的2002年中国成长企业100强冠军，同时成长为“中国驰名商标。”
2004年，蒙牛乳业在证券市场非常低迷的情况下登陆海外资本市场，在香港主板挂牌上市，没想到获得空前成功，吸引了全球最顶尖的6家机构投资者的热烈追捧，从而造就了中国最豪华的富翁团队——蒙牛乳业集团内一下子冒出了5个亿万富翁、10多个千万富翁、几十个百万富翁。
蒙牛乳业开创了内地民营企业在香港上市最独特的股本结构：100%都是自然人持股，同时吸纳境外投资机构入股；管理层集体持股；在香港上市的所有中国民营企业中公司董事长的股份最少（牛根生的个人持股比例6.1%）。
这正好从一个侧面表明了：蒙牛乳业的成功，首先在于管理团队的成功，包括股权结构、经营管理、金融运作、资本运作的形式，他们都已经实现了国际化。这种股权结构为蒙牛乳业管理层提供了最强的原动力。
据中国商业联合会和国际著名调查机构AC尼尔森的报告，蒙牛乳业的“蒙牛液态奶”在我国市场的销售份额已经位居第一，市场综合占有率、市场覆盖率也位居市场前列。
蒙牛乳业的发展目标是，在企业上市后的3年内，每年每股的盈利复合增长率都不低于50%（这是企业管理层向摩根斯坦利等外资股东发表的“挑战书”上的承诺），争取2006年销售额达到100亿元。
